Протокольные правила рассадки за столом переговоров. Протокольные правила рассадки за столом переговоров отражены на рис

Протокольные правила рассадки за столом переговоров отражены на рис. 7-9.

Члены делегации

ГД (по рангам) Члены ГД П Члены

делегации делегации

П

П

ГД Члены делегации Члены П ГД Члены

(по рангам) делегации делегации

Рис. 7. Вариант 1. Главы делегаций (ГД) сидят во главе стола, переводчики (П) находятся сбоку, остальные члены делегаций располагаются за столом по рангам (в порядке убывания).

Рис. 8. Вариант 2. Главы делегаций сидят в центре стола, друг напротив друга. Слева от каждого переводчик. Остальные члены делегаций размещаются далее по рангам.

Рис. 9. Вариант 3. При ведении многосторонних переговоров делегации рассаживаются вокруг стола в алфавитном порядке по часовой стрелке (стол может быть круглым или прямоугольным)[83].

Страна А.

ГД П

Члены Члены

делегаций делегаций

П

ГД

ГД П

Страна В Страна Б

Члены

делегаций

5. Корпоративная культура.

Понятие корпоративной культуры. Определение понятия «корпоративной культуры» и его соотношение с понятием «организационной культуры» продолжают оставаться предметом дискуссий среди теоретиков и практиков. В этой связи следует обратить внимание на то, что понятие «культура» традиционно означает интегрированную, обобщённую характеристику человеческой деятельности. Таким образом, понятие «корпоративной культуры» можно определить как обобщённую, интегрированную характеристику организации или корпорации, включая психологию, менталитет, поведение, организацию деятельности членов профессионального сообщества и материальные проявления культуры.

В вопросе о соотношении понятий корпоративной и организационной культуры, как уже было сказано, высказано множество взаимоисключающих трактовок, поэтому можно придерживаться интерпретаций, отталкивающихся от определения организации и корпорации. Если понятия организации и корпорации рассматривать как тождественные, то можно говорить и о тождественности корпоративной и организационной культуры. В случае, если мы разграничиваем организацию и корпорацию по масштабу, то корпорация соотносится с более широким образованием, а организация – более узким, т.е. как целое и часть. Иными словами структурное подразделение будет характеризоваться организационной культурой, а корпорация в целом – корпоративной. Хотя в литературе, сделаем оговорку, есть и иная трактовка. Если разграничивать эти понятия по профилю, то корпорациями чаще называют крупные образования, являющиеся хозяйствующими субъектами, которые занимаются коммерческой деятельностью, чаще имеют акционерную форму собственности. Создаваемая в них корпоративная культура может быть достаточно оригинальной, т.к. менеджмент может вводить собственные правила, нормы, приоритеты при условии, если они не нарушают законодательство и способствуют эффективности. В госорганах и госучреждениях многие нормы в основном регламентированы законодательством, поэтому руководители не создают оригинальную организационную культуру сами, а так или иначе исполняют, применяют, трактуют принятые законодателем нормы в своей деятельности.

Следует также отметить, что сила «к.к.» зависит: 1) от уровня развития внутренних правил, от степени прогрессивности принципов профессиональной деятельности; 2) от того, насколько эти принципы внятны, понятны членам сообщества; 3) от того, насколько члены сообщества привержены этим нормам, насколько они ими руководствуются. Однако если эти нормы морально устаревают, то сила «к.к.» становится инерционной, тормозит процессы развития как коллективного обучения.

Структура корпоративной культуры и её элементы. Вопрос о структуре (строении) корпоративной культуры связан с пониманием того, в каких формах прежде всего проявляется, «кристаллизуется» культура организации, и как эти формы соотносятся друг с другом.

Оригинальная версия структуры «к.к.» была предложена Э. Шейном; она построена по принципу динамического погружения в «к.к.», постепенного осознания её проявлений. Первый уровень – поверхностный, уровень артефактов (внешней материализации культуры). Вначале новый сотрудник, консультант или исследователь сталкивается с внешними проявлениями «к.к.», с её физиономией: он обращает внимание на внешнее поведение сотрудников и руководителей; первые впечатления могут быть неполными и даже обманчивыми, пока не будут осознаны последующие уровни.

Второй уровень – подповерхностный, уровень вербальной формализации культуры (формализация стандартов деятельности). Третий уровень - глубинный, уровень учитывающий, насколько деятельность в организации и ценности профессии действительно привлекательны для сотрудников. Если на этом уровне консультант сталкивается с кризисом мотивации и выясняется, что члены организации не ценят по-настоящему свою деятельность, тогда задача консультанта и руководителя представить сотрудникам привлекательные стороны этой деятельности.

