Теоретические основы принятия управленческих решений

1.1 Процесс и методы принятия управленческих решений

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации;-выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Существует множество разнообразных методов принятия решений: общие методы, групповые методы, методы воздействия на принятие решений и т.д. Их набор и комбинации во многом зависят от сложившейся проблемной ситуации, где необходимо не только искусство управления, но и знание общих принципов наработанных веками технологий, открытых наукой закономерностей.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

1.2 Этапы процесса принятия управленческих решений

Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.

В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решений может быть осуществлен:

1) по инициативе аналитических служб предприятия, которые на основе: анализа информации, поступающей от системы сканирования (обследования) внешней и внутренней среды (слабые сигналы угрозы кризисного состояния); информации, полученной от системы оперативного, стратегического контроллинга и учета риска; оперативной оценки и анализа финансового состояния предприятия могут прийти к выводу об угрозе кризиса, несостоятельности стратегии и необходимости изменения миссии;

2) согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководителей;

3) на основе решений руководителей данного уровня управления.

Процесс принятия решения в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Рассмотрим вариант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) — своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лиц, принимающих решения.

На втором этапе описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.

На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.

Как правило, выявляются группы проблем, и менеджерам следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же лица, принимающие решения, уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).

На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.

На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.

Конечный результат работы на пятом этапе — вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение по данной проблеме.

На шестом этапе оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт управленцев и их интуиция. Появляется суждение о предпочтительности вариантов достижения целей.

На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение. Структура, содержание решения и особенности его последующей реализации определяются уровнем управленческой иерархии, где оно принято, культурой принятия решений и управления в целом.

Восьмым этапом является реализация управленческих решений.

1.3 Реализация управленческих решений

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с плановыми.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

1.4 Факторы эффективности реализации управленческих решений

В профессиональной управленческой деятельности можно выделить два основных уровня. Первый уровень — уровень решения управленческих задач. В него входят подуровни:

- успешная реализация конкретного управленческого решения;

- успешная реализация типового управленческого решения;

- успешная реализация типового управленческого решения с самокоррекцией своих действий;

- успешная реализация типового управленческого решения с его тактической коррекцией.

Второй уровень: уровень решения управленческих проблем. В него входят подуровни:

- участие в решении управленческих проблем, поставленных и снятых другими;

- самостоятельная постановка и снятие проблем;

- полная рефлексивная самоорганизация.

Способность к рефлексии как специальному типу анализа своей деятельности лежит в основании профессионализма управленца. Эта способность, как отмечалось, универсальна относительно конкретной управленческой деятельности и не зависит от типа реальных управленческих процедур.

Анализ наиболее типичных и часто повторяющихся причин и условий успешной реализации решений позволяет определить три важных момента: интерес к результату, интерес к процессу (определение уровня затрат для достижения) и наличие (отсутствие) контроля за реализацией решения. Первые два момента носят субъективный характер и находятся в мотивационной сфере, тогда как третий момент — есть объективная причина реализации/ нереализации. Основным условием действенности побуждений, а значит и успешной реализации, является оптимальное соотношение ряда взаимодополняющих моментов мотивационной структуры личности: соответствие значимости побуждений типа целей (содержательная сторона) и побуждений типа потребности в процессе деятельности (динамическая сторона).

При принятии решения по реализации поставленной задачи основополагающими факторами являются учет и соотнесение результата и последствий выполняемого решения с функциональными затратами на его реализацию (а именно временными, материальными, нервно-психическими).

Успешная реализация управленческого решения возможна в тех случаях, где наблюдается превышение значимости получаемого результата и последствий ситуации над значимостью требуемых функциональных затрат.

2.Анализ процесса принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

2.1 Анализ эффективности деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант»

Общество с ограниченной ответственностью «Центр Пропаганды и Новых Технологий «Пирант» (сокращенное фирменное наименование ООО «ЦП и НТ «Пирант»), образован 17 апреля 2006 года как предприятие, предназначенное для обеспечения пожарной безопасности предприятий, организаций и населения, действует на основании Устава.

Миссия ООО «ЦП и НТ «Пирант» - «Каждому жителю - по огнетушителю». Формулировка миссии ясно отражает имидж, которым обладает «Пирант».

