Шестьдесят дней до банкротства

После нескольких месяцев работы в новой компании мы получили тревожные известия от нашего крупнейшего заказчика EDS. Определение «крупнейший заказчик» не отражает той роли, которую играла эта компания в нашей деятельности: 90 % нашего объема продаж приходилось на нее. И вот сейчас EDS проявила недовольство. Opsware функционировала со сбоями и не оправдывала ожиданий, поскольку постоянно возникали какие‑то технические проблемы. EDS хотела вывести наше программное обеспечение из эксплуатации, расторгнуть контракт и получить обратно свои деньги. Возврат денег означал конец Opsware. Спор с клиентом, обеспечивавшим 90 % нашей выручки, также означал крах компании. Мы опять оказались под угрозой банкротства.

Я вызвал двух топ‑менеджеров.

Джейсон Розенталь стал первым сотрудником, которого я нанял в новую компанию, а также нашим лучшим менеджером. Выпускник Стэнфордского университета, обладающий абсолютной памятью, мощным интеллектом и способный помнить обо всех деталях сложнейшего проекта, он отвечал у нас за работу с EDS.

Сын уличного бойца Джо Райта Энтони Райт вырос в неблагополучном районе Питтсбурга и получил черный пояс в нескольких видах боевых искусств. Человек, который сделал себя сам, суперцелеустремленный и не желающий проигрывать, Энтони обладал уникальной способностью очень быстро разбираться в людях и их мотивации. Один его коллега отозвался о нем как о человеке, «способном отвлечь собаку от погони за куском мяса». Энтони выполнял функции менеджера по связям с EDS.

Для начала я попытался понять, что же произошло. Как оказалось, много всего. Программная среда EDS отличалась абсурдностью решений и хаотичностью. Они заимствовали инфраструктуру и сети от каждого клиента, с которым когда‑либо работали за все время своего существования. У них до сих пор функционировали центры хранения данных, соединенные 56‑килобитными линиями, хотя ни один из нынешних клиентов не использовал линии, даже те, что были в 20 раз быстрее. EDS до сих пор эксплуатировала такие старые операционные системы, что они не поддерживали целый ряд ключевых функций, вследствие чего наши программы не могли под ними работать. Их сотрудники трудились не так, как наши: их не раз заставали спящими в рабочее время на рабочих местах, им не хватало мотивации, да и вообще они были глубоко не удовлетворены жизнью. Помимо всего этого, наш продукт был далек от совершенства, и любая ошибка или сбой приводили к остановке в работе.

Некоторое время я молчал, затем почесал в затылке и начал давать указания. При этом я старался тщательно выбирать выражения.

«Я вижу ваши проблемы и, более того, благодарен вам за упорные усилия по их преодолению. Тем не менее не уверен, что понимаю причины сложившейся ситуации. К сожалению, компания в таком положении, что никакие оправдания не могут быть приняты во внимание. Мы просто обязаны победить. Если EDS откажется от наших услуг, мы разоримся и всему конец. Преобразование в акционерную компанию, чудесное спасение Loudcloud от банкротства, все увольнения и связанные с ними страдания – все потеряет смысл, поскольку компания погибнет. Поэтому у нас нет другого пути, кроме как победить. Мы просто не имеем права на проигрыш». Затем я обратился к Розенталю и Райту: «Джейсон, вся компания в твоем распоряжении. Я прослежу, чтобы все твои запросы удовлетворялись в первую очередь. Энтони, Джейсон будет работать над тем, чтобы все требования EDS были выполнены. Но он неминуемо потерпит поражение, даже если мы оправдаем все их ожидания. Поэтому ты отвечаешь за то, чтобы выявить, чего они хотят, но не ждут от нас. Ты отвечаешь за то, чтобы предложить им уникальную ценность. Если тебе удастся определить, в чем она состоит, мы наверняка сможем ее создать».

Джейсон и Энтони сразу же отправились в Плано, чтобы встретиться со своими коллегами из EDS.

Они не знали, кто принимает решение о прекращении сотрудничества с нами, но после ряда встреч и неудачных переговоров оказались в офисе сотрудника, которого я назову Фрэнком Джонсоном (имя изменено). Этот здоровенный парень, выросший на нефтяных промыслах Оклахомы и окончивший Вест‑Пойнт[13], руководил всеми сотрудниками, которые имели отношение к серверам в EDS. Энтони и Джейсон начали рассказывать ему о технологии Opsware и потенциальной экономии на ее внедрении.

Послушав их некоторое время, Фрэнк отодвинул назад кресло, встал и закричал: «Хотите знать, что я думаю о вашем чертовом Opsware? Я думаю, что это самый большой отстой из всех, какие мне приходилось видеть! Я с утра до вечера только и слышу о том, что он ни на что не годен. И я, парни, собираюсь сделать все, что только можно, чтобы вышвырнуть вас отсюда».

Далее Фрэнк поделился своим планом по немедленному удалению нашего программного обеспечения и возврату денег по контракту. Все это он говорил абсолютно серьезно.

