Опасность рассуждений

Во время первой командировки в Юго-Восточную Азию Пол Ван Рипер не был в джунглях, а служил советником в штабе и часто слышал вдалеке орудийную канонаду. Он был тогда юным лейтенантом и не участвовал в боях. При звуках канонады ему всегда хотелось включить рацию и узнать у полевых командиров, что происходит. Так он и поступал. Однако спустя несколько недель Ван Рипер понял, что радисты, которые отвечали на его звонки, так же, как и он, понятия не имели, что это за стрельба. Что-то начиналось, говорили они, а что — неясно. И Ван Рипер перестал спрашивать. Во время второй поездки во Вьетнам, когда он слышал стрельбу, он выжидал.

«Я внимательно смотрел на часы, — рассказывает Ван Рипер, — потому что в течение пяти минут не собирался ничего предпринимать. Если бы им понадобилась поддержка, они бы уже кричали о помощи. А если через пять минут все успокаивалось, не было и смысла что-то делать. Надо дать людям возможность разобраться в ситуации, понять, что на самом деле происходит. Вмешательство опасно тем, что вам скажут все что угодно, лишь бы вы отвязались, а если вы примете решение на основании внешних впечатлений, то можете совершить ошибку. К тому же вы всех собьете с толку. Они станут смотреть на вас вместо того, чтобы смотреть по сторонам. Вы помешаете им разобраться в ситуации».

Ван Рипер взял на вооружение этот урок, когда возглавил «красных».

«Первое, что я сказал своим штабным офицерам: вы будете находиться под моим командованием, но не под моим контролем, — рассказывает Ван Рипер, вторя словам Кевина Келли, эксперта по менеджменту. — Я имел в виду, что общее управление и инструкции будут исходить от меня и от старших командиров, но подразделения на местах не должны ждать приказов сверху. Они должны проявлять инициативу, смекалку и продвигаться вперед. Почти ежедневно командующий военно-воздушными силами „красных“ обращался ко мне с разными предложениями о том, как все это выполнить, как использовать общие методы, чтобы подавить силы „синих“ с разных направлений. Но он ни разу не получил от меня конкретных рекомендаций — я только ставил задачи».

После начала боя Ван Риперу не нужны были теории, рассуждения, долгие совещания, объяснения.

«Я сказал нашему штабу, что мы не будем использовать терминологию „синих“. Я не желаю слышать слова наподобие „факторы“, разве что в обычном разговоре. Я не желаю слышать о системной оценке оперативной обстановки. Мы не должны запутываться во всех этих механизированных процессах. Мы должны использовать мудрость, опыт и здравый смысл наших людей».

Такая система управления, разумеется, сопряжена с некоторым риском. Это означает, что Ван Рипер не всегда знал наверняка, как собираются действовать его войска. Это означает, что он должен был испытывать к своим подчиненным огромное доверие. По собственному выражению Ван Рипера, это «беспорядочный» способ принятия решений, но у него есть важное преимущество: разрешив своим людям действовать без согласования с ним, он, можно сказать, применил правило согласия, на котором основана импровизация. А это сделало возможным быстрое познание.

Позвольте привести очень простой пример. Припомните лицо официантки, обслуживавшей вас, когда вы в последний раз были в ресторане, или человека, сидевшего сегодня рядом с вами в автобусе. Сойдет любой незнакомец, которого вы недавно видели. Сможете ли вы опознать этого человека, если этого потребует полиция? Думаю, да. Узнавание лиц — классический пример бессознательного познания. Нам не надо об этом думать, лица сами встают у нас перед глазами. Но предположим теперь, что я попрошу вас взять ручку и бумагу и как можно подробнее описать внешность этого человека. Вот официантка. Опишите ее лицо. Какого цвета у нее волосы? Во что она была одета? Были ли на ней украшения? Верите или нет, но после такого эксперимента вам будет гораздо сложнее узнать ее во время очной ставки. Причина в том, что, описывая лицо, вы блокируете свою способность узнать его по прошествии времени.

