Внешняя стратегия

Кроме внутренней стратегии существует, естественно, и внешняя. Было бы абсурдно строить планы внутри компании, не согласовывая их с внешними проявлениями. Это чревато немалыми осложнениями. Внешняя стратегия заключается в…

*Лоббирование – использование влиятельности определенных лиц, положение которых способно посодействовать достижению компанией намеченных целей. Так, возможно достижение льгот, послаблений, выгодной реализации продукта, отсрочек.

*Объединение – слияние, создание совместных предприятий, соединение усилий с другими компаниями (одной-двумя) для совместной работы. Эта мера временная и при составлении соглашения в нем прописываются все пункты безболезненного выхода из временного альянса. Подобная методика действенна в случае высокой конкуренции на рынке, когда для устранения конкурирующих компаний другие объединяются между собой и сотрудничают до определенного момента.

*Кооптирование. Это способ, при котором компании (предприятия) влияют на отдельные компании или лица путем назначения на руководящие посты заинтересованных (своих) лиц. Например, компания, терпящая определенные трудности в сфере финансирования, выдвинет в совет директоров членов руководства банков или других финансовых инстанций.

*Заключение соглашений. Предпринимается для ограждения компании от всяческих непредвиденных ситуаций и колебания цен на материалы и поставляемую продукцию. Например, администрация предприятия может подписать соглашение, оговаривающее фиксированные расценки.

*Маркетинг. Компании тратят немалые средства на зондирование почвы на рынке и исследование потребительского спроса для выявления приоритетного направления дальнейшей работы. Итог – уменьшение конкурентного давления, полная определенность и стабилизация спроса.

4 вопрос

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

а. Цель, задачи, ожидания и полномочия

Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

б. Анализ внешней обстановки

Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая — формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая — сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

в. Анализ внутренних ресурсов

Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь — это использование концепции «цепочки образования стоимости».

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Аспекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последующих главах, пока же следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания.

Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

5 вопрос

Конкуренция (лат. concurrentia, от лат. concurro — сбегаюсь, сталкиваюсь) — борьба, соперничество в какой-либо области. В экономике — это борьба между экономическими субъектами за максимально эффективное использование факторов производства.

Конкурентоспособность — способность определённого объекта или субъекта превзойти конкурентов в заданных условиях.

Чем ниже способность фирмы влиять на рынок, тем более конкурентным считается данная отрасль. В предельном случае, когда степень влияния одной фирмы равна нулю, говорят о совершенно конкурентном рынке.

В научном языке существует два различных понимания термина "конкуренция". Конкуренция как характеристика рыночной структуры (конкурентность рынка, совершенная, монополистическая конкуренция) и конкуренция как способ взаимодействия фирм на рынке (конкурентная борьба, ценовая и неценовая конкуренция).

Поскольку структура того или иного рынка определяется множеством факторов, то количество рыночных структур является практически неограниченным.

Для упрощения анализа в экономической теории принято выделять четыре базовых модели:

·совершенную конкуренцию;

·чистую монополию;

·монополистическую конкуренцию;

·однородную и неоднородную олигополию