Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Эффективное сочетание дисциплины и свободы. Одновременное наличие дисциплины и свободы, последний из наших восьми базовых принципов успешной практики управления
Одновременное наличие дисциплины и свободы, последний из наших восьми базовых принципов успешной практики управления, во многих отношениях является итоговым. Этот принцип охватывает большую часть того, о чем говорилось выше, и возник, что оказалось для нас приятной неожиданностью, в процессе синтеза. Он, по сути, отражает сосуществование центрального направления фирмы и максимальной индивидуальной свободы действий — то, что мы выражали словами: "не только получить пирог, но и съесть его". Организации, которые живут в соответствии с принципом гармоничного сочетания дисциплины и свободы, с одной стороны, действуют в условиях жесткого контроля, а с другой стороны, допускают (и даже всемерно поощряют) в каждом из своих сотрудников стремление к предпринимательству и новаторству. Они делают это с помощью убеждений, т. е. определенной системы ценностей, от которой, по мнению наших коллег Филлипса и Кеннеди, большинство руководителей шарахаются, как от чумы. Они достигают этого также за счет повышенного внимания к деталям, добросовестного выполнения даже самых последних мелочей (как подчеркивает неподражаемый футбольный тренер из Алабамы Биер Брайант). Одновременное наличие дисциплины и свободы? Глаза большинства бизнесменов обычно стекленеют, и на них нападает безудержная зевота, когда разговор заходит о таких туманных материях, как системы ценностей, культура и т. п. Однако наши глаза при этом загораются: мы сразу же вспоминаем бывшего председателя совета директоров компании Caterpillar Билла Блейки, который любил напоминать каждому из своих собеседников о способности его компании "поставлять запчасти к продукции Caterpillar в течение сорока восьми часов в любую точку мира". Мы вспоминаем также морозный день в Сейнт-Поле (штат Миннеаполис), где Тейт Элдер из 3M рассказывал нам об иррациональных чемпионах, которые трудятся в его компании. Перед нашим мысленным взором встает образ Рене Макферсона, проводящего семинар в Станфорде. Он ведет себя чрезвычайно эмоционально. Слушатели пытаются выпытать у него волшебный рецепт, с помощью которого ему удалось решить проблемы производительности в компании Dana. Он прижимает руки к груди, выпрямляется и говорит: "Мой рецепт чрезвычайно прост — нужно действовать. Нельзя сидеть сложа руки. Я совершил множество ошибок. Но я не сидел сложа руки". Ему невозможно не поверить: это действительно рецепт его успеха. Можно представить себе также Тома Уотсона-старшего, возвращающегося в свою штаб-квартиру в Пейнтед-Посте, штат Нью-Йорк, после напряженного трудового дня, в течение которого он занимался продажей фермерам пианино. Вспомните, кем в результате стал этот человек и почему. Вы рисуете в своем воображении Дж. Уилларда Марриотта-старшего, работавшего в молодости продавцом в небольшом продуктовом ларьке (Вашингтон, округ Колумбия), и вспоминаете, кем является сейчас этот восьмидесятидвухлетний человек, стоимость "продуктового ларька" которого оценивается уже в 2 миллиарда долларов и который приходит в ярость, заметив даже малейшие следы грязи в какой-либо из принадлежаших ему гостиниц. Вы рисуете в своем воображении Эдди Карлсона, рассыльного в гостинице Western International Hotel (Benjamin Franklin в 1929 году), и восхищаетесь его головокружительным взлетом. Карлсон не тушуется, когда речь заходит о системе ценностей. То же можно сказать об Уотсоне, который утверждает, что ценности — это едва ли не самое главное. Такие руководители, как Дж. Уиллард Марриотт, Рэй Крок, Билл Хьюлетт и Дейв Паккард, Леви Стросс, Джеймс Кэш Пенни, Роберт Вуд Джонсон, не только провозглашают определенные системы ценностей, но и живут в строгом соответствии с ними. Они уверены в своих клиентах. Они уверены в необходимости предоставления свободы, пространства для выполнения поставленных задач. Они уверены в необходимости проведения политики открытых дверей и в необходимости обеспечения высокого качества. Однако все они категорические сторонники жесткой дисциплины. Они предоставляют своим подчиненным немалую свободу, однако не забывают, что "дай дураку волю — он сам себя погубит". Именно в этом и состоит сущность сочетания дисциплины и свободы. Однако в конечном счете здесь идет речь о культуре. Культура — весьма неопределенная и "мягкая" материя. Кто, в конце концов, доверяет ведущим аналитикам культуры — антропологам и социологам? Бизнесмены, во всяком случае, не доверяют. Тем не менее, культура — весьма "жесткая" материя. Попробуйте только нарушить