Типові моделі управління обліку і оцінки діяльності

До типових моделей управління обліку і оцінки діяльності належать:

- СВВ

- ФВА

- збалансована систем показників результативності.

Під сукупною вартістю володіння розуміються «повністю враховані щорічні витрати підприємства (а не тільки його IТ-відділу), пов'язані з придбанням і, що особливо важливе, використанням інформаційних технологій в бізнесі». Таким чином, саме поняття СВВ відноситься перш за все до ІТ-інфраструктури підприємства в цілому. СВВ ІТ-інфраструктури складається з суми СВВ її елементів. В традиційній моделі СВВ елементами ІТ-інфраструктури є робочі місця користувачів, розподілені інформаційні системи і інфраструктурні об'єкти, що спільно використовуються.

В моделі СВВ витрати розподіляються по двох основних категоріях:

1. Прямі, тобто бюджетовані витрати включають:

· витрати на управління інформаційною службою (ІС);

· капітальні витрати на придбання устаткування і ПО;

· витрати на підтримку і розробку інформаційних систем;

· витрати на послуги аутсорсинга;

· витрати на закупівлю витратних матеріалів;

· навчання персоналу і співробітників ІС.

Вимірюванню підлягають капітальні і поточні витрати ІС, включаючи заробітну плату. Також належить враховувати витрати ІС структурних підрозділів і персоналу, що надає організації інформаційне обслуговування і рішення.

2. Непрямі, тобто небюджетовані витрати включають:

· втрати від простоїв користувачів;

· втрати і витрати, пов'язані з самопідтримкою користувачів, тобто з вирішенням самими користувачами проблем, що знаходяться в компетенції ІС;

· втрати і витрати, зв'язані з взаємопідтримкою користувачів, тобто вирішення проблем користувачів, що знаходяться в компетенції ІС, іншими користувачами.

Непрямі витрати фактично вимірюють ефективність капіталу і менеджменту ІС в наданні очікуваних послуг для кінцевих користувачів. Якщо менеджмент і рішення ІС ефективні, користувачі з меншою вірогідністю обтяжені само- і взаємопідтримкою, рівно як і простоями робочих місць. Якщо менеджмент і рішення ІС неефективні, користувачі, як правило, витрачають більше часу на само- і взаємопідтримку, а простої робочих місць зростають. В більшості організацій ці витрати звичайно приховані, не вимірюються і не відстежуються. Отже, організації можуть знижувати прямі витрати неефективним способом, переносячи тягар підтримки і ненадійності систем на кінцевих користувачів. Цей ефект неможливо виміряти напряму; більш того, не завжди присутній причинно-наслідковий зв'язок, проте ефективне витрачання засобів на ІС може мати позитивну дію на продуктивність кінцевих користувачів, тоді як неефективне витрачання або скорочення бюджету можуть коштувати організації значно дорожче.

Для подальшого розгляду управлінського обліку витрат ІС необхідно розділити витрати на явні і приховані. Під прихованими витратами тут і далі ми розумітимемо витрати, які в рамках даної моделі управлінського обліку відносяться до невідповідних їм об'єктів витрат або враховуються єдиним рядком без зв'язку з об'єктами витрат взагалі.

У свою чергу, під явними витратами тут і далі ми розумітимемо витрати, віднесені в даній моделі управлінського обліку до відповідних об'єктів витрат. Впливаючи на ці об'єкти, керівники ІС і підприємства в цілому можуть управляти величиною таких витрат.

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) був розроблений у США на рубежі 1970-х - 1980-х років і прийшов на зміну методу прямих витрат.

Основна причина застарівання останнього полягала в різкому зниженні питомої ваги витрат на сировину, матеріали і заробітну плату виробничих робітників у собівартості продукції, що відбулося після енергетичної кризи 1973 року.

Тут необхідно зробити невеликий відступ. Метод прямих витрат, розроблений у США в 1920-і роки, націлений на можливо більш повну прив'язку собівартості до обсягу продукції, що випускається. Для цього використовується поняття прямих витрат, тобто витрат виробничих ресурсів, що безпосередньо відносять на випуск тих або інших продуктів, — сировини, матеріалів, частини заробітної плати, частини електроенергії і т.д. Віднесення здійснюється шляхом безпосереднього обліку витрат ресурсів у натуральній формі на одиницю продукції (також у натуральній формі). При множенні натуральних витрат на ціни ресурсів виходить власне собівартість одиниці продукції. Тим самим забезпечуються вихідні дані для відносної оцінки величини окремих статей витрат (прийнятні — надлишкові), а отже і для управління ними.

