Поучительные истории

Чем бы вы ни занимались, у вас обязательно возникнет ситуация, когда вам придется передавать другим свои навыки и знания. Предстоит ли вам объяснять, как писать деловые письма, разрабатывать компьютерные программы, отвечать на телефонные звонки, продавать товар или работать с волонтерами – в любом случае хорошо подобранная история значительно сэкономит время обучения. Многие приходят в ярость, когда ученики «никак не могут взять в толк суть». Вместо того чтобы биться головой о стену, почему бы не придумать историю, которая обрисует подопечным, что именно они должны «взять в толк»? При этом речь часто идет не о том, что надо сделать, а о том, как это делается. Хорошая история идеально объединяет что и как.

Если вы расскажете новой девушке‑секретарю, какие кнопки есть на телефонном пульте, она не станет от этого великой секретаршей. Но если вы расскажете ей историю о лучшем секретаре всех времен и народов миссис Арди (когда‑то она приехала в Америку из Бангладеш), умевшей одновременно успокоить разъяренного клиента, отыскать куда‑то запропастившегося генерального директора и улыбнуться курьеру из службы доставки, то этим четко покажете новой сотруднице, чего вы, собственно говоря, от нее ждете. И когда возникнет сложная ситуация, она подумает, что бы на ее месте сделала миссис Арди, а не начнет лихорадочно искать кнопку отложенного вызова.

Поучительные истории помогают объяснить, в чем смысл овладения новыми навыками. Вы никогда никого ничему не научите, если ученик не понимает, зачем ему нужны эти знания. Например, чтобы познакомить вас с компьютерной программой, я не стану рассказывать о том, что существуют какие‑то ячейки, формулы и восемь вариантов меню. Я расскажу историю о своей первой работе в одной телекоммуникационной компании. В мои обязанности входил расчет стоимости заказов. Скажу честно, для меня это была непростая задача. Я была готова разрыдаться каждый раз, когда клиент вдруг менял решение и просил рассчитать стоимость платы не с восемью, а с десятью входящими проводами. В какой‑то момент я решила разобраться с принципом определения цены. Я открыла электронную таблицу, просидела над ней восемь часов и все поняла! Я начала использовать открытый мною принцип, и расчеты пошли на удивление быстро. Два дня спустя босс заметил мой прогресс и спросил, как это у меня получается. Он сделал копии моих алгоритмов и раздал всем специалистам по продажам. Им понравилась моя схема, а я почувствовала себя героиней.

Заметьте, в истории есть неприятный момент – мне потребовалось восемь часов, чтобы понять, как обрабатывать один запрос. Но если учесть, что впоследствии я экономила три часа на каждом расчете, причем не только я, но и все мои коллеги, если учесть, что стало гораздо меньше ошибок, не говоря уже о моральном удовлетворении от хорошо выполненной работы, то труды не пропали даром. После этой истории я смогу перейти к разговору о ячейках и формулах, потому что теперь они будут иметь смысл.

Принято считать, что Платон был очень хорошим учителем. Он тоже часто прибегал к наглядным историям. В одной из них – об ограниченности демократии – философ нарисовал образ корабля. Судном командовал смелый капитан – правда, подслеповатый и тугоухий. Принимая решение, он всегда придерживались принципа большинства. На корабле был также великолепный штурман. Он превосходно ориентировался по звездам, но его недолюбливали, а человек он был очень замкнутый. Однажды корабль сбился с курса. Чтобы понять, в какую сторону плыть, капитан и экипаж выслушали самых красноречивых моряков, но никто не обратил внимания на предложение штурмана, его попросту высмеяли. В результате корабль затерялся в открытом море и экипаж погиб голодной смертью.

Эта поучительная история Платона нравится мне потому, что в ней – в силу необходимости – имеется элемент сложности. Современная тенденция сделать обучение легким приводит к чрезмерному упрощению. Если человек понимает, что от него требуется, но не понимает, почему именно вы этого от него хотите, он никогда не будет хорошо работать. Мы слишком переоцениваем простоту обучения. Рассказанная к месту история позволит добавить идею сложности к «чистым модулям навыков», а это, в свою очередь, научит людей думать, как и зачем они должны применять усвоенные знания. Повествование Платона соединяет поучительную историю «как вы должны, по моему мнению, думать» с ценностной историей «о чем вы должны, по моему мнению, думать». Четкой границы между историями этих двух типов не существует. Истории, демонстрирующие важность приобретения навыков, часто демонстрируют и ценности их применения.