священное правило " IBM — это обслуживание", и вы сразу же лишитесь работы — пресловутая программа гарантии работы в этом случае вам не поможет. Digital — сумасшедшая компания ("мягко"). Digital — это воплощение анархии (тоже "мягко"). "Сотрудники Digital не знают, на кого они работают", — говорит один из наших коллег. Однако они хорошо знают, что такое качество: это продукты, которые они производят ("жестко"). Поэтому "мягко — это жестко". Патрик Хаггерти утверждает, что единственной причиной, в силу которой OST ("жестко") действует в Texas Instruments, является новаторская культура этой компании ("мягко"). Лью Лер, председатель совета директоров 3M, охотно рассказывает легенды о людях, которые терпели сокрушительные провалы, но продолжали упорно двигаться к своей цели, становясь после многолетних попыток вице-президентами компании. По сути, он описывает такие свойства культуры 3M, как дисциплина и свобода, жесткость и мягкость. Мы говорили о многих чертах, характеризующих мягкость, свободу. Мы неоднократно упоминали раскованную, располагающую к общению атмосферу, обстановку "университетских городков", царящую во многих успешных компаниях. Мы говорили также о гибких организационных структурах (ответвлении новых подразделений, временных механизмах, разрушающих укоренившиеся привычки, регулярных реорганизациях), о добровольцах, чемпионах-энтузиастах, об обеспечении максимальной свободы для каждого работника, о бригадах и подразделениях, регулярном и обширном экспериментировании, об обратной связи с акцентом на позитиве, а также о прочных социальных структурах. Все эти черты сфокусированы на позитиве, на получении удовольствия от испытания чего-то нового в несколько беспорядочной (свободной) манере. Однако в то же время успешные компании отличает наличие на удивление жестких свойств, источником и контролирующим механизмом которых является культура компании. У большинства выдающихся компаний есть определенная система ценностей, которой твердо придерживаются все сотрудники. Сосредоточенность на реальной деятельности, в том числе собственно на экспериментировании, предполагает как можно более регулярные коммуникации и наличие чрезвычайно оперативной системы обратной связи, серьезные отклонения от генеральной линии не допускаются. Минимальный объем бумажной работы (вспомним хотя бы пресловутые одностраничные памятные записки в Procter & Gamble) и сосредоточенность на реализме — вот еще два вполне приемлемых способа осуществления чрезвычайно жесткого контроля. Если вам вменяется в обязанность придерживаться лишь трех показателей, можно не сомневаться в том, что выполнение этих показателей не так уж трудно проконтролировать. Наличие одного–двух доминирующих показателей само по себе является еще одним важным показателем жесткости. То обстоятельство, что подавляющее большинство команд, занимающихся реализацией тех или иных проектов в компании 3M, состоит из инженеров-химиков, а в компании Fluor — из инженеров-механиков, является еще одной важной гарантией реализма, формой жесткого контроля. Интересно отметить, что повышенное внимание к сторонней, "внешней" точке зрения, а также к клиенту является характеристикой, которой присуща едва ли не высшая степень жесткости. В успешных компаниях это является, возможно, наиболее действенным средством самодисциплины. Если вы действительно придаете большое значение словам клиента и оперативно реагируете на его потребности, то можете быть уверены в том, что идете правильным курсом. Не следует также забывать о таком эффективном средстве поддержания дисциплины, как давление на сотрудников со стороны их коллег: мы имеем в виду такие механизмы, как еженедельные собрания в Tupperware, а также "адские недели", которые проводятся два раза в год в компании Dana. Несмотря на то, что в данном случае речь вовсе не идет о контроле посредством массивных, громоздких форм и бесчисленного количества переменных, давление со стороны их коллег, возможно, является едва ли не самым действенным механизмом контроля. Вспомним, что говорил по этому поводу Макферсон: "Вы можете перехитрить начальника, но перехитрить своих коллег вам вряд ли удастся". Эти кажущиеся противоречия вовсе не являются противоречиями на практике. Возьмем, к примеру, баланс между качеством и затратами или сравним достоинства малых и больших организаций (т. е. достоинства высокой эффективности и продуктивности). В успешных компаниях удачное сочетание того и другого вовсе не заставляет идти на какие-то компромиссы. Мы слышали об одном руководителе литейного цеха в General Motors, который осуществил выдающееся экономическое преобразование: он предложил выкрасить грязные и закопченные