Цели предприятия - иметь репутацию ответственной компании, развивать новые направления деятельности призванных наиболее эффективно вести работу по обеспечению пожарной безопасности.

В настоящее время для ООО «ЦП и НТ «Пирант» основными являются следующие направления деятельности:

- реализация средств обеспечения пожарной безопасности (пожарная техника и огнетушащие средства); специализированной рабочей одежды, средств индивидуальной защиты;

- осуществление разработки мероприятий по обеспечению пожарной безопасности, научно-техническому консультированию по вопросам пожарной безопасности;

- обучение мерам пожарной безопасности;

Принципы, которыми руководствуется ООО «ЦП и НТ «Пирант»:

ООО «ЦП и НТ «Пирант» принадлежит к отрасли обеспечивающей безопасность предприятий и организаций, а также и населения. Деятельность ООО «ЦП и НТ «Пирант» направлена на обеспечение противопожарной защиты общества.

ООО «ЦП и НТ «Пирант» делает ставку на профессиональное мастерство своих сотрудников - ветеранов пожарной охраны, новаторство, инициативу, творческие успехи всего коллектива.

Основными поставщиками противопожарного оборудования ООО «ЦП и НТ «Пирант» (огнетушители, пожарные рукава, лестницы, гидранты, пожарные шкафы и т.д.) являются:

- ОАО «Пожтехника»- это предприятие, осуществляющее широкий спектр видов деятельности. Оно занимается разработкой, испытанием и производством огнетушителей, техники и оборудования для пожарных, аварийно-спасательных и коммунальных служб. Центр «Пирант» сотрудничает с ОАО «Пожтехникой» со дня основания организации с 2006 года, является официальным дилером ОАО «Пожтехники».

- НПО «Пульс» - известный производитель противопожарных дверей, шкафов для размещения пожарных кранов (в том числе и квартирных), технические шкафы и люки, пожаро-техническое и аварийно-спасательное оборудование, средства охраны труда и прочее. НПО «Пульс» является постоянным поставщиком противопожарного оборудования Центра «Пирант».

Основными поставщиками ООО «ЦП и НТ «Пирант» средств индивидуальной защиты (респираторы, противогазы, дымозащитные комплекты, защитные очки, маски и т.д.):

- ООО «Эпицентр маркет» - является лидером в разработке и внедрении инновационных технологий в области индивидуальной безопасности. Предприятие создает уникальные средства индивидуальной защиты под брендом «Феникс», которые защищают человека от опасных химических веществ, включая продукты горения, выделяемых при техногенных катастрофах, пожарах и террористических актах. Центр «Пирант» является дилером ООО «Эпицентр маркет» с 2007 года.

Поставщиком спецодежды является ЗАО «Восток-Сервис-Спецкомплект» компания, действующая на отечественном рынке средств охраны труда, занимающаяся созданием спецодежды. ООО «ЦП и НТ «Пирант» работает с одним из филиалов ЗАО «Восток-Сервис-Спецкомплект» в г.Тольятти.

Многолетний опыт работы Центра «Пирант» показывает, что не все еще предприятия, организации так финансово обеспечены, чтобы содержать специалиста по пожарной безопасности. Поэтому Центр «Пирант» развивает новые виды деятельности в области обеспечения пожарной безопасности, такие как:

- документационное обеспечение пожарной безопасности (составление плана (схемы) эвакуации при пожаре, составление инструкций о мерах пожарной безопасности, основных приказов по обеспечению ПБ и т.д.);

- работы по противопожарной подготовке персонала и объектов (противопожарное обучение всех видов и категорий персонала, проведение практических тренировок персонала по действиям при пожаре, эвакуации людей и имущества, оснащение объектов средствами наглядной агитации и информационными табличками, стендами, щитами (плакаты, знаки, видео фильмы)).

Рассмотрим внутреннюю и внешнюю обстановку ООО «ЦП и НТ «Пирант». Результаты SWOT- анализа ООО «ЦП и НТ «Пирант», представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1-Сильные и слабые стороны деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант», возможности развития и угроз

Предметом экономического анализа на микроуровне (анализа хозяйственной деятельности) являются определенные результаты хозяйственной деятельности, складывающиеся под воздействием объективных (внешних) и субъективных (внутренних) факторов.

