Оценка и выбор стратегии

На стадии стратегического выбора происходит формирование стратегических альтернатив, их оценка и выбор.

Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов. Выбор только очевидно приемлемых вариантов может исключить те варианты, которые при более детальной проработке на этапе их оценки обнаружили бы свои преимущества.

Основными подходами к выработке стратегии (по мнению М. Портера) являются: лидерство в минимизации издержек, специализация, фиксация сегмента рынка.

Лидерство в минимизации издержек. Возможность минимизации издержек и соответственно установления низких цен на продукцию помогает обеспечить завоевание дополнительной доли рынка. Для реализации данной стратегии требуется хорошая организация производства и логистики, соответствующая технологическая и инженерно-конструкторская база, а также система продвижения продукции.

Специализация в производстве продукции предполагает лидерство в своей области на основе высокоспециализированного производства и целевого маркетинга. Для проведения данного типа стратегии компании должны обладать высоким инновационным потенциалом (система НИОКР), креативным потенциалом (собственные или привлеченные дизайнеры, художники), а также развитым маркетингом.

Фиксации определенного сегмента рынка. Компания детально выясняет потребности выбранного рыночного сегмента в определенной продукции. С этим выбором сочетается снижение издержек либо специализация в производстве, а также совмещение двух подходов. Обязательным является построение деятельности на анализе определенных или конкретных клиентов.

В практике бизнеса распространены базисные, или эталонные стратегии:

а)Стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта, рынка. В этом случае компания улучшает продукт или начинает производить новый, не меняя отрасли. Рынок рассматривается как существующий, так и возможен переход на новый рынок.

б)Стратегии расширения, или стратегии интегрированного роста, связаны с добавление новых структур к бизнесу. При этом положение компании внутри отрасли изменяется.

в)Стратегии диверсифицированного роста реализуются в тех случаях, когда компания ограничена в дальнейшем развитии на определенном рынке, продукте, отрасли. Для успешной реализации стратегии необходима предварительная оценка компанией запаса финансовой прочности и собственной компетентности в производстве нового продукта;

г)Стратегии сокращения реализуются в тех случаях, когда компании необходима перегруппировка сил. Этому может предшествовать длительный период роста, структурная перестройка в экономике и т.д. В этой ситуации компания целенаправленно сокращает производство.

Один из подходов к анализу, или уяснению стратегии предложен А.Томпсоном и А. Стрикландом (матрица выбора стр). В соответствии с подходом выделяется и оценивается ряд внешних (масштаб деятельности, разнообразие продукции, диверсифицированность компании, отношение к возможностям, внешним угрозам и т.д.) и внутренних (цели деятельности, критерии распределения ресурсов, структура инвестиций, кадры, финансы и т.д.) факторов.

При выборе стратегии принимается во внимание ряд ключевых факторов: текущее состояние и тенденции в отрасли и положение компании в отрасли. При тенденциях "затухания" в отрасли для сильных компаний целесообразны стратегии диверсификации, при высоких темпах роста - стратегии концентрированного или интегрированного роста. Для слабых компаний необходимы стратегии, ведущие к росту силы.

Быстрый рост рынка

II ▲ I

1. Пересмотр стратегий концентрации 1. Концентрация (фокусирование)

2. Горизонтальная интеграция или 2. Вертикальная интеграция

слияние 3. Концентрированная

3. Сокращение диверсификация

4. Ликвидация

Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция

◄────────────────────────────────────────────────────►

1. Снижение издержек 1. Концентрированная диверсификация

2. Диверсификация 2. Несвязанная диверсификация

3. Сокращение 3. Совместное предприятие в новой отрасли

4. Ликвидация

III IV

▼

Медленный рост рынка

Выбор стратегии как правило уникален, т.к. цели компаний различны.

Например, если не запланирован интенсивный рост компании, то и стратегии роста будут отсутствовать, даже при растущей отрасли и наличии потенциала компании.

Интересы акционеров и руководства компании также важны в выборе стратегии. Например, ранее принятые решения могут сохраняться даже при появлении новых возможностей.

Маловероятно четкое разделение между правильной и нeправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

Генерирование стратегических альтернатив - необходимый компонент в управлении изменениями.

При этом важно не только качество разрабатываемых альтернатив, но и наличие их обеспечительных процессов - аналитических, организационных, ресурсных.

На выбор стратегии оказывает влияние степень зависимости от воздействия внешней среды от поставщиков, покупателей, каналов распределения, правового регулирования, социальных, экологических ограничений и проч.

Стратегические линии поведения и планы предполагают обеспеченность в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и трудовых ресурсах.

Финансовые возможности и ресурсы фирмы обязательно принимаются в расчет при выборе стратегии. Любые инновации и изменения в поведении компании требуют определенных инвестиций. Доступ к финансовым ресурсам позволяет рассматривать большее число вариантов стратегии.

При любом выборе стратегии во внимание принимается временной фактор, т.к. возможности, и угрозы для компании имеют определенные временные границы - календарные, продолжительность этапов.