стены своего цеха в белый цвет, утверждая, что это приведет к повышению качества продукции (а также вспомогательных (служебных) операций и безопасности труда), что, по его мнению, приведет к сокращению затрат (т. е. себестоимости продукции). Ом указывал: "Начнем хотя бы с того, что если выполнять работу качественно, то ее не придется выполнять дважды". Нет ничего важнее качества. В успешных компаниях слово "качество" приходится слышать чаще всего. Качество неминуемо заставляет компанию ориентироваться на инновации — на то, чтобы делать лучшее, что можно сделать для каждого клиента и по отношению к каждому продукту; следовательно, это является стимулом к повышению производительности, получению каждым сотрудником удовольствия от выполняемой им работы, еще большей ориентации на удовлетворение потребностей клиентов. Стремление выполнять свою работу как можно лучше оказывает влияние практически на все функции организации. Точно так же исчезает противоречие между результативностью и эффективностью. Качественные продукты изготавливаются высококвалифицированными работниками, а для этого чаще всего требуется небольшое предприятие. С другой стороны, деятельность, которая в состоянии обеспечить высокую экономическую эффективность, требует, по общему мнению, крупномасштабного производства, способного обеспечить экономию, обусловленную ростом масштаба производства. Из этого правила, однако, есть исключение — успешные компании. В успешных компаниях малое почти всегда является наилучшим. Малое предприятие, как правило, оказывается самым эффективным; активный, мотивированный, высокопроизводительный работник такого предприятия во взаимодействии (и в конкуренции) со своими коллегами, как правило, превосходит работника крупного предприятия. Это правило касается заводов, бригад, выполняющих конкретные проекты, и подразделений — оно касается компании в целом. Мы приходим к выводу, что в этой наиболее жизненно важной области нет никакого противоречия и конфликта. Небольшой размер, качество, удовлетворенность работой, автономия и высокая экономическая эффективность — все это одна сторона медали. Долговременные низкая себестоимость и высокая экономическая эффективность являются следствием повышенного внимания, уделяемого качеству, обслуживанию, внедрению инноваций, обмену опытом между работниками компании, активному участию каждого в работе своей компании, удовлетворенности работой и ориентации на решение проблем клиентов. Вопросы прибыли являются, конечно же, первостепенными. Однако если обеспечивается прибыльная работа компании, контроль затрат и эффективность инноваций становятся реально достижимыми, параллельными целями. Интересно отметать, что противоречие между дисциплиной и автономией также становится парадоксом. В действительности этот парадокс можно обнаружить практически повсеместно. Например, учеба в школе предполагает, что занятия в классах могут быть достаточно эффективными лишь в случае, если обеспечивается надлежащая дисциплина; домашняя работа регулярно сдается преподавателю и оценивается им. С другой стороны, в ходе тех же занятий в классах акцент, как правило, делается на позитивной обратной связи, рекомендациях и поощрении преподавателя. Аналогично, если мы возьмем, например, компанию McDonald's (или любую из успешных компаний), то обнаружим, что автономия является продуктам дисциплины. Дисциплина (ряд ценностей, разделяемых всеми работниками компании) выполняет роль каркаса. Он обеспечивает людям уверенность (например, позволяет им безбоязненно экспериментировать), проистекающую из устойчивых ожиданий в отношении того, что является для них действительно важным в этой жизни. Таким образом, совокупность ценностей, разделяемых всеми работниками компании, а также правил, касающихся дисциплины, конкретных "подробностей" и процедур исполнения, может служить тем фундаментом, на котором строится повседневная, практическая автономия. Регулярное экспериментирование осуществляется в 3M в значительной мере вследствие действия в этой компании множества "факторов жесткости": максимально регулярного общения (чрезмерные уклонения от генерального курса не допускаются), совокупность ценностей, разделяемых всеми работниками компании (главным в этой системе ценностей является основное направление деятельности компании), консенсус по вопросам решения проблем клиентов (возможность такого консенсуса обусловлена тем, что практически все высшие руководители начинали свою трудовую деятельность торговыми представителями этой компании). 