Дробление. Мы хорошо помним, как однажды зашли в офис одного из высших руководителей, только что назначенного координато­ром продуктовой группы

Мы хорошо помним, как однажды зашли в офис одного из высших руководителей, только что назначенного координато­ром продуктовой группы. Он считался стреляным воробьем и большим мастером ведения переговоров с профсоюзами. Теперь перед ним простирался чистый рабочий стол, а сам он, развалясь в кресле, неторопливо просматривал подборку ста­тей из Harvard Business Review по вопросам управления кадра­ми. Когда мы спросили его, чем он в настоящее время занима­ется, этот координатор продуктовой группы перечислил нам список комитетов, председателем которых он является. Уви­денная нами картина является превосходной иллюстрацией того, что принято называть фрагментированными должност­ными обязанностями. Она совершенно не соответствует тому, что мы наблюдали в выдающихся компаниях.

Линейный руководитель, который на протяжении послед­них десяти лет возглавлял один из азиатских филиалов компа­нии Exxon, во время недавнего совещания высшего руково­дства компании провел презентацию своей "стратегии". Он поведал собравшимся восхитительный рассказ о последова­тельных усовершенствованиях. Был ли этот рассказ о необы­чайной проницательности нашего героя и его смелых страте­гических шагах? На наш взгляд, нет. Напротив, это была исто­рия о некоторой совокупности вполне прагматических дейст­вий. Почти каждый год на протяжении десяти лет, в течение которых он возглавлял филиал компании Exxon, ему удавалось решить какую-то отдельную проблему. Однажды из регио­нальной штаб-квартиры компании прибыла "группа быстрого реагирования" и помогла ему решить проблему с дебиторской задолженностью. В другой раз были приняты меры по закры­тию части нерентабельных сегментов. На следующий год еще один молниеносный удар помог ему разработать новый способ организации деятельности дистрибьюторов компании. Это был классический пример того, что мы впоследствии стали называть "теорией кусков". Мы пришли к убеждению, что ключевой фактор успеха в бизнесе заключается в том, чтобы как можно энергичнее взяться за решение какой-либо практи­ческой задачи (неважно, о какой именно проблеме идет речь) и как можно скорее избавиться от нее. Так компания Exxon выполнила (почти идеально) ряд маневров в Японии. Они до­бились того, чтобы для каждой проблемы нашлось подходя­щее решение. Затем они молниеносно воплощали это реше­ние в жизнь. Время, требовавшееся для выполнения каждой такой программы, было весьма небольшим. То, что на этот короткий промежуток времени решение именно данной про­блемы становилось для компании наивысшим приоритетом, сомнению не подлежало. На первый взгляд это выглядело как некое стратегическое предвидение, однако мы убеждены, что на самом деле это было нечто гораздо большее: они просто выполняли определенную последовательность практических задач — и выполняли эти задачи надлежащим образом.

В этом случае, как нам кажется, действует некий базовый принцип, важная особенность ориентированности на действие, которую мы называем дроблением. Дробление означает разбие­ние проблем, задач и т. п. (а также трудовых ресурсов, предна­значенных для их решения) на более мелкие части, что облегча­ет организационную мобильность и побуждает к действию. Такие ориентированные на действие кусочки и частицы назы­ваются по-разному: бригадами, рабочими группами, проект­ными центрами, комнатами скунса и кружками качества. Од­нако несмотря на все разнообразие названий этих "субъектов действия", у них имеется кое-что общее: они никогда не отра­жаются в формальной организационной схеме, а их номера те­лефонов вы лишь в исключительных случаях найдете в корпора­тивных телефонных справочниках. Тем не менее, они являются едва ли не самой видимой частью адхократии, которая обеспе­чивает подвижность компании.

