Умеете ли вы слушать своих пользователей. Успешные компании умеют слушать своих пользователей

Успешные компании умеют слушать своих пользователей. Они умеют пользоваться своей близостью к рынку, и это ока­залось для нас полной неожиданностью. Впрочем, это не ока­залось бы для нас неожиданностью, если бы мы задумались над этим раньше. Источником большинства подлинных инно­ваций этих компаний является рынок.

Procter & Gamble стала первой из компаний, выпускающих потребительские товары, которая приняла решение указывать на упаковках товаров свой бесплатный телефонный номер се­рии "800". В своем годовом отчете за 1979 год Procter & Gamble сообщала, что по этому телефонному номеру в компанию по­ступило 200 000 обращений от клиентов (предложений, жалоб и т. п.) 45. Компания ответила на каждое из этих 200 000 об­ращений! Кроме того, эти обращения ежемесячно обобщались и обсуждались на совете директоров компании. Сотрудники Procter & Gamble отмечают, что их бесплатный телефонный номер для потребителей является важным источником идей, касающихся совершенствования продукции компании.

Для того, что делает Procter & Gamble и подобные ей компа­нии, есть неожиданное и довольно убедительное теоретиче­ское обоснование. Эрик фон Хиппель и Джеймс Аттербек из MIT уже давно исследуют этот процесс инноваций. Не так давно фон Хиппель внимательно проанализировал источник инноваций в бизнесе, связанном с производством научных приборов 46. В результате он пришел к следующим выводам: идеи всех одиннадцати рассмотренных им крупных изобрете­ний ("первых в своем роде") были предложены пользователя­ми; 85% из шестидесяти шести серьезных усовершенствова­ний также были предложены пользователями; примерно две трети из восьмидесяти трех мелких усовершенствований также были предложены пользователями.

Фон Хиппель утверждает, что пользователи были не только авторами идей этих изобретений и усовершенствований 47. В подавляющем большинстве рассмотренных им изобретений (в том числе всех, которые были "первыми в своем роде") 10 соот­ветствующая идея была впервые проверена, представлена в виде прототипа, доказана и применена пользователями, а не произ­водителями научных приборов. Кроме того, другие пользовате­ли способствовали дополнительной и обширной диффузии идей еще до начала коммерческого использования соответст­вующих приборов. Иными словами, ведущий пользователь изо­бретал прибор, создавал его прототип и проверял его в дейст­вии. Другие сообразительные пользователи хватались за этот прибор и также начинали пользоваться им. Только после этого в действие вступал производитель научных приборов, "выпол­няя технологическую подготовку производства и повышая на­дежность прибора и в то же время оставляя неизменными его базовую конструкцию и принцип действия".

Группа руководителей Boeing вносит в эту схему кое-какие уточнения. По их мнению, основанному на личном опыте, выводы фон Хиппеля грешат некоторой "экстремальностью": они приводят ряд примеров, когда фирма-производитель сама предлагала оригинальную идею и создавала соответствующий прототип. Однако они торопятся добавить, что если соответ­ствующий продукт не отвечает тем или иным насущным по­требностям клиентов и не разрабатывался в тесном контакте с кем-либо из клиентов, от этого продукта приходится отка­заться. "Если мы не можем найти заинтересованного клиента, который готов сотрудничать с нами с начальных стадий разра­ботки нового продукта, — отмечает один из них, — идея этого продукта наверняка окажется бесплодной".

Лучшими компаниями "помыкают" их клиенты, и это нра­вится им. Кто в Levi Strauss изобрел оригинальные джинсы Levi's? Да никто! В 1873 году всего за 68 долларов (цена подачи патентной заявки) Levi's получила право на продажу джинсов с металлическими заклепками от Джейкоба Юфиса, одного из своих покупателей грубой хлопчатобумажной ткани, проживаю­щего в штате Невада 48. Как уже отмечалось, Bioomingdale's изобрела для Levi's "выгоревшие" джинсы.

Практически все ранние инновации IBM, включая и пер­вый компьютер, были разработаны в сотрудничестве с веду­щим клиентом этой компании — Бюро переписей. С чего на­чался бизнес Scotch Таре (клейкая лента типа "скотч") компа­нии 3M? Он начался с того, что кто-то из торговых представи­телей — не технических специалистов! — компании изобрел удобное в использовании настольное устройство для отреза­ния кусочков клейкой ленты требуемой длины (ранее такая клейкая лента представляла собой промышленный продукт довольно узкого применения).