Другой вариант структуры «к.к.» можно назвать типовым, т.к. он учитывает основные идеи многих версий. Эта структура включает в себя:

1. Людей (лидеров и команды) как создателей, носителей, инициаторов изменения «к.к.».

2. Корпоративные нормы, ценности (формальные и неформальные). Неформальные нормы могут проявляться в виде корпоративных мифов, легенд, историй, - прецедентов, посредством которых происходит настройка членов организации на организационные ценности.

3. Корпоративные процедуры – практические мероприятия, в которых воспроизводится, культивируется организационная культура. К показателям к. процедур можно отнести деловой этикет, тайм менеджмент, критерии эффективности и т.п.

4. Корпоративная инфраструктура – материальные аспекты деятельности, корпоративные символы, материально-техническое оснащение, уровень эргономики (удобства и комфорта), дизайн, стиль интерьеров и экстерьеров офисов.

5. Копоративный имидж – образ организации во внешней среде, который может либо способствовать, либо препятствовать взаимодействию с ней.

Лидерство в корпорации и его функции. Лидеры в организациях являются инициаторами поддержания или изменения «к.к.». Лидерство можно определить как высокую степень влияния, при том, что это влияние может быть и созидательным, и посредственным, и разрушительным (например, могут быть лидеры, являющиеся неосознанными дезорганизаторами, действующими по принципу «хотелось как лучше, а получилось как всегда»).

1. Основные функции лидеров отношении их влияния на «к.к.»:

Организационное проектирование – влияние системообразующих, структурных решений на «к.к.» на стадиях формирования, реорганизации, реформированиия, модернизации организации. Иными словами, если есть дефекты в организации деятельности, то положительные явления в организации будут возникать не благодаря, а вопреки системным правилам. Напротив, если организация хорошо спроектирована, то негативные явления в ней будут более рискованными. Например, ранее на госслужбе существовала упрощённая возможность проводить внеплановые проверки коммерческих организаций, что нередко становилось поводом для вымогательства и коррупции. Т.е. добросовестный инспектор не будет использовать эту норму для вымогательства, а недобросовестный – может. В настоящее время внеплановые проверки проводятся только на очень серьёзных основаниях, порядок таких проверок предполагает обращение в прокуратуру, согласие прокуратуры с наличием таких оснований, участие сотрудника прокуратуры в проверке. В этих системных условиях недобросовестному инспектору сложнее реализовать коррупционный мотив.

Другой пример: ранее госорганы могли совмещать хозяйственную и контрольную деятельность, один заместитель руководителя отвечал за хозяйственную деятельность, другой – за контрольную. Если последний выявлял нарушения и докладывал о них руководителю, то этот руководитель в основном был не заинтересован в том, чтобы информации о нарушениях в его организации был дан ход и о ней узнал вышестоящий руководитель. В итоге он стремился «замять» дело. В новых условиях лицо, отвечающее за контроль, подчиняется не руководителю, который заинтересован в сохранении имиджа своей организации, а его вышестоящему руководителю, который по количеству выявленных нарушений оценивает эффективность работы контролирующего органа и его руководителя. Таким образом, руководитель надзорного органа заинтересован выявить нарушения, т.к. это его производственные показатели.

3. Вторая функция – персонификация, олицетворение. Руководитель вольно или невольно подаёт личный пример сотрудникам, он должен знать «золотое правило» управления: руководитель сам должен быть носителем тех качеств, которые он требует от подчинённых. Лидеры влияют на климат в организации, проявляя такие личностно ориентированные качества, как управленческий характер, политическая воля, ответственность, способность не допускать разрыва между словом и делом, поддерживать репутацию и т.д.

4. Интеллектуальное лидерство. Руководитель должен суметь предложить организации привлекательные стратегии, ценности, эффективные нормы, правила и принципы.

