Мыслить историями

Руководство старается придать вещам строгий формат, но реальность упрямо ломает всякие рамки.

Гаррисон Кейллор [31]

С момента выхода в свет первого издания этой книги я много занималась организацией нашего дела по всему свету – от Техаса до Нигерии, от Нью‑Йорка до Нэшвилла, от Сент‑Луиса до Санкт‑Петербурга. Каждый день я слышу вымученные истории из уст деревянных лидеров, корпоративных рабов, самозваных кудесников и непризнанных героев, пытающихся творить надежду из отчаяния, щедрость из алчности и деньги из воздуха.

Эта глава посвящена обстоятельствам, которые мешают превращению историй в полезный инструмент влияния. Например, то, что случилось с сетью детских больниц Children’s Miracle Network, доказывает, что тысячи нерассказанных историй ждут своего часа, чтобы поднять цунами поддержки. Так почему же люди не делятся историями? Нет времени? На то, чтобы рассказать приведенные в моей книге истории, уходит от трех до шести минут. Нет, люди не пользуются историями, потому что думают, будто они неинтересны, или, хуже того, думают, что у них просто нет никаких историй. От этой стыдливости очень легко избавиться. Просто надо добавить к «критическому мышлению» еще один тип мышления – «мышление историями». В нашем стремлении придерживаться строгих фактов и того, что мы именуем рациональностью, мы убираем из процесса принятия решений эмоции и наглядные примеры. Но таким образом вы умерщвляете и саму историю. Три истории в этой главе – одна, рассказанная Стивом Джобсом, вторая из моего личного опыта, а третья из опыта курсов продавцов – иллюстрируют, как мышление историями расширяет перспективы и примиряет с многозначностью. И наконец, случай из практики организации Sunrise Senior Living показывает, как использовать наше искусство в компаниях.