Истории на тему «Ценности в действии»

Безусловно, лучший способ привить какую‑либо нравственную ценность – это личный пример. На втором месте стоит история о таком примере. Заявлению «мы ценим честность» – грош цена. Расскажите вместо этого историю о сотруднике, скрывшем свою ошибку, которая в результате обошлась компании в десятки тысяч долларов, или о продавщице, которая призналась в ошибке и завоевала этим такое доверие клиента, что он удвоил свой заказ. Эти истории наглядно продемонстрируют, что такое честность и зачем она нужна.

Недавно я слушала выступление доктора Гэйл Кристофер, главы отдела инноваций Программы поощрений американского правительства, в котором она раскритиковала модный ныне призыв «делать больше с меньшими затратами». На этом заклинании, как на мине, подорвалось множество усилий по реорганизации работы целого ряда учреждений как в частном, так и в государственном секторе. Кристофер начала со слов о том, что вопреки царящей идеологической моде есть все же люди, которые не стесняются публично оспаривать правильность этой максимы. Они стремятся донести до общества неприятную правду о том, что с меньшими затратами можно сделать только меньше, но никак не больше. Из‑за нежелания признать эту истину многие предприятия стали, словно каннибалы, поедать свои собственные людские ресурсы. А потом Кристофер с помощью наглядной истории объяснила нам, что такое ответственное управление.

Когда‑то она была сопредседателем Альянса за реорганизацию правительства. Ей хотелось переманить в свою организацию «трудовую лошадку» – одного сорокапятилетнего чиновника, который долгое время проработал в аппарате правительства. С претендентом беседовал один из сотрудников альянса. Правительственный чиновник рассказывал об изматывающей многочасовой работе без выходных и отпусков, о впечатляющих достижениях, об успехах, но и поражениях. И прямо во время собеседования у этого человека случился инфаркт. «Скорая помощь» не успела его спасти.

Этот добросовестный государственный служащий не выдержал жуткого ритма, который был задан тем самым принципом «делать больше с меньшими людскими ресурсами», и умер во время собеседования при приеме на работу, которая, вполне возможно, оказалась бы еще более напряженной. (Написанные, такие истории теряют убедительность и искренность и могут вызвать лишь сарказм. Поверьте: Гэйл рассказала историю так, что ни у кого не возникло чувства неловкости.)

Аудитория была потрясена. История Кристофер наглядно проиллюстрировала «ценность в действии». Она не говорила, что надо заботиться о людях. Она позволила нам самим прийти к выводу, что мы убиваем людей, требуя от них больше и больше, давая взамен меньше и меньше. Если бы не эта история, Кристофер, скорее всего, не смогла бы достучаться до наших сердец. Можете быть уверенными, не я одна запомнила эту историю и много раз ее пересказывала. История Гэйл Кристофер начала жить собственной жизнью.

Попытки описать ценности часто оканчиваются тем, что их тиражируют на глянцевых открытках или развешивают на уличных растяжках. Нет, мы всем сердцем согласны с такими ценностями, как честность, уважение и взаимопомощь, но возвышенность этих понятий делает их невидимыми, и Бобби отпихивает Сьюзи, а Рик угощает в шикарном ресторане председателя бюджетного комитета. Мы говорим, что верим в эти ценности, но до тех пор, пока они не вплетаются в историю нашей повседневной жизни, они ровным счетом ничего не значат.

Марти Смай, автор книги Is It Too Late to Run Away and Join the Circus («Не слишком ли поздно бежать за бродячим цирком? Руководство по началу новой жизни»), рассказывает чудесную историю. У матери Смай был пунктик. Эта достойная женщина почему‑то вбила себе в голову, что ее дети должны непременно научиться играть на пианино. Уроки музыки для Марти и ее брата были настоящим мучением. Брат в знак протеста садился за пианино в футбольном шлеме. Пытка продолжалась несколько месяцев – до тех пор, пока однажды брат не влетел в кухню с диким воплем: «Мама, скорей! Посмотри! Посмотри!!!» Выбежав на двор, мама и Марти увидели огромный костер – это полыхало пианино. Они возмущенно уставились на брата, но в этот момент папа – с совершенно безмятежным видом – произнес: «Я решил, что мои дети должны твердо усвоить одну истину: если тебе что‑то очень не нравится, не делай этого».

Это была потрясающая история. В нашем воображении запечатлелся образ горящего пианино, который всегда будет напоминать: если что‑то не доставляет тебе удовольствия, не делай этого. Это очень человечная история, полная любви, юмора и даже риска, – никто из восьми сотен слушателей Марти не остался равнодушным. Наверное, любителей фортепианной музыки этот рассказ немного покоробил, но ведь и они его запомнили! Рассказ Марти – из разряда «Вот это да!», но тихие и скромные истории тоже могут бить прямо в цель. Уверена, ваша память хранит множество историй, которые делают ценности зримыми и осязаемыми.