Корпоративные «правила игры», усилия руководства по их созданию, поддержанию и изменению. Продуктивные, привлекательные и интересные профотношения некоторые специалисты сравнивают с «игрой». Игровыми элементами в организации являются:

антиавторитарный характер отношений в организации

наличие правил, ограничивающих произвол руководителя и сотрудников

недопустимость двойных стандартов, фаворитизма

применение санкций к нарушителям правил вплоть до исключения из профессиональной игры

наличие привлекательного «выигрыша» для игроков (многообразия форм материального и нематериального признания, вознаграждения, возможностей роста)

возможность добиться признания в организации только разрешёнными способами (преимуществ в организованности, интеллекте, творчестве, дисциплине)

допущение свободы, не нарушающей правила, но позволяющей использовать весь потенциал сотрудников для обретения выигрыша как материального и нематериального признания. Эта свобода в связке с привлекательностью выигрыша образуют условия для появления у сотрудников профессионального азарта.

Если эти условия не соблюдаются, то профессиональный азарт либо не возникает, либо угасает, атмосфера деятельности как интересной, азартной игры перестаёт действовать.

Амбициозное моделирование корпоративной культуры и корпоративный рефрейминг. В современной науке утверждается представление о противоречивой природе информации, которая рассматривается как эффект распознания и игнорирования возможностей внешней среды. По выражению А. Коржибски, «карта – не есть территория», т.е. описание ситуации – не есть сама ситуация; возможно неограниченное количество описаний одной и той же ситуации в организации. Задача руководителя найти такое описание проблемной ситуации, которое позволяет интерпретировать трудности с точки зрения организационного развития и обучения. Важно найти такое описание, в котором объективно оцениваются проблемы, усматриваются ресурсы, возможности для их разрешения. С этих позиций возникает представление о дефицитной природе информации: т.е. возможно в имеющейся информации главную ценность представляет не то, что в информации присутствует, а то, что в ней отсутствует, то, чего в ней не хватает для оптимального управленческого решения.

На основе этого подхода строится применение понятия фрейм («рамка», «окно»), которое позволяет подчеркнуть избирательность и фрагментарность всякого восприятия; что-то охватывается этим ментальным шаблоном, что-то выпадает из поля зрения, оказывается в «слепом пятне». Отсюда выводится возможность креативного рефрейминга организаций как перефокусировки коллективного внимания посредством распознания ранее проигнорированных сценариев и возможностей развития.

Принципы тайм-менеджмента. Задача тайм-менеджмента – методически изучить обоснованность управленческих процедур с позиций расходования времени как ресурса. В эмоциональных выражениях потери времени на бытовом уровне называют «убийством» и «воровством» времени. В научном плане речь идёт не только о выявлении потерь времени, но и о понимании неэффективных трат времени. Жизнедеятельность организации и любого её сотрудника можно представить как соотношение:

1. самой деятельности (производство в широком смысле слова на основе существующих норм, принципов, подходов, традиций, привычек)

2. усилий по улучшению организации этой деятельности (развитие производства посредством планирования и применения более эффективных норм, принципов, подходов)

3. информирования о деятельности (усилия, которые не относятся к главной деятельности, к её развитию, а направленные на поддержание оптимальных связей с внешней средой).

Неэффективное использование времени возникает, если не выдерживается оптимальный баланс между этими составляющими. Например, если организация или сотрудник целиком погружены в текущую деятельность и не задумываются о развитии, они будут действовать в режиме «пожарной команды», «бега на месте», затрачивая всё время и силы на то, чтобы всё оставалось как есть, и у них не было проблем, возникающих из внешней среды; такие организации и сотрудники никогда не станут первыми или одними из лучших. Если организация или сотрудник слишком много времени тратят на информирование о своей деятельности, тогда у них остаётся мало времени на саму деятельность и тем более на её развитие. Это приводит к застою, стагнации, снижению эффективности, утрате конкурентоспособности.

Проблема «управляемости» корпоративной культуры и сопротивление изменениям (инструментально-прагматический подход, управление «хаосом», «бесструктурное управление» как управление посредством позитивных и негативных «культурных прецедентов»). Принципиальным среди специалистов продолжает оставаться вопрос о степени управляемости корпоративной культуры, о том, насколько ткань культуры пластична, эластична, податлива управленческому воздействию, насколько культура сотрудников и организации в целом инертна и устойчива, какими способами её можно вывести из равновесия и направить её дрейф по возможности в заданное русло. Исследователи обращают внимание на то, что люди и организации живут в мире своих привычек, позволяющих им адаптироваться к окружающей среде, обрести относительное внутреннее и внешнее равновесие. Социальные привычки складываются в результате того, что некоторое количество сходных событий или информация о подобных событиях формируют фиксированную картину, которую затем сложно изменить, тем более, если запечатление происходит в чувствительный период (когда представления сотрудника только формируются), либо когда он много лет работал на основе одних и тех же подходов. В результате профессиональные привычки приобретают глубокую укоренённость. Иногда бывает, что чем сильнее попытка ввести новую культуру, тем более активно защищается существующая культура, которая прячется за фасадом, видимостью новой культуры, имитирует сходство с новой. Ярким примером вытеснения реальной культуры в подполье официальной культуры являются внеуставные отношения («дедовщина») в армии, которая «прячется» за фасадом норм устава.

