Зависть

Как часто мы объясняем неудачную попытку сотрудничества словами «это просто зависть»? Весьма распространенное объяснение, но не всегда точное. Человек, на котором поставили клеймо завистника, теряет доверие и в дальнейшем рассматривается как потенциальный враг. Неравенство в оплате, предпочтительный доступ к ресурсам или нечистоплотное распределение кредитов неизбежны. Конечно, никто и никогда не признается в зависти. Из всех эмоций зависть считается самой низменной. Если вице‑президент по поставкам завидует вице‑президенту по маркетингу, то на вопрос, почему он не помог вице‑президенту по маркетингу, когда тот попал в трудное положение, никогда не ответит: «Я ему очень завидую, потому что генеральный относится к нему лучше, чем ко мне». Нет, сам себе вице‑президент по поставкам рассказывает другую историю, очень разумную и обоснованную: «Я был очень занят» или «Он не просил о помощи». Но порою суть ответа становится понятной по интонации, например, саркастического уточнения: «А что, ему нужна помощь?» Если вы слышите, как кто‑то говорит о фаворитизме, знайте, на самом деле речь идет о зависти, вызванной несправедливостью.

Привыкшие к постоянным ссорам братья, оказавшись в новой школе, становятся единым целым и стоят друг за друга горой, подобным же образом и руководители отделов поставок и маркетинга забудут о своих разногласиях, поняв, что всей компании грозят большие неприятности, например от конкурентов. Зависть просыпается в мелкой истории, где на первый план выходят мелкие детали, где незначительное неравенство гипертрофируется, а сами споры не имеют под собой никакой серьезной почвы. Представьте более широкую историю, подчеркните общность интересов, и вы восстановите попранное чувство справедливости. Взгляд на ситуацию с иной точки зрения или новая история могут на корню уничтожить зависть. Любая же попытка непосредственно опровергнуть наличие несправедливости грозит погружением в трясину застарелых обид, питающих чувство зависти.

Борьба самолюбий часто порождают враждебность, которая делает невозможным сотрудничество с «любимчиками». Вице‑президент по производству не станет пересматривать свои схемы, потому что ему невыносима сама мысль о том, что это поможет вице‑президенту по маркетингу успешно завершить квартал. В таких тупиковых войнах не бывает победителей. В любой, самой спаянной команде руководителей со временем непременно найдется один, который будет считать, что его недооценивают. Вместо того чтобы прибегнуть к безнадежной стратегии, которую можно выразить фразой «Вам необходимо понять…» (эти три слова восстановят против вас любого слушателя), стоит рассказать историю.

Когда вы в следующий раз окажетесь в подобной ситуации, попробуйте сказать: «Мы как те две выдры». Едва ли собеседник удержится от вопроса: «Какие еще выдры?» После этого спокойно можете рассказывать индейскую сказку о двух выдрах, которые не могли поделить пойманную рыбу. В это время мимо пробегал шакал. Услышав спор, он предложил свою помощь в дележе добычи. Выдры согласились. Шакал разделил рыбу на три части – голову отдал одной выдре, хвост – другой, а тушку взял себе, в уплату за разрешение спора. Эта история заставляет взглянуть на дело с иной точки зрения. Дав понять, что в любой конфликтной ситуации обязательно найдется свой шакал, вы сможете восстановить мир в команде.

Маленькая история помогает переместить внимание с прошлых несправедливостей на перспективу сотрудничества, что позволит избежать дальнейших несправедливостей. Но лишь при одном условии: историю следует рассказывать с неподдельным уважением к обиженному. Иначе весь эффект будет уничтожен тоном превосходства, эдаким преувеличенным терпением или снисходительностью. Стараясь покончить с завистью, отриньте сначала собственные обиды, чтобы ваш тон был искренним, уважительным и сочувственным.