Давайте обвиним миссис Вильямс

Если вы относитесь к нашему культурному слою, то ваши последние упражнения по планированию и организации вы скорее всего выполняли будучи классе в пятом или шестом. И если даже это не единственный опыт такого рода, который вы получили, скорее всего, он оказалось самым запоминающимся.

Миссис Вильямс, моя учительница в шестом классе, учила нас организовывать мышление (это стояло у неё в учебном плане). Мы должны были научиться писать доклады. Но что мы должны быть написать, прежде чем написать хорошо структурированный, успешный доклад? Правильно – конспект!

Приходилось ли вам это делать – сначала конспект? Бывало ли, что вы подолгу сидели перед пустым листом бумаги с римской цифрой I и думали, что конспектирование вперед действий – это не для вас? Возможно.

Потом я все‑таки научился писать конспекты. Только я сначала писал доклад, а уж потом делал конспект.

Делать выводы просто, если сначала написал доклад.

Вот эти‑то знания по планированию и вынесли большинство людей из нашей системы образования. И я до сих пор вижу эти конспекты, написанные только для того, чтобы ублажить начальство. В деловом мире их часто называют «Цели» или «Основные положения». Но на самом деле они никак не связаны с тем, что люди делают или с тем, что их вдохновляет. Эти документы пылятся в ящиках стола или скапливаются в почтовых ящиках и никак не соотносятся с реальностью.

Модель скоростного планирования

Неестественная модель планирования – это то, что люди в большинстве своем считают «планированием» вообще. Однако оно почти всегда искусственно и мало соотносится с реальной работой, поэтому люди и не планируют. Они считают минуты до конца планерки или совещания по стратегическому планированию. Но что происходит, если вы не планируете заранее? Катастрофа! («Ты не купил билеты?! Я думал, ты собирался это сделать!»). Когда над вами уже повис меч, активизируются ваши модели скоростного планирования.

Если вы уже в яме – переставайте копать.

Уилл.

На каком этапе все в офисе начинают сходить с ума? Аврал! Действуйте! Работай лучше! Нужны люди! Не отвлекайтесь! В этой стрессовой ситуации оказываются множество людей. Когда же сборище людей, гавкающих друг не друга, не могут спасти ситуацию, находится умник, который говорит «Надо все организовать!» (Теперь?) тогда люди начинают выделять структурные элементы проблемы и вешать на них ярлыки. Или перевыделять новые и перевешивать ярлыки.

В какой‑то момент они понимают, что простая перестановка компонентов проблемы ни к чему не приведет, тогда кто‑то (ещё б о льший умник) говорит, что к этому надо подойти творчески. «Давайте устроим мозговой штурм!» И начальник спрашивает у всех, присутствующих в комнате: «У кого есть хорошая идея?» (Спасибо, миссис Вильямс). Когда же и это не приносит плодов, начальник может решить, что его подчиненные утратили всякую креативность мышления. Пора нанять консультанта! Если консультант толковый, то рано или поздно он задаст сакраментальный вопрос: «Так что вы здесь вообще пытаетесь сделать?» (цели, перспективы). Скоростное планирование – это противоположность естественной модели. Она всегда будет возвращаться к «вертикальной» концентрации. Будет ли применена модель естественного планирования – такого вопроса не стоит, стоит вопрос когда она будет применена и какой ценой.

Не надо делать что‑нибудь просто так. Надо делать с какой‑то целью.

Рошель Майер.

Естественное планирование: Пять фаз.

Не стоило бы говорить об этом, но я скажу ещё раз: эффективное обдумывание проектов и ситуаций может ускорить ход вещей, сделать их выполнение лучше и быстрее. Итак, наш разум планирует естественно: какой урок мы можем из этого извлечь? Как мы можем использовать эту модель, чтобы получить лучшие результаты?

Рассмотрим каждую из пяти фаз естественного планирования.

Цель

Никогда не сложно спросить «зачем». Почти все, что вы сейчас делаете, может быть простимулировано или даже усилено при более внимательном рассмотрении конечных целей. Зачем вы идете на вашу следующую встречу? Зачем вы приглашаете друзей на шашлык на дачу? Зачем вам нанимать маркетингового директора? Зачем вам вообще бюджет?

Это не что иное, как здравый смысл. Знать и понимать цели любой работы – это прямой путь к ясности, творческому развитию и успешному сотрудничеству. Но этот здравый смысл в большинстве своем игнорируется только потому, что для нас проще создавать вещи, попадаться к ним в ловушку и рвать всякие связи с реальными первичными целями.