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант», которые приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант» 2007 – 2008 г.г.

Из таблицы 2.2 видно, что:

- валовой доход вырос на 4810 тыс.руб. или на 30%. Увеличение было обусловлено совокупным влиянием следующих факторов: ростом выручки на 18020 тыс.руб. и ростом себестоимости на 13210 тыс.руб.;

- издержки обращения выросли на 2892,9 тыс.руб. или на 42%, что связано прежде всего с ростом цен;

- среднесписочная численность работников увеличилась на 3%;

- фонд оплаты труда вырос на 12,5% или 1560 тыс.руб.;

- средняя заработная плата сотрудников увеличилась на 1200 рублей, что составило 7,7%;

- производительность труда увеличилась на 22,2%, что значительно превышает темпы роста заработной платы, это говорит об эффективном использовании средств на оплату труда.

Анализ прибыли ООО «ЦП и НТ «Пирант» показывает, что рост прибыли составил 1051,3 тыс.руб. или 16,6%. Стоит отметить, в % к выручке этот показатель по сравнению с прошлым годом снизился на 8,6%. Это произошло из-за значительного роста издержек обращения, доля которых к выручке увеличилась на 11,7% и себестоимости.

Анализ эффективности деятельности организации характеризуется рентабельностью, показатели которой представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Рентабельность ООО «ЦП и НТ «Пирант» 2007 – 2008 г.г.

Из таблицы 2.3 видно, что, несмотря на высокий уровень показателя рентабельности, произошло его снижение, вызванное увеличением доли себестоимости и издержек обращения к выручке. Рост прибыли обусловлен тем, что ежегодно ООО «ЦП и НТ «Пирант» заключает с предприятиями, организациями долгосрочные договора.

Рассмотрим структуру выручки по направлениям деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант» - продажа противопожарного оборудования, средств индивидуальной защиты, специализированной одежды.

Увеличение продажи средств индивидуальной защиты происходило более интенсивно, чем противопожарного оборудования, а продажи спецодежды снизились.

Структура выручки ООО «ЦП и НТ «Пирант» приведена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Структура выручки по направлениямдеятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант» 2010 – 2011 г.г.

Выявленные причины изменения структуры выручки оказывают влияние на формирование ассортиментной политики (товарной стратегии) предприятия.

2.2 Анализ системы принятия решений в ООО «ЦП и НТ «Пирант»

Систему управления можно рассматривать как систему принятия решений.

На основании типовых должностных инструкций каждого работника данного предприятия задачи, полномочия и ответственность в ООО «ЦП и НТ «Пирант» распределены следующим образом.

Президент управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами.

Первый вице-президент координирует работу директоров представительств.

Второй вице-президент управляет отделом реализации и торгово-выставочным салоном, анализирует финансово-экономическое положение предприятия, обосновывает цены на продукцию.

Начальник отдела реализации управляет реализацией. Он определяет необходимость закупок продукции, управляет торговым персоналом. Является лицом, ответственным за отгрузку продукции.

Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии. Разрабатывает и осуществляет мероприятия, направленные на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов.

Бухгалтер - кассир выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета, осуществляет прием и контроль первичной документации, осуществляет операции по приему, учету, выдачи и хранению денежных средств и ценных бумаг, оформляет документы и получает в соответствии с установленным порядком денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка.

Директор торгово-выставочного салона руководит всеми видами деятельности салона, в том числе реализацией товара, контролирует соблюдение правил торговли, осуществляет контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, решает все вопросы в пределах предоставленных прав, в том числе по согласованию с Президентом организации.

Менеджер по продажам принимает продукцию, товары, оформляет приемосдаточные документы, распаковывает товары, производит предпродажную подготовку, обслуживает покупателей, производит современный и качественный учет движения товаров, документальное оформление.

Начальник транспортного отдела ответственен за техническое состояние транспортных средств, организовывает отгрузку и доставку товаров. Ему подчиняются два водителя, кладовщик и грузчик.

На данном предприятии стратегические решения принимает президент и вице-президенты.

Наиболее важные решения, принимаемые предприятием являются групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителями предприятия на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.

Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков продавцов и покупателей, будущих конкурентов, спроса и предложения, увеличения или снижения темпов реализации по оптовому или розничному звену, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

Принятые решения оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

В ООО «ЦП и НТ «Пирант» в 2011году принимались следующие виды управленческих решений.

а) По содержанию:

- стратегические решения: определение товарной стратегии, стратегии размещения, решения относительно дальнейшего развития производственного потенциала;

- тактические решения: решения относительно производственной программы на год, три, пять лет (как способа осуществления стратегических направлений), распределение программ по исполнителям, решение по повышению квалификации линейного персонала.

- оперативные решения: расчет календарно-плановых нормативов производственной программы, повышение заработной платы и т.д.

б) По признаку инновационности:

- рутинные решения: в связи с недостаточной квалификацией обслуживающего персонала решение о мерах по дополнительному обучению персонала;

- инновационное решения: просроченный срок оплаты долга кредиторам и временное отсутствие денежных средств на расчетном счете заставляло руководство решить этот вопрос либо путем краткосрочных займов, либо продажей имеющегося на балансе здания. Но в связи с чрезмерно высокими процентами за кредит и неблагоприятной конъюнктурой рынка недвижимости, руководство вместо этих способов решения вопроса, выбрало новый - договорилось с кредиторами о погашении задолженности через 6 месяцев с выплатой процентов меньших по сравнению с банковскими.

в) Экспертно-консультативные решения: назрел вопрос о повышении автоматизированности и оптимизации бухгалтерского и управленческого учета на предприятии, руководство прибегло к помощи консалтинговой фирмы.

г) Индивидуальные решения: решение главного бухгалтера о найме на работу бухгалтера материальной группы.

д) Коллегиальные решения: решение о крупном долгосрочном финансовом заимствовании.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, в том числе и управлению реализацией.

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения в сфере управления реализацией ООО «ЦП и НТ «Пирант».

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. На предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В данном случае руководство не удовлетворено объемами реализации.

Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность.

Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров. Каждая проблема имеет внутреннюю структуру, которая включает такие элементы, как предмет, объект, субъект, источники, связи, цель решения.

По результатам работы по выявлению проблемы, перед персоналом предприятия была поставлена цель – увеличение объемов реализации в течение шести месяцев и повышение потребительского предпочтения в сторону нашей ООО «ЦП и НТ «Пирант».

Разработка управленческих решений с учетом интересов участников позволяет в значительной степени избежать конфликтов или снизить вероятность их возникновения.

Поставленная цель отвечает всем необходимым требованиям, предъявляемым к целям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации.

Управленческая деятельность внутри организации является динамичным процессом, что порождает множество разнообразных проблем и вариантов их решений. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации реализации на предприятии, а с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

Было предложено несколько вариантов решения данной проблемы, приведенных в виде дерева решений на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Варианты решения поставленной проблемы

Согласно приведенного алгоритма выбора и принятия управленческого решения проблемы повышения эффективности деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант» были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

- принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал;

- скорректировать ценовую политику;

- провести исследование рынка и покупательских предпочтений, после чего разработать и скорректировать ассортимент в соответствии с результатами исследований;

- организовать еще два филиала продаж в точках где, по результатам маркетинговых исследований имеется большой и долговременный спрос на реализуемую продукцию.

Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых.

В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

Из предложенных способов решения проблемы изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения.

Сравнивая оставшиеся три варианта, с учетом дороговизны исследований рынка и неоднозначности возможных результатов был сделан выбор в пользу активизации человеческих ресурсов и внедрении системы мотивации, а также организацию двух филиалов продаж, где имеется большой спрос на реализуемую продукцию.

Следует помнить, что решение будет реализуемым, если оно предусматривает:

- организацию;

- стимулирование (мотивацию);

- контроль выполнения.

Организация выполнения решения может включать два аспекта.

Во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой проблемы. В этом случае может использоваться метод функционально-логического проектирования структур организационных систем.

Во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В частности, важно избежать в организационно-производственной системе линейно-функционального конфликта, при перераспределении функций подразделений, их специализации и, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в организационно-производственной системе, со всеми вытекающим отсюда последствиями.