Такая небольшая группа является самым очевидным из ва­риантов дробления. Небольшие группы — это, попросту гово­ря, базовые организационные строительные блоки выдаю­щихся компаний. Обычно, когда мы думаем об этом, мы пред­ставляем себе более высокие уровни концентрации — отделы, отделения или стратегические бизнес-единицы. Именно эти структурные подразделения компаний появляются на органи­зационных схемах. Но, по нашему мнению, именно наличие небольших групп является жизненно важным с точки зрения эффективного организационного функционирования. В этом смысле (а также во многих других) выдающиеся компании выглядят очень "по-японски". В книге Japan As Number One ("Япония как первый номер") Эзра Фогель говорит, что вся экономическая и социальная структура японских компаний строится вокруг фигуры "кашо" (глава участка), причем в со­став участка входят, как правило, от восьми до десяти человек.

Важнейшим строительным блоком компании является не чело­век, который исполняет конкретную роль, а также его секретарь и помощники. Важнейшим строительным блоком организации является участок. …Этот скромный участок, в рамках своей сфе­ры деятельности, не дожидается приказов со стороны руководи­теля, а принимает инициативу на себя. …Чтобы такая система работала достаточно эффективно, ведущий персонал участка должен знать цели своей компании и идентифицировать себя с этими целями в значительно большей степени, чем сотрудни­ки типичной американской фирмы. Это достигается путем дли­тельного опыта и многолетних обсуждений с другими работни­ками, действующими на всех уровнях иерархической организа­ционной структуры 9.

Такая концепция действует и в США, хотя здесь она и не является столь естественной составляющей национальной культуры, как, например, в Японии. В компании 3M насчиты­вается несколько сотен таких команд, созданных для решения конкретных проблем в сфере разработки новых продуктов и состоящих из четырех–десяти работников. Можно вспом­нить также, что в компании Texas Instruments действуют при­мерно 9000 команд, которые занимаются решением конкрет­ных задач небольшого масштаба, связанных с повышением производительности труда. В Австралии одной из нескольких крупных компаний, добившихся выдающихся успехов в деле организации труда, является ICI. В числе программ, которые управляющий директор ICI Дирк Зидлер успешно осуществил в начале 1970-х годов, было создание ряда связанных друг с другом бригад, очень похожих по организации их деятельно­сти на японские участки.

Подлинное преимущество небольшой группы заключается в ее гибкости. Команды, занимающиеся разработкой новых продуктов, создаются повсеместно в 3M, и никто особенно не задумывается над тем, в какой мере они вписываются в рамки конкретных подразделений. Председатель совета дирек­торов Texas Instruments Марк Шеферд называет свою компанию "подвижной, проектно-ориентированной средой" 10. К тому же немалый оптимизм внушает практика выдающихся компаний, которая свидетельствует о том, что "то, что должно работать, действительно работает".

Замечательно и то, в какой мере результаты научных иссле­дований, касающихся численности и конкретного состава эффективных небольших групп, соответствуют реальной практике использования команд в выдающихся компаниях. Например, численность групп, занимающихся вопросами по­вышения производительности труда или разработкой новых продуктов в выдающихся компаниях, обычно колеблется от пяти до десяти человек. Результаты большинства научных ис­следований, касающихся численности таких групп (около се­ми человек), полностью подтверждают практику выдающихся компаний. Другие результаты также соответствуют практике. Команды, которые состоят из добровольцев, рассчитаны на весьма ограниченный срок их функционирования и сами ставят перед собой цели, как правило, оказываются гораздо более про­изводительными, чем команды, обладающие противополож­ными характеристиками.

Целевые команды являются практическим воплощением метода эффективного дробления. К сожалению, такая коман­да может также стать квинтэссенцией неисправимой бюрокра­тии. На память приходит случай из нашей собственной прак­тики. Компания нашего клиента входила в состав корпора­ции, стоимость которой оценивалась в несколько миллиардов долларов. (Стоимость бизнеса нашего клиента составляла примерно 600 миллионов долларов.) Мы проанализировали работу команд, созданных для выполнения конкретных задач. Оказалось, что их насчитывалось — на бумаге — 325. Ничего удивительного: примерно такое же число нам называли руко­водители данного сектора. Что действительно удивило нас (да и самих руководителей компании), это то, что на протяжении последних трех лет ни одна из этих команд не выполнила по­ставленную перед ней задачу. Еще удивительнее было то, что руководство компании не расформировало ни одну из них. В аналогичной ситуации с другим клиентом мы выбрали нау­гад несколько отчетов целевых команд и выяснили, что сред­ний объем такого отчета составляет примерно 100 страниц, количество подписей на этих отчетах колебалось от 20 до 50.