3M является, по сути, самой жесткой из всех организаций, с деятельностью которых нам пришлось познакомиться, — гораздо более жесткой, по нашему мнению, чем ITT под руководством Генина. В ITT было разработано огромное множество правил, измерялось и регистрировалось огромное множество переменных. Однако доминирующей темой в ITT всегда было искусство выигрывать — побеждать систему, переигрывать соперников, объединять усилия с другими линейными руководителями, не прибегая к использованию печально известных "летучих отрядов". Чрезмерная и ложно понимаемая дисциплина убивает автономию. Однако более жесткая дисциплина, базирующаяся на небольшой совокупности ценностей, разделяемых всеми работниками компании (а именно такого рода дисциплина отличает 3M, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson и McDonald's), способствует практической автономии и экспериментированию как в самой организации, так и за ее пределами. В этом случае очень важна сама природа правил. Правила в успешных компаниях имеют позитивный оттенок и касаются прежде всего качества, обслуживания, инноваций и экспериментирования. Они сосредоточиваются на формировании, расширении — т. е. на том, что противоположно ограничению (тогда как большинство компаний сосредоточиваются на контроле, сдерживании и ограничении). Анализируя деятельность успешных компаний, мы приходим к выводу, что правила могут подкреплять положительные качества или нивелировать отрицательные качества компаний; к тому же правила, которыми руководствуются успешные компании, более эффективны. Успешным компаниям удается даже разрешить противоречие между "внешним" и "внутренним". Все довольно просто: этим компаниям удается одновременно сосредоточиваться и на "внешнем" и на "внутреннем". На "внешнем" — вследствие того, что основной движущей силой этих компаний действительно является стремление предоставлять услуги, обеспечивать высокое качество и новаторское решение проблем, оказывая таким образом поддержку своим клиентам. На "внутреннем" — вследствие того, что контроль качества, например, возлагается в первую очередь на каждого отдельного работника, а не на отдел контроля качества. Аналогично, соблюдение стандартов обслуживания в значительной мере отслеживается самими работниками. Организация действует и развивается на основе внутренней конкуренции. Кроме того, она действует и развивается на основе интенсивных коммуникаций, на чувстве "единой семьи", на политике открытых дверей, на основе принципов неформальности, текучести и гибкости, "неполитического" перераспределения ресурсов между подразделениями. Все это вместе взятое и составляет ключевую внутреннюю ориентацию — ориентацию на людей. Высокое мастерство, с помощью которого успешные компании развивают способности своих работников, заставляет вспомнить непримиримый конфликт, о котором мы впервые упомянули в главе 3. Речь идет о конфликте между нашей базовой потребностью в безопасности и потребностью каким-либо образом выделиться на фоне окружающих ("внутренне присущая напряженность", описанная психоаналитиком Эрнестом Беккером). Налицо еще одно противоречие, которое успешно разрешается успешными компаниями. Объясняя своим работникам подлинный смысл их деятельности и предлагая справедливую плату за выполняемую ими работу, успешные компании формулируют для них определенную миссию и прививают им чувство выполнения великой задачи. Каждый работник становится первопроходцем, экспериментатором, лидером. Работникам внушаются определенные убеждения и прививается интерес к выполняемой работе; внушается чувство, что они являются частью лучшей в мире организации и производят высококачественный продукт, который представляет огромную ценность для людей. Именно таким способом раскрывается все самое лучшее, что есть у сотрудников компании, и именно так появляется "работник на переднем крае", о котором говорит глава токийского представительства компании McKinsey Кеничи Омэ и "пятидесятипроцентный человек", о котором говорит председатель совета директоров компании Kyoto Ceramic Кадзуо Инамори. Считается, что средний работник в этих компаниях вносит существенный вклад в успех своей компании, высказывает ценные идеи, предлагает способы совершенствования обслуживания клиентов и повышения качества продуктов. Коротко говоря, от каждого работника ожидают — как от каждого из 9000 лидеров PIР-групп в Texas Instruments, — что он будет стремиться тем или иным способом выделиться на фоне своих коллег и внести как можно больший вклад в успех своей компании. В то же время каждый работник является частью чего-то великого, как в Caterpillar, IBM, 3M и Disney Productions. Наконец, последний из выявленных нами парадоксов касается достижения баланса между краткосрочным и долгосрочным. Опять-таки мы приходим к заключению, что между краткосрочным и долгосрочным нет никакого