В науке можно выделить инструментально-прагматический или рационально-прагматический подход (Э. Шейн), согласно которому на корпоративную культуру руководители могут существенно воздействовать. Такое отношение к культуре можно назвать «медико-лечебным», «клиницистским», хотя у него немало противников. Руководители полагают, что они могут лечить, оздоравливать культуру организаций. По мнению Э. Шейна на первом этапе («разморозка») необходимо вывести организацию и сотрудников из устоявшегося равновесия путём создания атмосферы неопределённости, даже тревожности, неуверенности в будущем организации и сотрудников в ней. В результате сотрудники морально-психологически готовы отказаться от устаревшей практики для принятия новых «правил игры». После этого руководство принимает новые принципы, технологии деятельности, активно и целенаправленно информирует об этом всех сотрудников. Затем наступает стадия «заморозки», когда происходит рутинизация новых правил, они становятся повседневными и переходят в разряд привычек, так устаревшие привычки адаптации к условиям внешней среды сменяются новыми, отвечающими современным условиям.

Второй подход, феноменологический (Д. Сильверман) исходит из того, что управлять культурой как организацией невозможно, т.к. речь идёт о глубинном уровне организованности человека. С этих позиций руководители рассматриваются как элементы культуры, а часть не может управлять целым. Но есть возможность влиять на культуру, участвовать в её развитии, создавая положительные примеры, реагируя на негативные явления, формируя условия и возможности для коллективного обучения сотрудников. Согласно этому подходу, руководитель не может повернуть вспять систему отношений в организации, он может способствовать раскрытию и использованию скрытого потенциала этой системы для её самоактуализации.

На стыке этих подходов возникают современные концепции управленческого влияния на культуру. Некоторые специалисты сравнивают такое воздействие на культуру с «управлением хаосом». Тем самым подчёркивается, что невозможно проконтролировать изменения в культуре каждого сотрудника, но можно создать управленческие, информационные сигналы, организационную среду, климат, которые будут довлеть на сотрудников, вызывать у них интерес, побуждать к внутренней перестройке, смене представлений. Главным критерием действенности информационного воздействия является привлекательность новых подходов, отношений с учётом возможных позитивных последствий для сотрудника в случае принятия этих норм и негативных - в случае отказа от них.

Бесструктурное управление строится на подобных принципах: если в структурном управлении есть руководитель и подчинённый, то в бесструктурном управлении инициатор регулярно использует множество источников информационного воздействия с определённой направленностью. В итоге большинство людей, оказавшихся в силовом поле такого влияния на уровне статистической вероятности (скорее всего) будут менять свои представления.

Ярким примером бесструктурного управления является управление посредством позитивных и негативных культурных прецедентов. Руководство не может контролировать каждого подчинённого в любой момент, поэтому влияет через чётко выраженную модельную реакцию на поведение отдельных сотрудников в типичных ситуациях, затем уже остальные сотрудники эти случаи примеряют на себя, корректируют своё поведение. Когда сотрудники на конкретных примерах чётко знают, какая реакция руководства может последовать за соблюдение или нарушение организационных ценностей, они гораздо реже рискуют переступать организационные нормы.

Таким образом, можно выделить следующие Методы прямого и косвенного влияния на корпоративную культуру:

1. организационное проектирование

2. нормотворчество и усиление исполнительской дисциплины

3. метод влияния посредством личного примера руководителя (подражания)

4. намеренное создание в организации обучающих прецедентов

5. демонстрация управленческого характера или политической воли

6. формирование репутационного капитала менеджмента (соответствие деклараций и приверженности им в корпоративной политике)

7. формирование социальной «моды» на корпоративные ценности

8. языковое «заражение» как внедрение корпоративных ценностей

9. клиницистский метод «лечения» организационной культуры по Э. Шейну

10. создание «тепличных» условий для вызревания востребованных форм организационной культуры

[1] См.: Философская антропология // Современная западная философия. М., 1998. С.448-449

[2] См.: Золотухина-Аболина Е.В. Современная этика. Ростов-на-Дону, 2000. С. 28-39