Чтобы уяснить нынешнюю ситуацию с целевыми коман­дами, вспомним кратко недавнюю историю. Несмотря на то, что они, несомненно, и ранее существовали в тех или иных бе­зымянных формах, NASA и разработчики программы созда­ния подводной лодки "Polaris" нашли для них удачное назва­ние — "task forces". Специалисты NASA разработали структуру такой адхок-команды (т. е. команды, созданной для решения конкретной проблемы) и успешно реализовали такую структу­ру на практике в своих ранних программах. Еще более удачной в этом смысле оказалась программа создания подводной лод­ки "Polaris", в ходе выполнения которой также были успешно задействованы целевые команды. С тех пор эта идея начала активно проникать в другие отрасли и широко использоваться для решения самых разнообразных задач. К 1970 году целевые команды можно было встретить во многих крупных компани­ях. Они стали еще одним дополнением к жесткой системе, ко­торую они были призваны несколько усовершенствовать.

Сейчас нам, конечно, отчетливо заметны те несколько про­счетов, которые были допущены на ранних стадиях их исполь­зования. Подобно любому другому инструменту, принятому на вооружение в бюрократическом контексте, целевые коман­ды в конечном счете стали "вещью в себе". Рытье в бумагах и координационная деятельность подменили собой действия, направленные на решение конкретных задач. Неповоротливые, формальные учреждения, ориентированные на бумаго­марание и строгое следование определенным правилам, строили их на уже существующем, порочном фундаменте, вместо того чтобы использовать эти команды как достаточно самостоятельные структурные единицы, нацеленные на кон­кретное действие. Такой подход с неизбежностью приводил к тому, что нелепые команды постепенно превращались в ко­ординационные комитеты — правда, под другой вывеской. Подобно другим инструментам управления, используемым не по назначению, создание целевых команд привело лишь к ухудше­нию ситуации.

Хватит, однако, о плохом — пора поговорить и о хорошем. А хорошее заключается в том, что команды, которые предна­значались для выполнения конкретных задач и использова­лись правильно (подвижность и адхократия) в таких организа­циях стали весьма эффективным инструментом решения про­блем. По сути, такие команды являются самой эффективной защитой от формальных матричных структур. Это подтвер­ждает потребность в многофункциональном решении проблем и деятельности, связанной с внедрением, и свидетельствует о неэффективности создания постоянно действующих меха­низмов.

Сейчас мы расскажем историю, которая поможет проиллю­стрировать нашу точку зрения. Когда наше исследование (опрос) выдающихся компаний было в самом разгаре, в один из ненастных февральских дней мы посетили штаб-квартиру ком­пании Digital, расположенную в Майнарде, штат Массачусетс. Когда формальная часть интервью подошла к концу, мы по­просили одного из руководителей компании коротко расска­зать, какой именно работой он собирается заняться в течение нескольких ближайших дней. Задавая этот вопрос, мы хотели понять, как организована работа в Digital.