Стимулирование исполнения решения тоже может быть двояким:

- общеорганизационным;

- целевым.

Общеорганизационным стимулированием называют стимулирование, обеспечиваемое фактом работы в данной организации на данной должности, с соответствующими ей материальным вознаграждением, социальным статусом, возможностью к самореализации.

Угроза потери должности может обеспечивать выполнение решения до тех пор, пока соответствующие этой должности факторы здоровья (загрузка, вознаграждение, безопасность и т.п.) находятся в приемлемом для данной категории менеджеров диапазоне.

При выходе факторов здоровья за пределы названного диапазона общеорганизационной мотивации становится недостаточно. Поэтому при разработке решения, во-первых, необходимо проверить, является ли достаточным уровень общеорганизационного стимулирования, и, если это не так, предусмотреть целевые меры и выделить на это соответствующие ресурсы.

При этом в качестве мотивирующих ресурсов могут использоваться не только материальные, но и моральные стимулы, а также ожидание карьерного роста.

2.3 Оценка эффективности системы принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

- законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;

- четкую формулировку цели – для чего принимается, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

- объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия управленческого решения главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

- время разработки управленческого решения – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

- организационные структуры управления;

- формы и методы осуществления управленческой деятельности;

- методы и методики разработки и реализации управленческого решения;

- субъективность оценки варианта выбора решения, чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка.

- состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

- систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческих решений.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п.

При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

К принципам экономического обоснования принятия управленческого решения относятся:

- учет факторов времени;

- учет затрат и результатов относительно жизненного цикла товара;

- применение системного подхода;

- применение комплексного подхода;

- обеспечение многовариантности технических решений;

- обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации;

- учет факторов неопределенности и риска.

Конечная цель управленческого решения – повышение качества предоставляемых услуг.

Для анализа эффективности управленческого решения целесообразно рассматривать организационную, экономическую, социальную, технологическую и психологическую эффективность. В них могут реализоваться об­щие потребности и интересы.

Организационная эффективность управленческого решения проявляется в системе сти­мулирования, новой организационной культуре.

Экономическая эффективность управленческого решения связана с увеличением при­были.

Социальная эффективность управленческого решения воплощается в хорошем социаль­но-психологическом климате в подразделении, взаимопомощи, не­формальных отношениях, приводящих к лучшим экономическим показателям.

Технологическая эффективность управленческого решения претворяется в достижения научно-технического прогресса, применение современных приемов творческого труда.

Психологическая эффективность управленческого решения воплощается в достижении корпоративной культуры компании, во взаимопомощи, патриотиз­ме и лояльности.

Рассмотрим принятие управленческого решения в ООО «ЦП и НТ «Пирант». Руководство компании по итогам 2011г. обсуждало вопрос об увеличении доходов. На обсуждение было вынесено два альтернативных управленческих решения:

1) изменить управленческую структуру организации, ужесточить административную и технологическую дисциплину (внесение изменений в организационную структуру с акцентированием управленческих связей напредельное единоначалие, введение системы штрафов и депремиальных коэффициентов за невыполнение плановых заданий, нарушение сроков отчетности, нарушений трудового распорядка);

2) сделать ставку на улучшение условий работы персонала, стимулирование их производительного труда и творческой деятельности. За счет этого можно снизить непроизводительные расходы (к примеру, снижение стрессовой нагрузки ведет к повышению работоспособности и снижению количества «больничных») и усилить интеллектуальный и социальный потенциал организации.

Были представлены следующие расчетные данные, которые приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Расчетные данные по вариантам управленческих решений

Былвыбран второй вариант управленческого решения. Оценим значения экономической эффективности для каждого решения по косвенному методу сопоставления различных их вари­антов.

Классическое отношение, позволяющее оценить экономическую эффективность (Э_э), имеет следующий вид:

Ээ = (стоимость прибавочного продукта х 100%):

:затраты на создание прибавочного продукта (2.1)

Методы оценки эффективности управленческого решения: косвенный метод сопоставления различных вариантов, метод по конечным результатам, метод по непосредственным результатам деятельности.