Энтони сохранял спокойствие и, глядя собеседнику в глаза, заявил: «Фрэнк, я сделаю в точности то, что ты говоришь. Ты высказался достаточно ясно и громко. Это очень тяжелый момент и для вас, и для нас. Разреши мне воспользоваться твоим телефоном, и я передам Бену Хоровицу твои требования. Но прежде чем я это сделаю, можно задать тебе один вопрос? Если моя компания возьмет на себя обязательство устранить все проблемы, сколько времени ты нам на это дашь?»

Фрэнк ответил: «60 дней». Энтони на это сказал, что время пошло, и немедленно покинул его офис. Это была хорошая новость: у нас оставалось 60 дней на то, чтобы устранить все проблемы и заставить программное обеспечение работать. Если мы не сможем это сделать, значит, с нами будет покончено. Наша оставшаяся жизнь измерялась 60 днями.

Уже на раннем этапе карьеры я усвоил одну истину: какой бы большой ни была компания, старающаяся добиться определенного результата, в итоге дело сводится к одному человеку, от которого зависит успех или провал. Возможно, это инженер, слишком долго ждущий решения начальства, или менеджер, считающий, что у него нет полномочий закупить жизненно важные материалы. Эти мелкие, практически незаметные затруднения могут привести к фатальному срыву сроков. Мы не могли себе позволить ничего подобного, поэтому я принял решение проводить встречи с Энтони, Джейсоном и всей командой ежедневно, хотя они на тот момент были в Техасе. Задача состояла в том, чтобы убрать все препятствия на пути к достижению поставленной цели. Даже если где‑то возникнет заминка, то она продлится не более 24 часов – до ближайшей встречи.

Тем временем Энтони лихорадочно пытался определить, в чем могла бы состоять уникальная ценность для EDS. Мы начали с мелких усовершенствований, которые не могли изменить ситуацию, но навели на некоторые мысли. Мы пригласили нашего главного партнера в EDS Фрэнка прилететь к нам, чтобы встретиться с нашими ведущими инженерами и разработчиками. Заказав ему билеты, Энтони сообщил, что Фрэнк потребовал перелет с максимально долгой пересадкой в стыковочном аэропорту. Я решил, что ослышался: «Что? Он хочет длительную пересадку?»

Энтони: Да!

Бен: Неужели кто‑то хочет проводить так много времени в стыковочном аэропорту?!

Энтони: По всей видимости, он любит посидеть в баре аэропорта между рейсами.

Бен: Но как это может нравиться?

Энтони: Я задал ему тот же вопрос. Фрэнк заявил, что ему это нравится, поскольку он ненавидит свою работу и ненавидит свою семью.

Да‑а‑а. До этого момента я не понимал, с кем имею дело. Но осознание колоссальной разницы в восприятии мира Фрэнком и, например, нашими сотрудниками навело меня на ценную мысль. Фрэнк думал, что мы только и ждем момента обвести его вокруг пальца. Именно это периодически случалось с ним на работе да и, по всей видимости, в личной жизни. Требовалось что‑то из ряда вон выходящее, чтобы изменить его взгляд на мир. Нам надо было ассоциироваться в его сознании с уютным баром в аэропорту, а не с рабочим офисом или его семьей.

Тем временем Джейсон неутомимо готовился к приему нашего гостя. Через месяц весь персонал авиакомпании Southwest Airlines рейса Сан‑Хосе – Даллас знал Джейсона и его команду. Они проделали большую работу, но этого было недостаточно. Устранить все недоработки в программном обеспечении за 60 дней невозможно. Поэтому работа Энтони по созданию уникальной ценности приобретала первостепенное значение.

Как‑то раз, когда я сидел в своем офисе, надеясь на радикальные позитивные перемены, вдруг зазвонил телефон. Это был Энтони.

Энтони: Бен, думаю, я нашел!

Бен: Что нашел?

Энтони: Уникальная ценность – это Tangram.

Бен: Что?

Энтони: Tangram. EDS использует программное обеспечение компании Tangram для тестирования своего компьютерного оборудования и программной среды. Фрэнк – его горячий поклонник, но парни из отдела закупок собираются заставить его заменить программное обеспечение Tangram на аналогичный пакет программ компании Computer Associates, поскольку он поставляется бесплатно в рамках соглашения, подписанного между EDS и CA. Фрэнк терпеть не может продукты CA. Его опять обвели вокруг пальца.

Бен: И что мы можем предпринять?

Энтони: Если Tangram пойдет как бесплатное приложение в пакете с Opsware, то Фрэнк наш до гроба.

Бен: Да, но как это сделать? С финансовой точки зрения это немыслимо. Если мы купим лицензию у Tangram и предоставим программу EDS бесплатно, то это повлечет за собой огромные расходы. Мы ни за что не сможем убедить их в необходимости инвесторов с Уолл‑стрит.

Энтони: Ты спрашивал меня, чего в действительности хочет EDS. Они хотят Tangram.

Бен: Тогда добудь им его.

