Ограничения: что не является BPR; когда BPR терпит поражение

Для более полного разъяснения того, что такое BPR, Хаммер и Чампи приводят распространенные ошибочные мнения на этот счет. Эти указания важны как характеристики радикальности результатов, отражаемых и в офисной ИС. Указывается, что:

1. Реинжиниринг – это не автоматизация, в первую очередь – не автоматизация существующих процессов. Автоматизация – это простой путь более эффективно выполнять неверные вещи. (Тем более осторожно надо рассматривать office automation.)

2. Это не программный реинжиниринг (software reengineering), который перестраивает существующие информационные системы, переводя их на более современные технологии. Программный реинжиниринг часто не обеспечивает ничего, кроме создания более изощренно компьютеризованных систем, которые автоматизируют те же самые процессы.

3. Реинжиниринг – это не реструктуризация или «уменьшение» (downsizing), при которых – отвечая на снижение спроса продукции – производится переход к производству меньшего при меньших затратах. Реинжиниринг, в противоположность этому, производит больше меньшими силами.

4. Реинжиниринг – это не реорганизация и не построение плоской организации, хотя реинжиниринг может, на самом деле, продуцировать плоские оргструктуры. Проблемы, говорят Хаммер и Чампи, с которыми сталкиваются предприятия, коренятся не в организационных структурах, а в структурах процессов. Метод, с помощью которого можно улучшить оргструктуру, состоит в реинжиниринге процессов таким образом, чтобы они не были более фрагментированы.

5. Наконец, реинжиниринг – это не TQM или подобное движение за постоянное повышение качества. Подходы TQM и BPR имеют много общего. Они оба признают важность процессов, оба начинают с нужд потребителя и строят работы отталкиваясь от них. Однако, между ними есть фундаментальная разница. Она состоит в том, что программы улучшения качества работают с заданными процессами и делают лучше то, что делается. BPR удаляет существующие процессы и заменяет их на совершенно новые.

Рекомендуется обращаться и к афористичным определениям реинжиниринга Хаммера/Чампи: «начнем сызнова на чистом листе бумаги». Или: «реинжиниринг – это противоположность промышленной революции, индустриальной парадигме Адама Смита с ее разделением труда, иерархическим контролем, экономии на издержках за счет роста масштаба производства».

Правила и общая схема выполнения работ BPR.

Правила выполнения работ BPR BPR предполагает некоторый набор работ, которые часто встречаются в процессе выполнения реинжиниринга. Важно, что это не исчерпывающий и не обязательный набор. Не предлагается «алгоритмизированной» методики выполнения реинжиниринга. Наоборот, отмечается большое своеобразие каждого случая. Тем не менее, в BPR применяются следующие работы или приемы (требующие адекватной поддержки со стороны ИТ):

1. Несколько работ комбинируются в одну. Определяется один человек, несущий ответственность за все шаги процесса от начала до конца. Благодаря этому появляется человек, который может ответить на все вопросы, которые могут интересовать клиента. Этот человек часто называется «case worker» или «case manager» (здесь он назван менеджером клиентов). В тех случаях, когда один человек не может справиться со всеми работами в процессе, организуется группа с аналогичными функциями и ответственностью – case team.

2. Работники (workers) сами принимают решения. В отличие от периодических принятий самостоятельных решений, естественных в любой реальной работе, в этом случае принятие решений вводится в функциональные обязанности работника. (Такой подход применяется и к рабочим, и к управленцам).

3. Шаги в процессе выполняются в их естественном порядке. Этот порядок не фиксируется директивным предписанием, но определяется работниками по ходу выполнения работ и в соответствии с реальной обстановкой. Многие шаги могут выполняться параллельно (см. выше «Метод параллельного выполнения работ» и опыт реинжиниринга фирмы Кодак – Приложение).

4. Процессы имеют множество версий. То есть последовательность и набор операций процесса производства одного и того же продукта может быть различным и изменяться при изменении внешнего окружения или внутренних условий. Это существенно для ситуаций, отличающихся от массового промышленного производства.