Психолог Джонатан У. Скулер, один из первых исследователей этого феномена, назвал его вербальным затмеванием. У нас в мозгу имеется область (в левом полушарии), которая мыслит словами, а другая область (в правом полушарии) мыслит образами. Получается следующее: когда вы описываете лицо с помощью слов, ваша активная визуальная память замещается. Ваше мышление переходит из правого полушария в левое. Оказавшись на очной ставке во второй раз, вы будете опираться в своей памяти на то, что сказали о внешности официантки, а не на воспоминание о том, какой вы ее увидели. А когда речь заходит о лицах, то возникает проблема, поскольку способность к визуальному узнаванию развита у нас гораздо сильнее, чем способность к составлению словесных портретов. Если я покажу вам фото Мэрилин Монро или Альберта Эйнштейна, вы узнаете оба лица за доли секунды. Могу поспорить, что вы уже отчетливо «видите» обоих в вашем воображении. Но насколько точно вы сумеете их описать? Если вы напишете целую страницу о лице Мэрилин Монро и не сообщите мне, кого вы описываете, смогу ли я сразу догадаться, о ком идет речь? У всех нас инстинктивная память на лица. Но, заставляя вас вербализировать эту память (т. е. объяснить), я отсекаю вас от этих инстинктов.

Узнавание лиц — очень специфический процесс, но Скулер показал, что последствия вербального затмевания распространяются и на то, как мы решаем куда более серьезные проблемы. Вот вам головоломка.

Отец с сыном ехали в автомобиле с огромной скоростью и столкнулись лоб в лоб с тяжелым грузовиком. Представьте себе эту картину: искореженная груда металла и двое раненых внутри. На место происшествия прибыли две пожарные машины и «скорая помощь». Мальчика, который был тяжело ранен, вытащили первым. Его перенесли в карету «скорой помощи», и та, включив сирену, помчалась в ближайшую больницу. Дорога заняла двадцать минут. В больнице раненого переложили на каталку и быстро доставили в отделение реанимации. У дежурного врача вырвалось: «О Боже, это мой сын!» Возможно ли это?

Это задача на интуицию. Это не математическая или логическая проблема, которую можно решить системно, с карандашом и бумагой. Единственный путь получить ответ — внезапное озарение. Вам надо быстро отбросить автоматическое предположение о том, что, раз я говорю «врач», значит, речь идет о мужчине. Разумеется, нет. Врач — мать этого мальчика! Вот еще задача на интуицию.

Великан перевернул стальную пирамиду и поставил ее так, что она балансирует на вершине. Малейшее движение — и пирамида завалится. Под пирамидой лежит купюра в сто долларов. Как убрать банкноту, не потревожив пирамиду?

Подумайте над этой задачей несколько секунд. Потом, примерно через минуту запишите как можно больше деталей — все, что вы можете придумать по поводу того, как решить проблему: стратегия, подход, любое решение, пришедшее вам на ум. Когда Дж. У. Скулер проводил эксперимент с целым набором задач на интуицию, он обнаружил, что люди, которых просили объяснить свои действия, в итоге решали на 30 % меньше задач по сравнению с теми, кто ничего не объяснял. Другими словами, когда вы записываете свои мысли, ваши шансы на озарение, необходимое для обнаружения решения, уменьшаются — так же, как словесное описание лица официантки мешает вам узнать ее на очной ставке в полиции. (Кстати, решение задачи с пирамидой — как-то уничтожить банкноту, например сжечь.)

В случае логической задачи, если попросить человека объяснить свои действия, это не снижает его способности найти ответ, а в некоторых случаях даже помогает. Но задачи, требующие озарения, решаются иначе.

«Это то же самое, что происходит с сороконожкой, которую просят объяснить, с какой ноги она начинает идти, — говорит Скулер. — Или в спорте: как только вы начинаете раздумывать над ситуацией, это подрывает ваши возможности. Вы прерываете течение событий. Есть определенного типа пластичный, интуитивный, невербальный опыт, чрезвычайно важный в условиях подобного процесса».

Человек способен на исключительные вспышки озарения и интуиции. Мы можем держать в памяти лицо или мгновенно решить головоломку. Но Скулер утверждает, что эти способности невероятно хрупкие. Озарение — это не лампочка, которую можно включить в нужный момент. Это мерцающая свеча, которая легко может погаснуть.

Гари Клайн, специалист в теории принятия решений, исследовал случаи, когда люди должны принимать сложные мгновенные решения, и беседовал с начальником пожарной команды в Кливленде. История, рассказанная пожарным, была о рутинном, на первый взгляд, вызове, который он принял несколько лет назад, будучи еще лейтенантом. Пожар начался на кухне, в глубине одноэтажного дома, расположенного в жилом квартале. Лейтенант и его люди взломали входную дверь, подтянули шланг и потом, как говорят пожарные, «дали напор», поливая языки пламени, вырывавшиеся из кухни. После этого огонь должен был утихнуть, но он не утих. Снова направили струю воды, и снова это ничего не дало. Пожарные отошли сквозь арочный проход назад в гостиную, и там лейтенант внезапно почуял неладное. Он повернулся к своей команде: «Уходим быстро!» — выкрикнул он, и буквально через мгновение после их отступления пол в доме обрушился. Как оказалось, пожар бушевал в подвале.