Он сказал, что ему и еще шестерым сотрудникам Digital по­ручено реорганизовать систему продаж компании в общенационалыюм масштабе. Каждый из этих шести сотрудников является старшим линейным руководителем и наделен правом принимать решения, связанные с планируемой реорганизаци­ей, от имени всей группы. Мы разговаривали с этим сотруд­ником в четверг. Вечером того же дня он вместе со своей груп­пой отбывал в Вейле, штат Колорадо. Он сказал. "Мы должны вернуться вечером в понедельник, и я предполагаю, что во вторник мы объявим о соответствующих изменениях в струк­туре торгового персонала компании. Первый этап реорганиза­ции должен завершиться примерно через неделю"

Проводя интервью в других выдающихся компаниях, мы не раз слышали "вариации" на ту же тему. Особенности целевых команд, которые мы выявляли в таких непохожих друг на друга компаниях, как Digital, 3M, Hewlett-Packard, Texas Instruments, McDonald's, Dana, Emerson Electric и Exxon, рази­тельно отличались от той бюрократической модели, с которой мы не раз встречались во многих других компаниях. В выдаю­щихся компаниях целевые команды использовались именно так, как они должны использоваться.

 Численность целевых команд, как правило, невелика — не более десяти человек. И они действительно являются воплощением тех характеристик небольших групп, о которых говорилось вы­ше. Печальной противоположной тенденцией в бюрократиче­ской модели является стремление привлечь к участию в работе целевых команд практически всех "заинтересованных лиц". В таких случаях их численность может достигать двадцати и бо­лее человек (однажды мы узнали о существовании группы, чис­ленность которой составляла семьдесят пять человек). Пробле­ма заключается в том, чтобы ограничить состав таких команд лишь главными "действующими лицами". Во многих компани­ях такой подход не срабатывает, поскольку он требует полного доверия со стороны тех, кто остался "за бортом", — доверия в том смысле, что их позиции также будут учтены.

 Уровень подчиненности целевой команды, а также должно­стное положение ее членов пропорциональны важности выполняемой задачи. Если целевая команда является значимой, то все ее члены должны занимать достаточно высокие посты, а сама команда должна подчиняться непосредственно дирек­тору компании. Важно, чтобы люди имели право заставить других прислушиваться к тому, что они рекомендуют. Один из руководителей Digital говорит: "Нам нужны только люди, за­нимающие руководящие посты, — и никаких заместителей. Те, кто нам нужны, относятся к категории "вечно занятых лю­дей", которые только и думают о том, как бы им поскорее от­делаться от этой команды — будь она неладна! — и вернуться к работе". Мы называем это "теоремой вечно занятого члена команды".

 Важной особенностью целевых команд является то, что срок жизни их очень ограничен. В компании Texas Instruments очень редко бывает так, чтобы какая-либо команда работала дольше четырех месяцев. Мысль о том, что какая-либо из ко­манд может работать больше шести месяцев, для выдающихся компаний совершенно неприемлема.

 Участие в целевой команде является добровольным. Доходчи­вее всего это объяснили нам в компании 3M: "Если Майк по­просит меня поработать в своей группе, я, конечно, согла­шусь. Именно так мы работаем. Важно только, чтобы речь шла о выполнении какой-либо реальной задачи и чтобы были дос­тигнуты конкретные результаты. В противном случае в сле­дующий раз Майк не должен рассчитывать на меня — я не со­бираюсь тратить свое время на пустяки. Если же инициатором создания команды являюсь я, то я, конечно же, сделаю все от меня зависящее, чтобы те, кто будет работать в этой команде, добились реальных результатов".

 Целевая команда формируется быстро, и этот процесс, как правило, не сопровождается излишними формальностями. По­скольку работа целевой команды является основным спосо­бом решения проблем в сложных, многофункциональных сре­дах, выдающиеся компании, к счастью, умеют создавать их в максимально сжатые сроки и без лишней помпы. Напротив, в описанной выше бюрократической структуре, насчитываю­щей 325 команд, формальные и зачастую весьма пространные разрешительные документы сопровождают формирование ка­ждой такой бригады.

 Результаты своей работы команда должна представить в кратчайшие сроки. В этом отношении особенно показатель­ным является пример Texas Instruments. В этой компании нам сказали, что уже через три месяца после того, как команда бы­ла сформирована, руководство компании рассчитывает узнать о достигнутых ею результатах. "Пока ничего существенного; сейчас мы еще работаем над отчетом" — такой ответ не может быть признан удовлетворительным.