Истории на тему «Я знаю, что вы думаете»

Людям нравится, когда вы «читаете их мысли». Если вы хорошо подготовитесь к разговору с теми, на кого хотите повлиять, вам будет достаточно легко предугадать, какие возражения у них могут возникнуть. Озвучив эти доводы, вы обезоружите собеседников и расположите к себе. Они будут благодарны за то, что вы избавили их от необходимости спорить, что не пожалели времени и усилий и попытались взглянуть на вещи их глазами. Или… Они посмотрят на вас как на мудреца, обладающего сверхъестественными способностями, как на телепата, читающего мысли на расстоянии.

Одна из моих любимых историй – про генерального директора, который не хотел, чтобы я консультировала его компанию. Я рассказываю ее, когда чувствую, что окружена людьми, которые, может, и делают вид, что согласны со мной, но потом, за моей спиной, сведут на нет все мои усилия. Моя цель – дать им понять, что я «знаю, что они думают», ни в чем их при этом не обвиняя. В ту компанию меня пригласил председатель совета директоров как раз после недавнего слияния. Новый генеральный директор, возглавивший предприятие, ловко притворился, что согласен вести диалог со старыми членами команды. Но я видела, что происходит в действительности; его поведение рассказывало совсем другу историю. Он всегда представлял меня как «юную леди из Северной Каролины» (не самая лучшая рекомендация для компании Силиконовой долины) и спрашивал: «Какой дешевый психологический трюк, то есть, простите, процесс, вы приготовили для нас сегодня»? Он в открытую не оспаривал значимость моей работы для компании, и у меня не было возможности открыто ему ответить. Правда, многие люди не осознают, насколько прозрачны для окружающих их страхи, сомнения и подозрения. Моя стратегия состояла в том, чтобы сразиться с ним его же оружием. Первым делом я взяла на вооружение его термин «дешевый психологический трюк» и пользовалась им для того, чтобы объяснять каждый этап процесса, психологические обоснования этапов, подробно останавливаясь на эмоциях, которые могут испытывать люди, решившие участвовать в диалоге. Я объяснила, что моя задача – «манипулировать» группой, но я намерена делать это насколько возможно прозрачно, уважая опыт и мудрость всех участников начавшегося диалога. Я даже шутя говорила, что прямо сейчас, у них на глазах, разрабатываю «метод аутоманипуляции». Я рассказала, что менеджеры, возможно, и сами захотят использовать некоторые из «дешевых психологических трюков», но при условии, что будут открыто и честно признавать, что и зачем они делают. Термин «дешевый психологический трюк» стал наполняться новым содержанием. В конце концов, произнося эти слова, мы стали улыбаться. Мы успешно сдали экзамен на искренность намерений и прониклись взаимным доверием, и термин «дешевый психологический трюк» стал символом этого доверия.

Эту историю я использую всякий раз, когда подозреваю, что в группе есть люди, которые относятся ко мне, мягко говоря, отрицательно или, например, сомневаются в моей квалификации. Почти всегда найдется кто‑то, кто попытается исподтишка дискредитировать вас или ваши действия. Наилучший способ обороны – не доводить дело до открытого столкновения и нейтрализовать конфликт, рассказав историю.

Истории типа «Я знаю, что вы думаете» – прекрасное средство для рассеивания страхов. Представляясь новому коллективу, расскажите о том, как когда‑то вам пришлось работать с «совершенно дьявольским комитетом», где заседания походили больше на игру в вышибалы, чем на серьезные обсуждения. Опишите характеры действующих лиц, расскажите о председателе с замашками Наполеона, который затыкал всем рот, о «милой» леди, все очарование которой не могло скрыть ее лицемерия и фальши. Какой бы ни была ваша история – каждый может подобрать свою, она станет для аудитории сигналом того, что вам понятны ее опасения и вы тоже хотите их избежать. Тогда люди успокоятся и начнут вас слушать. Недавно я была на выступлении одного человека, который начал свою речь словами: «Я статистик, и следующий час будет самым скучным в вашей жизни». Потом он пошутил, что в предыдущей группе у одного из слушателей от скуки случился припадок и пришлось вызывать «скорую помощь». Это всем понравилось. Он прочел наши мысли и развеял страхи забавной историей.

Теперь вы знакомы с шестью типами историй и, вероятно, задаете себе вопрос: «А хороший ли я рассказчик?» Не удивлюсь, если вы сомневаетесь. На вопрос, умеешь ли ты рисовать, пятилетний ребенок без колебаний ответит: «Да!», а взрослый задумается. Помните: быть хорошим рассказчиком – это право, данное вам от рождения. В каком‑то смысле ваша жизнь – уже история, и вы блестяще ее рассказываете.