«Он не знал, почему приказал всем немедленно уйти оттуда, — вспоминает Клайн. — Он считал, что это было экстрасенсорное восприятие. Он абсолютно серьезно полагал, что обладает экстрасенсорными способностями, благодаря которым за всю свою карьеру не получил ни одной опасной травмы».

Гари Клайн — доктор философии, человек умный и нетривиально мыслящий, и такой ответ его не устраивал. Поэтому в течение двух часов он снова и снова заставлял пожарного вспомнить события того дня, чтобы разобраться, что знал и чего не знал лейтенант.

«Во-первых, огонь вел себя не так, как полагается», — рассказывает Клайн.

Пожары на кухне реагируют на водяную струю. А этот не реагировал.

«Во-вторых, когда они перешли в гостиную… — продолжает Клайн. — Он сказал мне, что всегда держит наушники поднятыми, чтобы ощущать температуру пламени, и удивился, насколько раскаленной была комната. Пожар на кухне не мог дать такой высокой температуры. Я спросил его: „Что еще?“ Опытный человек всегда замечает не только то, что есть, но и то, чего нет, и мой пожарный машинально отметил, что огонь не был шумным. Он был тихим, и это было неестественно, учитывая, каким сильным был жар».

В ретроспективе все эти отклонения складываются в абсолютно логичную картину. Огонь не реагировал на струю воды, направленную на кухню, поскольку эпицентр пожара находился в другом месте. Он был тихим, потому что звук заглушался полом. В гостиной было жарко, так как огонь бушевал прямо под этой комнатой и жар поднимался вверх. В тот момент, однако, лейтенант не старался увязать все эти факты. Процесс их осмысления происходил за «закрытой дверью» бессознательного. Это великолепный пример метода тонких срезов в действии. Внутренний компьютер пожарного моментально и без усилий обнаружил закономерности в хаосе. Но, несомненно, самый поразительный факт того дня — спасение людей за секунду до катастрофы. Если бы лейтенант остановился и начал обсуждать со своими подчиненными ситуацию, если бы он предложил им поговорить и разобраться, что происходит, иными словами, если бы он поступил так, как, мы считаем, должны поступать руководители, чтобы решить сложную проблему, он заблокировал бы свою интуицию и все они погибли бы. Интуиция спасла им жизнь.

Это именно та ошибка, которую совершили «синие» во время учений Millenium Challenge. Согласно их системе, командиры должны были все время останавливаться и устраивать обсуждение, чтобы прояснить ситуацию. Это было бы прекрасно, если бы перед ними стояла задача, требовавшая логики. Ван Рипер ставил перед своими подчиненными совсем другую задачу. «Синие» полагали, что могут прослушивать линии связи Ван Рипера, а он стал рассылать пакеты с курьерами на мотоциклах. Они думали, что без радио он не сможет поднять свои самолеты, а он применил забытую технику времен Второй мировой войны и воспользовался световыми сигналами. Они думали, что он не сможет отследить их корабли, а он вывел в залив малые торпедные катера. И когда полевые командиры Ван Рипера внезапно атаковали, «синие» поначалу восприняли это как обычный «пожар на кухне», однако в нем было что-то такое, чего они никак не могли уложить в свои схемы. Им надо было решить задачу на интуицию, но их способности к озарению были подавлены.

«Я слышал, что у „синих“ были постоянные долгие совещания, — рассказывает Ван Рипер. — Они все пытались понять, какова же реальная ситуация. У них еще были карты со стрелками в разные стороны. Помню, я подумал: стойте — они что, занимаются этим во время боевых действий? Еще у них были все эти сокращения. Аспекты государственного влияния делятся на дипломатические, информационные, военные и экономические, в результате получается аббревиатура DIME. Они постоянно твердили об этих десятицентовиках! Инструменты делятся на политические, военные, экономические, социальные, инфраструктурные и информационные — аббревиатура PMESI. И вот так они вели все эти жуткие разговоры, сравнивая наши DIME со своими PMESI. Мне хотелось заткнуть им рты. О чем вы говорите? Вы сами знаете, что запутались в прототипах, матрицах, компьютерных программах, и конца этому не видно. Они так увлеклись механизмами и процессами, что ни разу не взглянули на проблему в целом. Они разодрали идею на части и перестали понимать ее».

«Системная оценка оперативной обстановки — это механизм, который должен был дать нам возможность видеть все и знать все, — признавал позже генерал-майор Дин Кэш, один из руководителей JFCOM. — Что ж, по всей видимости, этот механизм не сработал».