5. Работы выполняются там, где это имеет наибольший смысл. Работы не обязаны концентрироваться на соответствующих шагах вокруг соответствующих специалистов, которые размещаются в различных местах (помещениях, зданиях). Например: при заказе авторучек и карандашей бухгалтерией отделу снабжения стоимость затрат на их приобретение (рабочее время, транспорт и т.д.) может существенно превысить стоимость самих ручек и карандашей. Не проще ли самим бухгалтерам отчитываться за мелкие покупки (установить фиксируемый уровень самостоятельных закупок) по авансовым отчетам?

6. Проверки и управление сокращаются. Имеется в виду, что такой вид работ, как управление, который не создает ценности продукту, вводится только на тех участках работ, где это имеет экономический смысл. Остальное в делегирование полномочий и ответственности. По аналогичной причине минимизируются согласования.

7. Преимущественно используются и централизованные, и децентрализованные операции. Цель – использовать преимущества, имеющиеся у обоих подходов. Роль ИТ здесь существенна. Например: можно заложить средства контроля в программное обеспечение, позволяющее дилерам децентрализовано проводить операции заключения сделок и расчета с клиентами, и при централизованной обработке данных с мест осуществлять мониторинг и контроль за этими операциями из центра.

К общей схеме выполнения работ BPR В этой схеме предусматриваются принципиально важные в BPR положения:

· ключевым элементом является конструирование такого решения бизнес-процессов, которое обеспечивает «прорыв», т.е. предлагающего такую организацию бизнес-процессов, которая в реальности может обеспечить радикальное повышение итоговой эффективности (например, на 80–100 %). В основе этого лежат инновационные идеи, генерируемые участниками преобразований.

· определение такого решения может сильно зависеть и от параметров, находящихся вне предприятия; например, реинжиниринг на Форде опирался на то, что можно договориться о получении товаров от поставщиков без предоплаты, исключить такой документ, как счет (invoice) и др. (см. Приложение).

Замечания по характеристике подхода.

Общие замечания:

1. Вряд ли надо трактовать слова Хаммера/Чампи «начнем сызнова на чистом листе бумаги» слишком прямолинейно, поскольку предприятие уже существует, старые процессы работают, работают люди, работает ИС. Таким образом, действительно происходит РЕинжиниринг, в отличие от инжиниринга заново при создании нового бизнеса.

2. Около 70 % случаев проведения BPR кончаются неудачами, часть из них случается тогда, когда делаются попытки выдать за BPR нечто другое, но при этом ожидаются результаты того масштаба, который предполагается в BPR.
Особое внимание рекомендуется уделять первым двум видам подмены понятия «реинжиниринг» из указываемых М.Хаммером и Дж.Чампи (см. выше), а именно, подмены на автоматизацию имеющегося процесса или на внедрение более изощренной ИТ (с вводом в действие многофункциональной системы электронного архива, с выдачей каждому сотруднику ноут-бука с модемом и т.п.).
Указывается, что задачи BPR могут быть выполнены только с применением новых ИТ. Вместе с тем, формулируются предупреждения против ошибок в применении ИТ, причем имеются в виду не инженерные ошибки, а ошибки стратегического осмысления роли и функций ИТ. Подчеркивается: «Компания, которая ставит равенство между ИТ и автоматизацией не может выполнить реинжиниринг. Компания, которая сначала обнаруживает проблемы, а затем ищет для них технологические решения не может выполнить реинжиниринг.» При реинжиниринге ищутся способы, как с помощью появившихся новых технологий можно изменить бизнес-процессы.

Предыдущее замечание актуально и по той причине, что «лобовое» использование CASE- инструментов описания функций или процессов, сочетаемое с применением методов и инструментов функционально-стоимостного анализа (ABC, Activity Based Costing) часто рассматривается как полнокровная методология реорганизации бизнес-процессов. Ограниченность или даже вред такого подхода проявляется и в том случае, если он предлагается только для реорганизации отдельных процедур.

Таким образом, основной целью реинжиниринга бизнес-процессов является качественное и количественное (в разы) улучшение их показателей и целевых выходных параметров.