В рассматриваемом случае использован косвенный метод сопоставления различных вариантов. Метод основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученной от реализации двух управленческих решений при одинаковом характере производства продукции. Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом:

Э_э = [К х (П₂ /З₂ - П₁ / З₁) ] х 100% (2.2)

где

К – коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффетивности, приходящейся на управленческое решение (обычно К = 0,4-0,5),

П₁ (П₂)– прибыль от реализации продукции при первом (втором) варианте управленческого решения,

З₁ (З₂) –затраты на производство продукции при первом (втором) варианте управленческого решения.

Решение 1: Э_э= 0,4 х (10/140 - 20/140) х 100%.= -2,8%,

Решение 2: Э_э =0,4 х (45/185 - 20/140) х 100% = 4,0%.

Экономическая эффективность второго решения выше других. Кроме того, для второго решения набор значений параметров (вре­мя реализации управленческого решения, социальная устойчивость и технологические пер­спективы в совокупности) является лучшим.

Как показало время, компания правильно выбрала и реализовала второй вариант управленческого решения. Сделав ставку на активизацию человеческих ресурсов, компания добилась того, что фактические результаты оказались лучше расчетных.

В рамках этого подхода были созданы комфортные условия для работы: обеспечение спецодеждой, пятнадцатиминутные переры­вы, поддержание чистоты и комфорта в помещениях. Работникам предоставляется бесплатное медицинское страхование, бесплатное питание в столовой, оплачиваемый отдых в санатории. Сформиро­вана организационная культура компании на базе хорошей и дру­жественной обстановки в коллективе, прием новых работников идет только по рекомендации работников компании.

3.Направления совершенствования системы принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

3.1 Контроль исполнения управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

Основными задачами контроля исполнения являются:

- обеспечение исполнения поручений руководства ООО «ЦП и НТ «Пирант» и поступивших заявок;

- организация и осуществление контроля своевременного исполнения решений, поручений, содержащихся в организационно-распорядительных документах предприятия;

- обеспечение руководства предприятия оперативной информацией о ходе и результатах выполнения поручений, систематизация и анализ материалов по вопросам исполнения поручений и организации работы;

- обеспечение соблюдения установленного порядка работы.

Все служащие обязаны выполнять установленные требования по организации работы с документами, поставленными на контроль. Руководители подразделений обязаны знакомить принятых на работу сотрудников с нормативными документами, регламентирующими данных участок, и установить порядок работы, исключающий нарушения действующих процедур.

Структурные подразделения предприятия в соответствии со своими функциями обеспечивают исполнение поручений. Контроль по существу содержания и срокам исполнения документов осуществляют руководители структурных подразделений.

Организация контроля исполнения возлагается на руководителя и руководителей структурных подразделений.

Контроль исполнения документов включает в себя:

- постановку документов на контроль;

- доведение документа (поручения) до исполнителя;

- проверку хода исполнения;

- учет и обобщение результатов исполнения, информирование руководства о состоянии исполнительской дисциплины.

Поручение по исполнению документа должно быть дано руководителем в течение суток со времени поступления документа на рассмотрение. В резолюции необходимо указать ответственного исполнителя, срок и форму исполнения.

После рассмотрения руководителем документ передается в группу контроля по приемке выполненных работ. Работники службы, исходя из содержания документа и резолюции ставят на документе штамп о постановке на контроль с указанием срока исполнения и вносят соответствующую информацию в регистрационные формы.

Группа контроля по приемке выполненных работ ежедневно обобщает данные об исполнении документов и докладывает руководству информацию о состоянии исполнительской дисциплины, при необходимости вносит предложения по повышению уровня исполнительской дисциплины и совершенствованию организации контроля.

Документы и поручения считаются исполненными после выполнения содержащихся в них заданий и представления сотруднику, осуществляющему контроль, материалов, подтверждающих исполнение.

Промежуточный ответ, как и запрос по исполняемому документу, не может являться основанием для признания документа исполненным.

Отчет об исполнении должен содержать следующую информацию:

- кому направлен ответ, дата и номер документа ответа, кем подписан, фамилия исполнителя, краткое содержание;

- если ответ по документу дан в устной форме, в справке указываются дата, фамилия лица, которому дан ответ, и краткое содержание ответа;

- если подразделение является ответственным исполнителем документа, то составляется сводный отчет об исполнении с учетом информации подразделений-соисполнителей.