Разом з тим не всі витрати можуть бути безпосередньо віднесені на обсяг продукції, що випускається. Насамперед, виключення складають збутові й управлінські витрати (у західній класифікації -Sales, General and Administrative Expenses, SGA), а також ряд інших загальногосподарських статей витрат, наприклад, оплата електроенергії на освітлення будинків. Загальна властивість таких витрат у тім, що витрати ресурсів неможливо розподілити по продуктах, що випускаються, (у термінах реляційної моделі даних - відношення «багато до багатьох»). Як наслідок, у даній ситуації не можуть бути розраховані кількісні, а значить і вартісні співвідношення. Сукупність подібних витрат іменується в методі прямих витрат непрямими витратами і деталізується винятково по статтях витрат, без віднесення на продукцію. Таким чином, метод прямих витрат не надає даних для управління непрямими витратами. У рамках розвитку даного методу розроблялися різні методики віднесення непрямих витрат на продукт (по обсязі продажів, по прямих витратах, по числу зайнятих і т.д.). Звичайно ці методики застосовувалися в тому або іншому сполученні, однак принцип умовного віднесення витрат на продукт у противагу безпосередньому віднесенню прямих витрат залишався незмінним.

Неможливість управління непрямими витратами була несуттєвим недоліком у 1920-і - 1950-і рр., коли непрямі витрати складали незначну частку в собівартості продукції. Однак після енергетичної кризи були початі масштабні заходи для економії сировини, матеріалів і електроенергії, а також підвищенню продуктивності праці. Ці міри призвели до зниження в собівартості частки прямих витрат і відповідному ростові частки витрат непрямих. У результаті управління непрямими витратами стало центральною проблемою методології управлінського обліку в 1970-і- 1980-і рр.

Побудова збалансованої системи показників результативності проводиться в такий спосіб:

1. На основі базових факторів, що визначають акціонерну вартість підприємства (ріст продаж, операційна маржа, податки, капітальні витрати, зміна оборотного капіталу, вартість акціонерного капіталу, вартість запозичень, структура капіталу, період конкурентної переваги), формується дерево факторів, що визначають вартість даного підприємства з урахуванням галузевої специфіки, бази конкуренції, сильних і слабких сторін даного підприємства і, нарешті, прийнятої стратегії розвитку. На цій основі формується набір ключових факторів успіху — областей менеджменту, у яких підприємство повинне домогтися успіху — для здійснення прийнятої стратегії.

2. Визначаються ключові показники результативності { КПР')— метрики, що кількісно описують ступінь досягнення результату в області ключових факторів успіху.Метрика повинна мати наступні властивості:

- безпосередній зв'язок зі стратегією

- простота для розуміння;

- здатність спонукати до дій;

- здатність представлення в кількісному виразі (квантифікованість)

Її задачі полягають і в тому, щоб:

- сприяти зосередженню на зовнішньому середовищі і конкуренції;

- сприяти орієнтованому на факти проактивному аналізу;

- бути по можливості доступною для порівняння з показниками інших компаній.

3. На підставі стратегії й існуючого стану справ визначаються поточні цілі — планові значення ключових показників результативності. Відповідно до цих цілей будується система стимулювання менеджерів і працівників підприємства.

Збалансована система показників результативності в цілому повинна додатково характеризуватися:

- залученням всієї мережі створення вартості

- кількісною видимістю — число метрик повинне бути діапазоні 40-60;

- підтримкою балансу між фінансовими і нефінансовими метриками:

- підтримкою балансу між внутрішніми метриками, що оцінюють досягнення цілей самого підприємства, і зовнішніми, які оцінюють досягнення цілей важливих для підприємства сторін (постачальників, покупців, конкурентів).

- несуперечністю метрик, застосовуваних на кожному з рівнів управління (дія, що карається однією метрикою, не повинна заохочуватися іншою);

- погодженістю метрик на всіх рівнях управління (метрики нижчестоящих рівнів повинні випливати з метрик вищестоящих рівнів).

Таким чином, збалансована система показників результативності по визначенню повинна відображати будь-які істотні зміни у процесі створення вартості на підприємстві, наприклад зміна ефективності набору бізнес-правил. Отже, економічний результат зміни системи бізнес-правил чи їх поява повинні знайти відображення в тих чи інших КПР У такий же спосіб описується сукупна зміна капіталу знань. Тимчасово залишається відкритою проблема повторного рахунка, наприклад, обліку тієї самої події і як зміни вартості бізнес-процесу, і одночасно як зміни відповідного КПР.

Таким чином, застосування набору метрик, використовуваних підприємством, до оцінки фінансової віддачі ІТ-проекта вимагає попередньої перевірки набору метрик на відповідність принципам збалансованої системи показників. Її відсутність є не тільки серйозною перешкодою для економічної оцінки проекту, але й аргументом проти реалізації великих ІТ-проектів, оскільки низьке якість метрик може призвести до невірної постановки цілей і задач самого проекту.