 В целевой команде никто не работает на постоянной основе. Примерно половина из упоминавшихся выше 325 команд рас­полагала постоянным штатом. Речь, конечно же, шла о масте­рах бумагомарания, обслуживающих группу, которая занима­ется тем же. Знакомясь с деятельностью целевых команд в компаниях Digital, 3M, Hewlett-Packard, Texas Instruments и Emerson Electric, мы не столкнулись ни с одним случаем, ко­гда бы к такой команде был прикреплен специальный, штат­ный сотрудник, выполняющий роль исполнительного дирек­тора, чьего-либо помощника или составителя отчетов, рабо­тающего полный рабочий день.

 Документация в основном имеет неформальный характер и чаще всего предельно лаконична. Вот что сказал нам по этому поводу один из руководителей: "Наши команды создаются для выполнения вполне конкретных задач, а не для того, чтобы размножать бумаги. Их обязанность — выдавать решения".

Наконец, мы чувствуем необходимость еще раз подчеркнуть важность контекста, или климата. Необходимость открытых коммуникаций подчеркивал сотрудник IBM Фредерик Брукс, обсуждая разработку знаменитой System 360 11. (Фредерик Брукс был главным архитектором этой системы.) Несмотря на то, что в данном случае речь шла об огромной команде разработ­чиков, численность которой намного превосходила состав ти­пичной целевой команды, эта структура обладала высокой мо­бильностью. По словам Брукса, у них регулярно проводились всевозможные реорганизации. Контакты между членами ко­манды отличались высокой интенсивностью; каждую неделю все ведущие "игроки" собирались на конференцию, которая длилась, как правило, полдня. На таких конференциях обсуж­дался ход работ, достигнутые результаты и, в случае необходи­мости, принимались решения о тех или иных изменениях. Про­токолы этих конференций публиковались менее чем за двена­дцать часов. У каждого из участников проекта был доступ ко всей необходимой ему информации: например, каждый про­граммист мог просматривать весь материал, который поступал от каждой группы, участвующей в проекте. Никто из посещав­ших эти еженедельные конференции не выступал в роли кон­сультанта (т. е. штатного работника). "У каждого было право вы­сказывать предложения, выполнять которые вменялось в обя­занность всем остальным", — говорит Брукс 12. Группа, рабо­тавшая над System 360, ежегодно проводила заседания "высшего суда", которые обычно длились две полные недели. Любые про­блемы, которые не удавалось решить в другом месте, находили свое решение в ходе этого интенсивного двухнедельного обмена мнениями. Большинство компаний, которые мы исследовали, не могли даже представить себе, как можно отправить двадцать ключевых специалистов на две недели вершить какой-то там "высший суд" или хотя бы на полдня каждую неделю для прове­дения конференций, от которых еще неизвестно какая польза. Не могли они также представить себе совместного использова­ния информации всеми сотрудниками компании или проведе­ния собраний, во время которых каждый из участников имел право высказывать предложения, выполнять которые были обя­заны все остальные.