По личному опыту многих часов, проведенных в офисах очень непростых людей, я точно знаю, что вопрос «почему» игнорировать нельзя. Когда мне жалуются на невероятное число встреч, мне приходится спрашивать о целях этих встреч. Когда советуются, кого пригласить на совещание по планированию, я спрашиваю, какие у этого совещания цели. Пока не будут получены ответы на мои вопрос, нет никакой возможности внятно ответить на их вопросы.

Фанатизм – это удвоение усилий, когда вы уже позабыли о цели.

Джордж.

Значимость обдумывания всех «Зачем».

Вот несколько причин задаться вопросом «зачем»:

§ Определение успеха

§ Создание критерия принятия решений

§ Выявление ресурсов

§ Мотивация

§ Прояснение целей

§ Расширение условий

Давайте рассмотрим каждую из них подробнее.

Люди любят побеждать. Если вы не определились с окончательной целью, шансов на победу у вас нет.

Цель определяет успех. Цель – основная точка отсчета для инвестиций энергии и времени.

В наши дни люди жаждут побед. Мы любим играть в игры, и мы любим побежать, или хотя бы быть в положении, когда мы могли бы победить.

Празднуйте любое продвижение. Не уповайте на лучшее

Анна МакГии Купер

Вы можете чувствовать себя уверенным на собрании персонала, если только четко знаете, зачем это собрание было организовано. И если вы хотите крепко спать, то лучше бы вам подготовить честный и убедительный ответ, когда ваше начальство спросит, зачем вы уволили мистера ХХХ с поста маркетингового директора и наняли мистера YYY в качество нового финансового директора. Вы не узнаете, хорош или плох ваш бизнес‑план до тех пор, пока не проверите его критерием ответа на вопрос «Зачем нам вообще нужен бизнес‑план?»

Создание критерия принятия решений. Как вы решаете, потратить ли деньги на печать брошюры в пять цветов или же обойтись двухцветной? Как вы решаете, стоит ли размещать заказ на поддержку в большой студии веб‑дизайна?

Все сходится к цели. В зависимости от того, что вы хотите получить, решите, действительно ли требуются затраты ресурсов и какие именно. И нет никакой возможности определить до тех пор, пока не прояснена цель.

Нередко единственный способ найти решение трудной задачи – это возврат к цели.

Выделение ресурсов. Как нам потратить часть бюджета, выделенную на персонал? Как нам использовать прибыль наилучшим образом, чтобы укрепить наши позиции как риэлтора на следующий год? На что надо потратить больше денег на шведский стол или на спикеров для ежемесячной встречи ассоциации?

Ответы на эти вопросы в каждом конкретном случае зависят от того, чего мы хотим добиться и зачем.

Мотивация. Давайте посмотрим правде в глаза: если для дела нет хорошей причины, не стоит и браться. Я часто бываю поражен, как много людей просто забывают, зачем они делают то или иное и как быстро простой вопрос «Зачем вам это?» возвращает их на нужный путь.

Прояснение цели. Когда вы основываетесь на реальной цели вашей деятельности, это серьезно проясняет вещи. Потратьте всего две минуты на то, чтобы выписать причины ваших действий – это придает необычайную резкость перспективе, как будто вы посмотрели на проект в бинокль. Часто проекты и ситуации, которые начали затуманиваться, проясняются, когда кто‑нибудь возвращает всех с неба на землю вопросом «Чего на самом деле мы тут пытаемся добиться?»

Если вы не уверены, зачем вы это делаете, вы никогда не доведете это до конца.

Расширение границ. Невероятно, но факт – несмотря на то, что цель заставляет четче сконцентрироваться на предмете, она открывает более широкие горизонты возможностей. Когда вы доподлинно знаете причину проведения конференции, корпоративной вечеринки, выборов на позицию менеджера или слияния – это дает вам больший простор для поиска идей того, как это осуществить. Иногда на моих семинарах я прошу слушателей выписать цели своих проектов. Впоследствии они часто описывают свои ощущения, как свежий бриз в их голове, проясняющий перспективы того, что они делают.

Достаточно ли ясна и определенна ваша цель? Если вы чувствуете преимущества целеполагания – мотивацию, ясность, критерии принятия решений, определение ресурсов и креативность – тогда ваша цель действительно достаточно определенна. Но многие «целевые установки» слишком размыты для того, чтобы приносить результаты. «Быть хорошим отделом», например, это какая‑то очень расплывчатая цель. Что, в конце концов, значит «хороший отдел»? Это группа инициативных, успешно взаимодействующих людей? Или это отдел, который не выходит из бюджета? Иными словами, вы даже не знаете, когда вы уже достигли своей цели или когда вы сбились с курса – у вас нет реальных ориентиров. На вопрос «Как я узнаю, что это противоречит моей цели?» ответ должен быть четким.