И это лишь ничтожная часть примеров. В чем заключается секрет успеха Digital? "Вместо того чтобы перекладывать на компанию огромные издержки, связанные с разработкой и маркетингом своих собственных вариантов применения ми­ни-компьютеров, Digital рассчитывает, что сами клиенты най­дут новые способы их применения. Торговые представители Digital, т. е. инженеры, которые продают оборудование другим инженерам, стремятся установить прочные и долговременные отношения с клиентами компании" 49. Аналитик, написав­ший это, отмечает: "Удивительно, как мало они сами сделали для своего роста. Многие годы они заимствуют интересные варианты применения мини-компьютеров, предложенные их клиентами". Примерно такая же ситуация в Wang Labs: "На них будут оказывать большое влияние желания и потребности их клиентов. Помимо прочего, они собираются реализовать совместную программу исследований и разработок, в соответ­ствии с которой компания совместно со своими клиентами будет разрабатывать новые способы использования интегри­рованных систем" 50. Основатель Wang Labs Эн Уонг гово­рит: "Сотрудничество с клиентами поможет нам эффективнее реагировать на их потребности". Один из высших руководите­лей Allen-Bradley замечает: "Мы не приступаем к испытаниям какой-либо новинки до тех пор, пока не найдем какого-либо из своих клиентов, который согласится сотрудничать с нами в соответствующем эксперименте". Он также добавляет, что в прошлом Allen-Bradley значительно отстала от своих конку­рентов в разработке устройств цифрового и программного управления. Впоследствии компании удалось наверстать упу­щенное, причем главная заслуга в этом принадлежит не столь­ко собственным исследователям или инженерам компании, сколько ее ведущим клиентам. " Boeing, Caterpillar и GM созда­вали свое собственное оборудование, а затем предлагали: "Берите наше оборудование или забудьте о нас навсегда",— говорит один из руководителей.

Руководитель проектно-конструкторского отдела одной весь­ма успешной высокотехнологичной компании раз в двенадцать лет уходит на двухмесячные "летние каникулы" (как он сам назы­вает это мероприятие). В течение июля и августа он объезжает объекты клиентов, тщательно анализируя использование ими продукции его компании и изучая их предполагаемые будущие потребности. Недавно мы стали невольными свидетелями разго­вора в одном из баров Пало-Альто. Инженер отдела интегриро­ванных цепей компании Hewlett-Packard беседовал со своими друзьями. Один из них спросил его, где он работает. Инженер на­звал один из объектов Hewlett-Packard в Пало-Альто, но поспешно добавил, что почти все свое время он проводит в другом городе, работая на предприятии компании-клиента.

Все эти истории не представляли бы особого интереса, если бы они столь резко не контрастировали с преобладающей практикой менеджмента. Слишком часто новый продукт раз­рабатывается как бы в вакууме — розовая мечта инженеров, которые обожают технологии, но, вполне возможно, никогда не видели, как используются их изделия на практике.

Таким образом, успешные компании пользуются такой ре­путацией не только в силу высокого уровня обслуживания, ка­чества, надежности и удачного выбора рыночных ниш. Очень важно, что эти компании умеют прислушиваться к мнению своих клиентов. Это и есть вторая половина уравнения под на­званием "близость к клиенту". То обстоятельство, что эти компании столь преуспевают в качестве, надежности, обслу­живании и во всем остальном, в немалой степени обусловлено тем, что они хорошо понимают, что хотят их клиенты. А это понимание обусловлено в свою очередь умением выслушать клиента и привлечь его к сотрудничеству с компанией. Клиент является подлинным партнером эффективной компании — и наоборот.

К числу наиболее обширных исследований в области ин­новаций относится анализ SAPPHO 11, выполненный извест­ным экономистом Кристофером Фрименом 51. Он проана­лизировал тридцать девять инноваций в химической промыш­ленности и тридцать три инновации в области научного при­боростроения. Было использовано свыше 200 показателей тех или иных аспектов инновации, причем лишь 15 из них оказа­лись статистически значимыми. В обеих отраслях фактор №1 оказался один и тот же: "Успешные фирмы лучше понимают потребности своих пользователей" (вероятность того, что рес­понденты упоминали этот фактор скорее случайно, чем зако­номерно: химическая промышленность — 0,000061, или при­мерно 6/1000%; научное приборостроение — 0,00195; в сово­купности — 0,00000019; т. е. полученный результат вполне можно считать достоверным). Фактор №2 — надежность — в обеих отраслях также оказался один и тот же: "Успешные инновации связаны с меньшим числом проблем". Анализ конкретных ситуаций, связанных с неудачными результатами, выполненный Кристофером Фрименом, также привел к не­ожиданным выводам. Важнейшие причины, которые упоми­нались респондентами, приведены в табл. 6.2.

Таблица 6.2. Причины неудачных инноваций

Семь неудачных инноваций в химической промышленностиШестнадцать неудачных инноваций в области научного приборостроенияОпрос пользователей вообще не проводился13Опрашивалось слишком небольшое число пользователей, либо пользователи оказались нетипичными24Игнорировались или неправильно интерпретировались ответы пользователей 04Непосредственно на объектах пользователей не проводились исследования методов, применяемых этими пользователями03Придерживались заранее выбранной конструкции42Резюмируя полученные результаты, Кристофер Фримен и его коллеги указывают: "Успешные фирмы уделяют больше внимания рынку, чем фирмы, потерпевшие неудачу. Успеш­ные инноваторы предлагают свои инновации в ответ на по­требности рынка, при разработке соответствующей иннова­ции привлекают к сотрудничеству потенциальных пользовате­лей и лучше понимают их потребности".