неразрешимого конфликта. Мы приходим к заключению, что выдающиеся компании, по сути, не мыслят исключительно долгосрочными категориями. Мы не можем сказать, что эти компании составляют заведомо лучшие пятилетние планы. По сути, формальные планы, составляемые успешными компаниями, отличаются сравнительно невысокой степенью детализации, а иногда такие планы вообще не составляются (вспомним хотя бы полное отсутствие во многих из успешных компаний специалистов по планированию на корпоративном уровне). Однако в каждой из успешных компаний имеется определенная система ценностей, действующая независимо от конкретных обстоятельств (качество, новаторство, неформальность, обслуживание клиентов, люди). Однако каждая такая система ценностей реализуется за счет самого пристального внимания к рутинным, мельчайшим подробностям повседневной деятельности компании. Каждую минуту, каждый час, каждый день появляются возможности совершать те или иные действия, направленные на поддержку этих ценностей. В завершение остановимся на одном странном, но вполне реальном противоречии. Мы называем это "правилом умного-глупого". Многие из современных руководителей (получивших степень магистра экономики управления и т. п.) иногда кажутся чуточку более умными, чем следовало бы для пользы дела. Особенность этих "чересчур умных" руководителей заключается в том, что они постоянно меняют направление, исходя из последних результатов, полученных с помощью "уравнения ожидаемой ценности". Кроме того, "чересчур умные" руководители с ловкостью фокусников манипулируют моделями, насчитывающими не одну сотню переменных, охотно разрабатывают сложные системы стимулирования работников и создают сложные структуры матричного типа. Кроме того, "чересчур умные" руководители разрабатывают стратегические планы объемом не меньше 200 страниц, а также 500-страничные документы с изложением требований к рынку, которые, впрочем, являются лишь первым этапом процесса разработки новых продуктов. Вовсе не такие наши "более глупые" друзья. Им непонятно, почему каждый продукт не может быть продуктом высшего качества. Им непонятно, почему каждый клиент не может быть обслужен персонально, даже если речь идет о поставке картофельных чипсов. Они чувствуют себя лично оскорбленными (вспомним, например, историю с Heineken), когда им попадается дефектная бутылка пива. Им непонятно, почему невозможно организовать регулярный поток новых продуктов или почему каждую неделю или две рядовой работник компании не может высказать какое-либо предложение, способное, по его мнению, повысить эффективность его компании. Наивные ребята, можно даже сказать, простаки! Разумеется, слово "наивный" несет в себе негативный подтекст. Однако люди, которые возглавляют успешные компании, действительно несколько наивны и простоваты. Их уверенность в том, что работник способен самостоятельно выполнить поставленную перед ним задачу, кажется необоснованной. Их уверенность в том, что каждый продукт может быть продуктом высшего качества, также кажется необоснованной. Их уверенность в том, что обслуживание практически каждого клиента, будь то клиент из Мизулы, штат Монтана, или из Манхэттена, может выполняться по высшему разряду, также кажется необоснованной. Их уверенность в том, что практически каждый работник компании способен регулярно вносить ценные предложения, также кажется необоснованной. Все это кажется чрезвычайно наивным. Однако именно это может быть самым эффективным способом получения наивысшей отдачи от каждого из десятков тысяч людей, работающих в компании. Разумеется, кажущаяся простота и наивность руководителей успешных компаний во всех этих вопросах на самом деле является жизненно важным условием. Мы не раз отмечали в этой книге огромную важность ориентации компаний на внешнюю сторону своей деятельности, на обслуживание, на качество, на людей, на неформальную обстановку. Все это может показаться чересчур простым и даже наивным. Однако вспомним слова Джеймса Брайана Куинна, который сказал, что его людям было очень важно оказаться самыми лучшими в каком-либо деле (не так уж важно, в каком именно). Впрочем, осознать правильность какой-либо идеи и воплотить эту идею в жизнь — далеко не одно и то же. Однако всегда находятся практические, обоснованные, неизбежные, жизненно важные и вполне разумные причины, в силу которых можно поступиться перечисленными выше принципами. И лишь такие наивные и простоватые люди, как Уотсон, Хьюлетт, Паккард, Крок, Марс, Ольсен, Макферсон, Марриотт, Проктер, Гэмбл, Джонсон и другие, неизменно верны своим принципам, а возглавляемые ими компании остаются неизменно успешными.
Date: 2015-07-22; view: 350; Нарушение авторских прав |