Я никогда ранее не слышал о такой компании, как Tangram, поэтому быстро просмотрел имевшуюся о ней информацию в интернете. Оказалось, что это совсем маленькая фирма из Кэри, но их акции котировались на бирже NASDAQ. Я нашел данные об их рыночной капитализации и не поверил своим глазам: Yahoo Finance утверждала, что рыночная капитализация Tangram Enterprise Solutions составляла всего лишь 6 миллионов долларов. Еще никогда мне не встречалась акционерная компания, стоившая так дешево.

Я немедленно позвонил директору по развитию Джону О’Фарреллу и сказал, что хочу купить Tangram, причем надо сделать это очень быстро – требовалось уложиться в предоставленную EDS отсрочку в 60 дней. Во главе Tangram стоял временно исполняющий обязанности CEO Норм Фелпс, и это был очень хороший знак: видимо, владельцы хотят продать компанию, а раз так, им нет смысла организовывать длительный процесс выбора постоянного CEO. Джон связался с их представителями, и те сразу же проявили интерес к нашему предложению. Мы собрали команду для проведения всестороннего обследования деятельности компании и параллельно начали вести переговоры об условиях приобретения. После окончания обследования я организовал встречу всех специалистов, принимавших в нем участие. Они твердо и единогласно высказались против приобретения этой компании. Во‑первых, технологии, которые там разрабатываются, будет трудно интегрировать в нашу программную среду, да и особой ценности они не имеют. Во‑вторых, компания находилась в Северной Каролине. Она функционировала уже 15 лет, соответственно, многие технологии оказались устаревшими. Финансисты считали, что приобрести эту компанию – выбросить деньги на ветер. Я внимательно выслушал все доводы, а потом сообщил им, что мне на это наплевать. Мы покупаем Tangram. Команда выглядела слегка шокированной, но спорить никто не стал.

Мы с Джоном договорились о приобретении компании за 10 миллионов долларов наличными и в акциях. Соглашение было подписано накануне истечения отведенных нам 60 дней. Я позвонил Фрэнку и сообщил ему, что как только сделка будет окончательно завершена, мы включим пакет программ Tangram в наше соглашение по Opsware без дополнительной платы. Фрэнк был в экстазе! Теперь, когда мы решили его проблему с Tangram, он рассматривал проведенную группой Джейсона работу с совершенно другой точки зрения. По истечении 60 дней Фрэнк собрал всю нашу команду и сказал следующее: «Речи вроде той, которую я произнес перед вами, парни, два месяца назад, я произносил для дюжины, если не больше, представителей других поставщиков. Они обещали сделать все возможное, но не делали ничего. Вы действительно сделали очень много, и я потрясен. Вы – наши лучшие партнеры, и я счастлив с вами работать».

Мы сделали это. Мы спасли контракт, а вместе с ним и компанию. Боже, какое облегчение! Но теперь следовало что‑то делать с приобретенной компанией и ее 57 сотрудниками. Некоторые проблемы решались легко: например, мы не нуждались в девяти из десяти их агентов по сбыту, поскольку те ничего не продавали. Другие оказались более сложными: стоит ли оставлять компанию в Северной Каролине? В итоге мы решили сохранить ее на прежнем месте и организовать там службу технической поддержки для потребителей. Выяснилось, что если учесть стоимость найма и подготовки сотрудников в Кэри, то инженеры там обходились дешевле, чем в индийском Бангалоре. Через несколько лет стало окончательно ясно, что Tangram – весьма выгодное приобретение, даже если оставить в стороне роль, которую эта компания сыграла в сохранении сотрудничества с EDS.

По результатам переговоров о приобретении Tangram их финансовый директор Джон Нелли должен был уйти из компании. Но в период между первыми переговорами и окончательным подписанием соглашения у Джона появились сильнейшие головные боли, и врачи обнаружили у него рак мозга. Поскольку он не рассматривался как сотрудник Opsware после поглощения и это было одним из условий соглашения, то и не мог рассчитывать на корпоративную медицинскую страховку. Стоимость лечения за свой счет разорила бы его семью. Я попросил нашего директора по персоналу продолжать выплачивать ему зарплату достаточно долго, чтобы он мог претендовать на страховку по программе COBRA, а также оценить, во что обойдется COBRA нам. Это оказалось недешево – около 200 тысяч долларов. Для компании в нашем положении это тем более солидная сумма. На тот момент мы практически не знали Джона и формально ничем не были ему обязаны. Его болезнь не наша проблема. Мы боролись за собственное выживание.

Мы действительно боролись за выживание нашей компании, но он мог вот‑вот потерять жизнь. Я решил оплатить его медицинские издержки и сэкономить на чем‑нибудь другом. Не думал, что придется еще что‑то услышать об этой истории, но через 15 месяцев от супруги Джона пришло написанное от руки письмо. Она сообщила, что Джон умер. Кроме того, она писала, что мое решение оказать помощь абсолютно незнакомому человеку и его семье потрясло ее и спасло от полного отчаяния. Несколько абзацев были посвящены рассуждениям о том, что она не могла понять, почему я решил это сделать, но это помогло ей найти силы и жить дальше. От всей души она благодарила за помощь.

Думаю, что я принял решение помочь незнакомому человеку потому, что слишком хорошо знал, что такое отчаяние.

Date: 2015-08-15; view: 284; Нарушение авторских прав