После исполнения документ направляется в дело в соответствие с утвержденной номенклатурой. К документу прилагаются материалы, подтверждающие его исполнение.

Обязательному контролю исполнения подлежат:

- поручения и указания, содержащиеся в постановлениях, распоряжениях, письмах представительных и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации, судебных органов;

- запросы и обращения граждан и представителей организаций по качественному оказанию услуг;

- предложения, заявления и жалобы граждан;

- решения ООО «ЦП и НТ «Пирант»;

- приказы, распоряжения, нормативные акты;

- поручения руководителей;

- распорядительные документы.

Постановке на контроль подлежат также поручения с формулировками «доложить», «представить», «внести предложения», «подготовить проект ответа (документа)» и другие поручения, предусматривающие выполнение какой-либо работы в установленный период времени.

Необходимость постановки документа на контроль и срок исполнения определяются на основании резолюции руководителя и содержания документа. Сроки исполнения могут указываться в самих документах (приказы, распоряжения, решения) или фиксироваться в резолюции руководителя. В случаях, когда срок исполнения не указан в тексте документа или резолюции руководителя, а осуществление контроля исполнения поручения необходимо, применяются типовые сроки исполнения, исчисляемые со дня регистрации в учреждении.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованиюдействующей схемы принятия решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

На данном предприятии выявлены следующие недостатки в работе руководства, не позволяющие в полной мере проводить эффективное принятие решений и осуществлять контроль за их исполнением.

На предприятии отсутствует контроль по подсистемам, а от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность системы менеджмента в целом.

Регламентация контрольных процедур на предприятии ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля предприятия, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности (заключительного контроля). Описание процедур предварительного контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализе ее, принятие на ее основании решений отсутствуют.

На данном предприятии документ, описывающий структуру, утвержден, однако, степень детализации информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между структурными подразделениями. Так как составной частью среды контроля являются документы, регламентирующие деятельность подразделения предприятия и отдельных специалистов (регламенты, инструкции), часть из них оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартных изложениях информации, не взаимосвязаны между собой регламенты, качество информации в регламентах оставляет желать лучшего.

В последнее время на предприятии потребность в решение проблем выбора существенно возросла и многие из тpадиционных способов их решения оказались малопpигодными.

Выбор альтернатив должен осуществляться как количественными методами, так и качественными, так как многие факторы и риски либо не могут быть количественно выражены, либо могут быть не приняты во внимание.

Стpемление к учету лишь количественных аспектов принимаемых решений маскиpуется в утвеpжденных методиках оценки альтернатив в виде различных фоpмул. В таких фоpмулах делается попытка стpого обосновать соотношения между некотоpыми количественными показателями, а многие качественные показатели (тpебования к квалификации исполнителей pабот, ущеpб окружающей сpеде, и т.д.) пpосто остаются без внимания.

Следствием всего этого является однобокий характер принимаемых решений, что пpиводит к нежелательным последствиям как для лица, пpинимающего решения, так и для лиц, которых, пpинимаемые, pешения затpагивают.

Для устранения недостатков в работе предприятия предлагаются следующие возможные решения.

Осуществить контроль по подсистемам. По первым двум подсистемам (научное обоснование системы и целевая подсистема) контроль должен осуществлять лично руководитель предприятия, так как от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность работы всего предприятия. Общий контроль по подсистемам руководитель может поручить заместителям, или другим подразделениям.

Общий контроль по подсистемам руководитель может поручить заместителям, или другим подразделениям.

Предлагается осуществить контроль по подсистемам по следующим предметам приведенным в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Предметы контроля по подсистемам

Ввиду того, что организация существует более 5 лет, сформирована достаточно устойчивая организационная структура управления. Однако, в условиях общего экономического кризиса организации необходимо скорректировать финансово-экономическую деятельность, а также, возможно, провести реструктуризацию предприятия.