Разница между таким подходом и тем, что мы наблюдаем во многих других организациях, столь велика, что в завершение этого раздела стоит, пожалуй, привести еще один пример, который на этот раз относится к невыдающимся компаниям. Недавно нас попросили выяснить причину недостаточной эффективности одного из проектов компьютерных информа­ционно-управляющих систем. В разработке этого проекта принимали участие представители многих организационных подразделений, из которых была создана соответствующая команда. Мы проследили историю ее деятельности в течение последнего года и пришли к следующему выводу: несмотря на то, что в своей деятельности эта команда в основном руково­дствовалась общепринятыми правилами управления коман­дами, специалисты по компьютерной технике и представители разных подразделений компании практически не общались друг с другом, не считая, конечно, формальных совещаний. Они могли бы, например, собраться вместе в каком-либо по­мещении, создать небольшую группу, могли бы даже порабо­тать в течение какого-то времени в одной комнате. Но ни у кого из них, по-видимому, не возникала такая потребность. Отправляясь в командировку в какой-либо город, все они мог­ли бы останавливаться в одной и той же гостинице, однако та­кая простая мысль так и не пришла никому из них в голову. Когда мы спросили у них, чем это объясняется, то выясни­лось, что одни предпочитают останавливаться в более дешевых гостиницах, тогда как другие выбирают гостиницы, располо­женные поближе к заводу. Во время командировок они могли бы по крайней мере обедать в одном и том же кафетерии или ресторане, но одни заявили, что им нравится перед обедом немного поиграть в теннис, тогда как другие предпочитают сразу же приниматься за обед. Все это звучало не очень-то убе­дительно, и поначалу руководители компании-клиента даже отказывались верить нашим словам. Однако когда мы собрали всех этих людей вместе, в одной комнате, им пришлось согла­ситься в том, что мы оказались правы буквально по каждому пункту. Читатели, наверное, ожидают, что после этого собрания все наладилось и встало на свои места. Увы, ничего такого не случилось. Проект, безупречный с технической точки зре­ния, со временем пришлось полностью свернуть.

Группы проектов и проектные центры. Все любят порассуж­дать о целевых командах, и многие компании создают у себя такие команды. Правда, выдающиеся компании используют этот замечательный инструмент совсем не так, как остальные компании. Их команды представляют собой реальный способ решения множества трудных проблем, непревзойденный сти­мул к практическому действию.

IBM реализовала свой проект System 360, используя очень большую целевую команду, так называемую "проектную ко­манду", которая представляет собой еще одну форму адхократии. Очевидцы утверждают, что реализация проекта System 360 потребовала множества корректировок, осуществлявшихся по ходу дела, но организация проекта, особенно в последние го­ды, привлекла к себе лучшие силы, самых талантливых работ­ников компании и полностью сосредоточила их на решении поистине огромной задачи. Не могло быть даже речи о том, чтобы отвлечь этих специалистов на решение каких-либо иных, посторонних задач. Такие компании, как Boeing, Bechtel и Fluor, регулярно используют большие проектные команды такого рода. Действительно, использование таких проектных команд полностью отвечает особенностям ведения бизнеса этими компаниями, поскольку их бизнес в основном пред­ставляет собой работу над проектами. Такие компании демон­стрируют замечательную способность быстро переходить от одной структуры к другой — их обычной структуры для повсе­дневной деятельности и структуры, связанной с использо­ванием проектных команд. Возможно, еще больше приходит­ся удивляться, когда видишь крупную компанию, которая не использует такие команды на постоянной основе, переходя по мере необходимости на этот "режим работы" с такой же легкостью, с какой опытный водитель переключает скорости своего автомобиля. Именно это мы наблюдали, когда компа­ния IBM реализовала свой проект System 360, и это произвело на нас неизгладимое впечатление.

Компания General Motors может служить еще одним замеча­тельным примером использования подобных временных струк­тур. Автомобильная промышленность переживает нелегкие времена. Кажется, будто практически все, что делают руководи­тели американских автомобилестроительных компаний, они делают с запозданием на день и что каждый раз для полного счастья им не хватает одного доллара. Тем не менее, мы восхи­щаемся компанией с капиталом в 60 миллиардов долларов, ко­торая смогла разделаться с главными конкурентами у себя в стране благодаря реализации крупного проекта, для выполне­ния которого им понадобилось почти три года. Мы имеем в ви­ду проект сокращения численности работников, реализованный в компании General Motors. Основным механизмом реализации этого проекта стала классическая организация временного ти­па — проектный центр 13. Проектный центр General Motors ох­ватил 1200 ключевых специалистов, привлеченных из традици­онно автономных подразделений компании. К работе привлек­ли ведущих специалистов подразделений (например, главных инженеров). Этот проектный центр просуществовал четыре го­да. Перед ним была поставлена четкая задача: разработать под­робный план сокращения персонала, приступить к начальной стадии его реализации и довести этот план до каждого из под­разделений для его окончательной реализации. Самое интерес­ное в этой истории заключается в том, что когда в 1978 году по­ставленная перед проектным центром задача была полностью выполнена, он прекратил свое существование. Руководство General Motors было в таком восторге от успеха плана сокраще­ния персонала, что приняло решение использовать проектные центры в качестве основного способа организации работ на восьмидесятые годы. General Motors построила специальное зда­ние для работы проектных центров, в котором сейчас работают восемь команд. Две из них работают над проектом электромо­биля и полной компьютеризации двигателя; еще один занима­ется вопросами управления трудовыми ресурсами.