[3] Профессиональная этика сотрудников правоохранительных органов. М., 2001. С. 63-85

[4] См.: Золотухина-Аболина Е.В. Современная этика. Ростов-на-Дону, 2000. С. 17-18

[5] См.: Золотухина-Аболина Е.В. Указ. соч. С. 39

[6] Указ. соч. С. 46

[7] Указ. соч. С. 51

[8] Указ. соч. С. 50

[9] Ильин И.А. О сопротивлении злу силою // Соч.: В 2-х томах. Т 1. М., 1993

[10] Профессиональная этика сотрудников правоохранительных органов. М., 2001. С. 222

[11] См.: Роулс Д. Теория справедливости // Этическая мысль. Научно-публицистические чтения. М., 1990, Этика // Под общ. ред. А.А. Гусейнова и Е.Л. Дубко. — М., 2000.

[12] См.: Этика // Под общ. ред. А.А. Гусейнова и Е.Л. Дубко. — М., 2000

1. [13] См. Архипова Т.Г., Румянцева М.Ф., Сенин А.С. История государственой службы в России XVIII-XX века. М., 1999

[14] Указ. соч. С. 5

[15] Там же.

[16] Указ. соч. С. 6

[17] Там же. С. 18

[18] Там же. С. 16

[19] Там же. С. 21

[20] Там же. С. 105

[21] Там же. С. 109

[22] Там же. С. 60-61

[23] Указ. соч. С. 109

[24] Указ. соч. С. 110

[25] Указ. соч. С. 127

[26] Указ. соч. С. 128

[27] Указ. соч. С. 128-129

[28] Указ соч. С. 131

[29] Уаз. Соч. С. 132

[30] Указ. соч. 137-138

[31] Указ. соч. 138

[32] Указ. соч. С. 148-149

[33] Указ. соч. С 149

[34] Указ. соч. С. 148

[35] Указ. соч. С. 153

[36] Указ. соч. С. 153-154

[37] Там же.

[38] Указ. соч. С. 155

[39] Указ. соч. 156

[40] Указ. соч. 158-159

[41] Указ. соч. 159

[42] Указ. соч. С. 179

[43] Указ. соч. С. 182

[44] Указ. соч. С. 193

[45] Указ. соч. С. 201

[46] Ежегодник` 97. Государственная служба России. - М.. 1998. С. 218-220

[47] Государственная служба: Культура поведения и деловой этикет. М., 1999. С. 26

[48] Там же. С. 30

[49] Там же. С. 31-40

[50] Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. С-Пб., 2001. С. 49-50, Государственная служба: Культура поведения и деловой этикет. М., 1999. С. 53-55

[51] См. Деловой этикет. Киев, 2001. С. 73-76

[52] См. Государственная служба: Культура поведения и деловой этикет. М., 1999. С. 46-47

[53] См. Государственная служба: Культура поведения и деловой этикет. С. 63-64

[54] Там же. С. 56-57

[55] Там же. С. 57-62

[56] Там же. С. 62-63

[57] Там же. С. 65-67

[58] Там же. С. 67-69

[59] Там же. 70-74

[60] Там же. С. 40-45

[61] Там же. С. 76-78

[62] Там же. С. 78

[63] Там же

[64] Там же. С. 84-86

[65] Там же. С. 84-86

[66] См. Деловой этикет. С. 94-96, Государственная служба: культура поведения и деловой этикет. С. 88

[67] См. Деловой этикет. С. 97-98, Государственная служба: культура поведения и деловой этикет. С. 87-88

[68] См. Деловой этикет. С. 96-97, Государственная служба: культура поведения и деловой этикет. С. 88-89

[69] См. Государственная служба: культура поведения и деловой этикет. С. 90

[70] См. Деловой этикет. С. 100-106, Государственная служба: культура поведения и деловой этикет. С. 90-93

[71] Там же

[72] Там же

[73] См. Государственная служба: культура поведения и деловой этикет. С. 92

[74] См. Деловой этикет. С. 106, Государственная служба: культура поведения и деловой этикет. С. 92

[75] См. Деловой этикет. С. 103

[76] Там же. С. 101-102

[77] См. Деловой этикет. С. 213-217

[78] Там же. С. 217-219

[79] См. Деловой этикет. С. 77

[80] Там же.

[81] Там же. С. 78-80

[82] Там же. С. 119-120

[83] См. Деловой этикет. С. 141

Date: 2015-07-25; view: 578; Нарушение авторских прав