Эту главу мы не можем завершить, не упомянув, хотя бы кратко, о дискуссиях, которые ведутся в наших рядах. Основываясь на результатах обзора успешных компаний, мы убедились в особой роли пользователя как генератора идей, а также лица, более остальных заинтересованного в проверке этих идей на практике. В то же время несколько наших коллег полагают, что компании должны уделять как можно больше внимания техно­логиям и конкурентам. Кроме того, Роберт Хайес и Уильям Абернейти в своей широко цитируемой статье, опубликованной в Harvard Business Review, подвергли нападкам американские компании за их чрезмерную "рыночную ориентацию", в то вре­мя как им следовало бы в большей мере "ориентироваться на технологии". Они доказывали, что наша ориентация на дости­жение как можно более быстрых результатов заставляет нас — вольно или невольно — согласиться с результатами самых по­следних опросов, касающихся предпочтений потребителей.

Мы совершенно не согласны с таким мнением. Прежде всего, мы не доверяем любым простым ответам и не пытаемся давать такие ответы сами. Все три фактора — пользователи, конкуренты, технологии — безусловно, важны. Однако про­блема конкурентов решается достаточно просто. Успешные компании, несомненно, анализируют действия конкурентов на более высоком уровне, чем все остальные. Выполняемая ими работа вовсе не относится к числу абстрактных отчетов, выдаваемых штатными сотрудниками "башен из слоновой кости". Сотрудник обслуживающего персонала Hewlett-Packard, торговый представитель IBM, торговый представи­тель или лидер группы разработчиков компании 3M, франчайзи McDonald's и покупатель Bloomingdale's — все они присталь­но наблюдают за конкурентами своих компаний, превосходно справляясь с этой задачей.

Наиболее спорной темой, которую поднимают наши крити­ки, является проблема технологии. Например: "Потребители, как правило, редко предлагают что-то по-настоящему новое. Чаще всего они толкуют о хорошо известных вещах". Это заме­чание может быть справедливым в ряде случаев (например, ба­зовые продукты химической промышленности), однако далеко не в большинстве случаев. Лидеры в разработке сложных систем контроля, такие как Allen-Bradley, занялись тестированием робототехнических систем вовсе не по инициативе своих цен­тральных лабораторий, а по инициативе своих клиентов — ги­гантских компаний. IBM занялась системами распределенной обработки данных по инициативе своих ведущих клиентов, в частности Citibank. В конце 1960-х NCR утратила рынок элек­троники, проигнорировав потребности своих ведущих клиен­тов — Sears, J. С. Penney и др., — и восстановила утраченные по­зиции лишь после того, как отказалась от упрямого следования ранее выбранным курсом.

Компании, которые лучше других умеют прислушиваться к мнению своих клиентов, уделяют особое внимание своим ве­дущим клиентам. Это действительно очень важный момент, ко­торый существенно расходится с умопостроениями Роберта Хайеса и Уильяма Абернейти. Потребитель-"первопроходец" (т. е. скорее изобретатель, чем рядовой потребитель) даже в боль­шинстве категории потребительских товаров на многие годы опережает рядового потребителя; если же речь идет об областях, связанных с более высокими технологиями, такое опережение может выражаться более чем десятилетием. (GM была классиче­ским примером "ведущего пользователя", который более чем на десяток лет опережал всех остальных в опробовании систем ав­томатизированного проектирования, что в немалой степени способствовало тому, что этой компании удалось определить своих главных конкурентов, Ford и Chrysler, в проектировании автомобилей мирового уровня). Точно так же можно найти немало мелких изобретателей, которые намного опережают гигантские корпорации в деле применения новых технологий. А они, в свою очередь, тесно сотрудничают с другими. Поэтому неудивительно, что всегда можно найти немало примеров удач­ного функционирования подобных комбинаций. Если же гово­рить о крупных компаниях, демонстрирующих наилучшие по­казатели, то, как свидетельствует наш собственный опыт, к чис­лу таковых относятся в первую очередь компании, сотрудники сбытового, маркетингового, производственного, технологиче­ского и проектно-конструкторского отделов которых работают в достаточно тесном контакте со своими ведущими клиентами, что позволяет им постоянно отслеживать и оперативно реагиро­вать на действия таких комбинаций пользователей-новаторов.

Способность прислушиваться к мнениям, потребностям и желаниям своих клиентов и отслеживать их, получая пред­ставление о текущем положении дел в этой области, а не опи­раясь на сведения о том, какими эти мнения, потребности и желания были вчера, является одним из самых ценных качеств успешных компаний. Все это имеет мало общего с "лаборатор­ным", "чисто технологическим" подходом Роберта Хайеса и Уильяма Абернейти. Разумеется, это не отменяет необходи­мости инвестировать значительные средства в научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы. Однако основная роль сотрудников, выполняющих эти работы, за­ключается в том, чтобы воплотить в жизнь идеи, которые уда­ется позаимствовать и довести до ума прагматично настроен­ным "внутрифирменным предпринимателям", таким как наи­более квалифицированные специалисты компании, торговые представители, специализирующиеся на решении проблем клиентов, клиент-ориентированные маркетологи и даже ве­дущие клиенты компании.

Date: 2015-07-22; view: 455; Нарушение авторских прав