Наилучшая структура, по мнению М. Х. Мескона - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Приведем несколько рекомендаций по формированию организационной структуры:

- управленческие решения связанные с той или иной организационной структурой, дают положительный эффект только в долгосрочном периоде. Смена одной организационной структуры на другую в краткосрочных периодах трансформируют положительный эффект от административно-хозяйственной деятельности топ-менеджера в убытки;

- документы, устанавливающие организационную структуру предприятия должны содержать данные обо всех структурных формированиях всех уровнях управления предприятием, показывать подчиненность звеньев в управлении, описывать основные функции структурных единиц; - на предприятии должно быть назначено ответственное лицо, координирующее и вносящее изменения в организационную структуру.

Для того чтобы правильно организовать работу по устранению недостатков в регламентации деятельности предприятия предлагается:

- ввести в штатное расписание специалиста по вопросам стандартизации, возложив на него функции сопровождения процедур разработки и утверждения внутренних нормативных документов, координацию действий подразделений по регламентации деятельности, выработки единых стандартов составления регламентов, а так же контроля над соблюдением правил работы с документами предприятия;

- произвести систематизацию действующих, недействующих регламентов и инструкций.

Для эффективной реализации функций контроля предлагается:

- система контроля должна разрабатываться и функционировать строго в пределах утвержденной организационной структуры предприятия и в рамках выполняемых подразделениями функций;

- при разработке стратегии контроля, необходимо принять во внимание, что осуществление контроля в значительной степени ограничено физиологическими возможностями человеческого организма;

- контролируемые центром ответственности параметры должны соответствовать критериям существенности.

На рассматриваемом предприятии можно возложить на конкретного менеджера определенные функции по разработке, составлению и предложению управленческих решений или, например, предложений по совершенствованию процедур принятия управленческих решений, которые должны заключаться в увеличении степени делегирования полномочий предприятия в сторону отделений, так как:

- часто руководители не знают, что проблема существует, они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

- не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

- ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

- во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы.

Рекомендуется упростить процесс принятия решения, сократить число согласований, снять часть нагрузки с президента, сделать процесс управления ООО «ЦП и НТ «Пирант» более оперативным.

Чтобы сократить расходы и выжить в условиях финансово-экономического кризиса, ООО «Центру пропаганды и новых технологий «Пирант» предлагается отказаться от просторного помещения, занимаемого под офис и арендовать помещение меньшей площадью, в том же здании.

Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

3.3 Оценка эффективности оптимизированной системы принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

Оптимизация системы принятия управленческих решений будет признана эффективной, если она способствует оперативному и безошибочному принятию решений, определяемых количественными и качественными факторами технико-технологического, социально-экономического и организационного характера.

К технико-технологическим факторам повышения эффективности управленческих решений относятся: машиновооруженность труда, степень использования средств оргтехники, техническая культура специалистов и технических исполнителей и другие.

К социально-экономическим факторам относятся: авторитет руководителя, межличностные отношения, психологические характеристики, конфликтные ситуации, система морального и материального стимулирования, санитарно гигиенические условия труда, утомляемость, физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.

К организационным факторам: степень рациональности структуры аппарата управления, состояние разделения и кооперации труда, подбор и расстановка кадров, организация исполнения, организация рабочих мест, рациональность использования рабочего времени.

Показателем оптимизации системы может служить показатель оперативности работы подразделения (работника) аппарата управления, характеризующий оперативность принятия решений.

Оптимизация системы может быть признана эффективной, если приводит к повышению основных показателей социальной эффективности принимаемых решений можно отнести: улучшение условий труда, повышение удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров, сокращение затрат тяжелого и неквалифицированного труда, развитие творческой активности и инициативы, улучшение межличностных отношений и т.п.

Рассмотрим, будет ли эффективна предложенные нами способы принятия решений на примере.

Возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о расширении численности персонала отдела бухгалтерии или другими словами принятии на работу специалистов, то есть, стоит проблема в принятии на работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера.

Увеличение спроса на реализуемую продукцию привело к увеличению темпов роста товарооборота и, соответственно, к росту документооборота первичных бухгалтерских документов, в т.ч. банковских. В связи с большой загруженностью бухгалтерии дополнительные объемы реализации требуют принятия на работу бухгалтера для обработки первичных бухгалтерских документов. Существующий в городе рынок предложения бухгалтеров, обладающих специальными профессиональными навыками и опытом работы не позволял взять на должность выпускников высших учебных заведений.

Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с