Три вопроса

Если вы похожи на предпринимателей, с которыми работал я, спорим, я точно знаю, о чем вы сейчас думаете. Просто не удивляйтесь. Вы думаете: «Вы так здорово все говорите, Майк, но мой бизнес намного сложнее, чем приземление падающего самолета. Я имею в виду, что есть два варианта, куда самолет может упасть, — на землю или в воду. Хотя это и серьезная ситуация, она предсказуема. А мой бизнес непредсказуем. Я могу оказаться в сотне, нет, даже в миллионе разных ситуаций. Как я могу научить моих сотрудников справляться со всеми ними?»

Вы помогаете своей команде справляться с непредвиденными ситуациями, используя три вопроса. Когда вы строите схемы, вы также даете своему персоналу указания, как управлять своими мыслями. Нет, я говорю не о контроле Большого Брата над мыслями. Я просто говорю, что вы должны разработать схемы, которые помогут вашим сотрудникам думать, как вы, и, как следствие, действовать в неожиданных обстоятельствах соответственно. Когда вы разрабатываете схемы выполнения работы так, как это сделали бы вы, и схемы мышления так, как мыслили бы вы, то вы практически клонируете самого себя. Больше того, вы строите бизнес так, что теперь он не нуждается в том, чтобы вы тянули лямку.

С годами я разработал три вопроса, три простых, но очень важных вопроса, которые, если задавать их в определенном порядке, позволяют сотрудникам думать и находить решения, всегда наилучшим образом отвечающие интересам вашей компании. Эти вопросы настолько эффективны, что вы можете напечатать их на листке бумаги и повесить над рабочим столом каждого сотрудника.

Вот эти три вопроса:

1. Это решение позволит лучше обслуживать наших лучших клиентов?

2. Это решение позволит улучшить или поддержать нашу ОИ?

3. Это решение позволит увеличить или поддерживать на прежнем уровне нашу прибыльность?

Прежде чем ваши сотрудники примут решение или начнут что-то делать, они сначала должны задать себе эти три вопроса. Если они не могут четко ответить «да» на каждый, они будут знать, что продолжать не нужно. Кстати, и вы должны задавать себе эти вопросы каждый раз, когда вам нужно принять решение. Должны ли вы разработать тот продукт, отменить ту услугу, перевезти офис, взять нового партнера, поменять продавцов, поменять ваши цены? Только трижды ответив «да» по каждому вопросу, вы можете переходить к конкретным действиям.

К этому времени вы знаете, что основное в ведении бизнеса по Методу Тыквы — это быть маниакально сфокусированным на своих лучших клиентах. Клиент — это самое важное. Все, что вы сделали на данный момент, вы сделали для того, чтобы лучше обслуживать ваших лучших клиентов. Поэтому вашим сотрудникам нужно отвечать на эти вопросы всегда, встречаясь с лучшими клиентами, потому что в результате мнение клиентов о компании крайне улучшится. А ваш персонал всегда должен в первую очередь думать о лучших клиентах.

Прежде чем перейти к следующему вопросу, сотрудник должен получить четкое «да» на предыдущий. Уверившись, что обслуживание лучших клиентов тоже улучшится с помощью предлагаемого решения, сотрудник должен обеспечить, чтобы это также было в интересах отношений вашего клиента и вашей компании. ОИ — это то, что отличает вас от конкурентов, и это главная причина, почему клиенты покупают у вас. Всегда пытайтесь выйти за границы возможного в том, что касается вашей ОИ, и это позволит вам всегда быть впереди конкурентов. Внедряя это в систему мышления ваших сотрудников, вы автоматически будете двигать ОИ вперед. Это выгодно для вас. Это выгодно для клиентов.

Наконец, вам нужно убедиться в том, что вы зарабатываете деньги. Если сотрудник отвечает «нет» на третий вопрос, он пустил вас по опасному пути. Даже если у вас счастливые клиенты и крутые новшества, потеря денег по-прежнему ведет к банкротству. Слишком много компаний сокращают прибыль, потому что два из трех — это же тоже неплохо, правильно? Неправильно. В итоге они борются за спасение своей компании от финансового краха.