Большинство организаций, сталкиваясь с какой-либо серь­езной стратегической проблемой, либо поручают ее решение специалистам по планированию, либо увязывают ее каким-то образом с краткосрочными целями многочисленных линейных руководителей. Если решение такой проблемы поручается специалистам по планированию (отделу планирования), про­исходит размывание ответственности. Если же решение этой проблемы доверяется обычной линейной организации, невоз­можно рассчитывать на возникновение необходимой движу­щей силы. Проект System 360, реализованный в IBM, и проект сокращения персонала, реализованный в General Motors, яв­ляются замечательными примерами успешного решения задач такого рода.

Японцы используют эту форму организации с удивитель­ной расторопностью и проворством. Чтобы подготовить себе позицию, обеспечивающую возможность конкуренции на ми­ровом уровне, скажем в робототехнике или производстве мик­ропроцессоров, японцы привлекают ключевых специалистов из разных компаний. Вокруг этих специалистов создаются проектные центры, цель которых — проведение соответст­вующих базовых научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ. После того как соответствующие тех­нологические проблемы удается решить, ключевые специали­сты возвращаются в свои компании и возобновляют ожесто­ченную конкуренцию друг с другом. Разработанные ими про­дукты, пройдя жесткую конкуренцию в Японии, готовы к вы­ходу на мировые рынки.

Показательным примером в этом отношении является про­грамма CVCC, разработанная в японской компании Honda. Клю­чевые специалисты, представляющие ее разные подразделения, были привлечены к участию в проекте CVCC, выполнение которого было рассчитано на несколько лет. Точно так же поступила компания Canon при разработке своего Canon АЕ-1. С этой целью была создана так называемая "бригада X", к работе в которой бы­ли привлечены 200 ведущих инженеров компании. Разработка Canon АЕ-1 (в том числе запуск в производство и выведение на рынок) продолжалась два с половиной года и завершившись пол­ным успехом.

Можно привести немало других примеров успешного дроб­ления, и мы еще вернемся к ним в последующих главах. Сей­час, однако, мы хотели бы привести четыре важных соображе­ния, связанных с проблемой дробления.

Во-первых, идеи, ка­сающиеся экономической эффективности (сокращения из­держек), а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства, приводят к созданию огромных бюрократиче­ских, практически недееспособных структур.

Во-вторых, вы­дающиеся компании придумали немало эффективных спосо­бов дробления, обеспечивающих мобильность их организа­ций, а также способов эффективного распределения ресурсов в соответствии с важностью проблем.

В-третьих, само по себе дробление и прочие механизмы окажутся недейственными, если поместить их в неподходящую среду. С точки зрения от­ношения работников к выполняемой ими работе, климата организации и ее культуры, адхок- поведение (т. е. поведение, адаптированное к конкретной ситуации, конкретной цели) должно рассматриваться как более естественное и более нор­мальное, чем бюрократическое поведение.

В-четвертых, сво­бодные, раскрепощенные среды, в которых культивируется и процветает такое адхок- поведение, кажутся неструктуриро­ванными и хаотичными только при поверхностном рассмот­рении. Под отсутствием формальности скрываются цели, об­щие для всех работников, а также внутренняя напряженность и конкурентность, которые придают этим культурам особую устойчивость, прочность и закаленность.

Date: 2015-07-22; view: 337; Нарушение авторских прав