«Да» на все три вопроса означает, что можно действовать. Теперь сотрудники просто могут делать это и им нет нужды советоваться с вами. А вам нет нужды давать им какие-то благословения. Никакой волшебной палочки. Просто вперед. Если они не могут ответить «да» на все три вопроса, решение такое же простое: стоп, не делай этого.

И еще. Вы должны рассказать своим сотрудникам о том, кто ваши лучшие клиенты и почему они ваши лучшие клиенты. Вы должны рассказать им о том, что делает вас особенными (расскажите им про ОИ) и что они могут делать, чтобы ваша компания стала еще более особенной. И вы должны объяснить им, как ваш бизнес зарабатывает деньги и, например, выплачивает их зарплаты. Другими словами, вы должны в итоге пробудить в них чувство собственности. Потому что без него у них не будет мотивации добиваться успеха.

Привести в исполнение систему трех вопросов довольно просто — нужно всего лишь быть непоколебимо настойчивым. В следующий раз, когда сотрудник спросит вас, как ему вести себя в определенной ситуации, попросите его провести исследование по трем вопросам в вашем присутствии. (Намек: если они просят вас дать им указания, не похоже, что они действительно задали себе три вопроса.)

Будут ли три вопроса работать для всего в вашем бизнесе? Нет, не будут. В следующий раз, когда вы будете заказывать туалетную бумагу, вряд ли это поможет вам лучше обслуживать ваших клиентов (если только им не нравится уединяться в вашем туалете), и, вероятно, это не повысит вашу прибыль. Но когда речь идет об услугах клиенту и продуктах, которые клиент потребляет, то эти три вопроса никогда не подводят.

Как только вы избавитесь от схемы мышления «делай все сам», вы будете строить схемы, эффективные настолько, что они уместятся в формат вашей «инструкции по безопасности на борту самолета». Вы и ваши люди с помощью трех вопросов сможете получить то, что вам нужно, чтобы определить, правильно ли вы поступаете в данной ситуации. Мои поздравления. Вы предприниматель.

Работаем по плану

1. Распишите все.

Возьмите задачу, которую вы выполняете чаще всего для клиентов, и распишите, как вы это делаете. Не важно, предоставляете вы услуги или производите продукт, распишите процесс в деталях с самого начала до конца. Каковы ключевые компоненты? Какие уловки и приемчики вы используете, чтобы действительно впечатлить ваших клиентов? Что для вас абсолютное табу? Запишите все это, даже если на данный момент вам кажется, что, чтобы записать все это, понадобится огромный щит.

2. Распишите все еще раз.

А теперь пойдите и впишите все, что вы пропустили. Потому что вы точно забыли что-то. Какие важные шаги из тех, что вы совершаете, вы делаете просто автоматически? Что вы делаете иначе, чем ваши сотрудники? Почему ваши клиенты предпочитают работать с вами? Какие у ваших клиентов скрытые ожидания? Каким образом вы обещаете меньше, а даете больше?

3. Распишите все еще раз.

Теперь возьмите все, что вы написали о том, как вы делаете то, что вы делаете, и сделайте из этого краткое резюме — напишите простые последовательные шаги. Сейчас вы пишете не руководство к действию, а свою версию «инструкции по безопасности на борту самолета» для этой системы.

4. Распечатайте это!

Распечатайте три вопроса и повесьте над вашим рабочим столом. Возьмите в привычку задавать себе три вопроса всякий раз, когда вам нужно принять решение. Новый сайт? Отменить услуги? Нанять нового сотрудника? Пропускайте каждое свое решение через фильтр трех вопросов. Затем, как только вы прочувствуете эту систему, распечатайте ее для всех, повесьте над столами сотрудников и начните практиковать.