Как научиться ладить с новым начальником

Мы можем привести буквально сотни примеров из реальных ситуаций, когда типоведение способствовало улаживанию конфликтов. Вот одна из самых драматических ситуаций: конфликт тогда затронул весьма преуспевающую группу инженеров по высоким технологиям из одной известной и преуспевающей компании, имевшей весьма солидную репутацию в аэрокосмической промышленности.

Подоплёка событий была такова: с уходом генерального директора совет директоров компании начал подыскивать ему замену. Каждый из восьми талантливых начальников отделов, как это свойственно всем людям, надеялся, что совет будет искать кандидатуру внутри компании и что выбор падёт именно на него. Однако совет директоров счёл, что организация варится в собственном соку, и стал искать нового и способного человека, который не был бы связан с компанией ни опытом работы, ни деловыми связями. Подобный выбор, по мнению совета директоров, мог бы вдохнуть в корпорацию новую жизнь. Совет пригласил в качестве директора отставного генерала, отличного профессионала, в пользу которого говорила впечатляющая тридцатилетняя карьера в вооружённых силах.

Когда восемь избранных оправились от шока и беспомощности, они отреагировали на решение совета директоров шквалом гнева и недовольства, мишенью для которого затем стал новый генеральный директор. А поскольку эти восемь инженеров «играли в одной команде» и следовали политике компании, дать выход своему гневу и недовольству на совете директоров они никак не могли. Более того, поскольку в этой компании вообще не было принято выражать недовольство, то все, включая эту восьмёрку, совет директоров и нового генерального директора, решили, что работа в скором времени вернётся в накатанную колею.

Но вскоре эти восемь инженеров, не совещаясь, не сговариваясь и не противодействуя в открытую, прибегли к самому широкому спектру агрессивных действий: к подковерным интригам, уклонению от работы и неприкрытой мести. Естественно, этим они оказали плохую услугу работе своих команд, хотя вовсе к этому не стремились. Дружелюбные улыбки каждого из них скрывали быстро копившуюся обиду по поводу любого спущенного сверху решения.

Ситуация ещё более осложнялась тем, что ни один из инженеров не хотел признавать, что рассержен. Один из них позже сказал нам: «Безусловно, я ничего не имею против нового директора, просто дело в том, что все эти типы из армии не разбираются в деловой жизни». Однако не надо быть гением, чтобы прочесть то, что скрыто между строк.

Как оказалось, генеральный директор действительно «читал между строк» и это позволило ему заметить сопротивление практически по любому поводу. Ему было трудно не принимать все это на свой личный счёт, поскольку складывалось впечатление, будто люди недовольны им самим.

Этот генеральный директор слышал о типоведении и верил, что оно способно внести в проблему ясность. Он пригласил нас, мы применили Индикатор типов Майерс‑Бриггс и решили провести в ближайшем центре отдыха однодневный семинар.

Одна из первых вещей, повергнувших нас в изумление, заключалась в том, что ни один из этих девяти человек (поголовно имевших дипломы с отличием весьма престижных институтов и университетов) никогда не прослушал ни одного курса психологии и, уж конечно, ничего не знал о таких средствах, как Индикатор типов Майерс‑Бриггс. В результате все девять человек приехали на семинар невероятно встревоженными. Они решили, что здесь их подвергнут психоанализу, выведают их сокровеннейшие секреты и в конце концов «разоблачат».

Мы быстро успокоили собравшихся одним классическим упражнением: попросили их написать свои имена на листе бумаги, после чего попросили их взять карандаши в другую руку и проделать это ещё раз. Как это обычно случается, раздались смешки и замечания по поводу того, как это трудно делать. Тогда мы сообщили им, что под знаком этой аналогии и пройдёт сегодняшний семинар: подобно тому, как в этом упражнении они имели дело со своими физическими предпочтениями, мы будем иметь дело с предпочтениями психологическими, а вовсе не с патологиями психики и развитием интеллекта. Это всегда действует на группу воодушевляюще.

Несмотря на то, что этот день принёс участникам семинара немало откровений, самым впечатляющим из них оказалось то, что по своему четырехбуквенному коду новый начальник составил полную противоположность предпочтениям, доминировавшим в группе восьми инженеров. В этой группе было пятеро интровертов и трое экстравертов, следовательно, группа была интровертной. Также в ней было пятеро интуитов и три сенсорика, шестеро логиков и два этика и пятеро рационалов против трех иррационалов. Если подсчитать количество преобладающих предпочтений, то окажется, что преобладающим в группе типом будет INTJ, тогда как новый директор был ESFP.

Стоило только участникам семинара проникнуться этим откровением, как они стали многое понимать. Когда обе стороны конфликта осознали, насколько разными они были, исчезло множество поводов для гнева. Например, им стало очевидно, что привычка нового генерального директора думать вслух шла вразрез с потребностью инженеров обдумывать все за своим рабочим столом с калькулятором в руках. Призыв директора составлять для всех мероприятий подробные планы казался инженерам признаком педантизма и авторитарности: они предпочли бы полагаться на самих себя (в конце концов инженеры знали систему, в которой работали, и директору не было нужды показывать им, что и как действует). Что касается той готовности, с какой генеральный директор задерживал свои решения, ожидая новых сведений, то она была воспринята как нерешительность и отсутствие видения цели. И так далее.

Конечно, этот случай нельзя назвать типичным. Редко оказывается так, что участники конфликта различаются по всем четырём предпочтениям, однако случай тем не менее поучителен. Именно различия в предпочтениях создают проблемы в общении и приводят к развитию конфликтов.

В нашем случае конфликт оказался весьма бурным и масштабным, поскольку общих предпочтений не было абсолютно. Вероятно, инженеры вообще не приняли бы ни одного ставленника совета директоров в качестве генерального директора (разве что это был бы один из них). Возможно, любой человек, привлечённый советом для исполнения директорской должности, был бы обречён вскоре почувствовать себя чужаком. Однако, поскольку каждая мысль, каждое утверждение и каждая директива или программа воспринимались инженерами и директором с разных позиций типологической шкалы, не стоит удивляться тому, что в компании возобладали напряжённость, стресс и недоверие, неизменно вызывавшие действия, которые подрывали эффективность её работы.

Когда каждая из сторон смогла распознать представителей другого типа и усвоить их опыт, напряжённость существенно спала, и коллеги стали доверять друг другу.

На своём семинаре мы познакомили участников с серией упражнений, разработанных для того, чтобы они умели лучше видеть свои индивидуальные различия. Например, мы разделили группу на сенсориков и интуитов, попросив тех и других в течение двадцати секунд рассматривать один и тот же слайд, чтобы затем составить коллективный отчёт о том, что они увидели. (Для составления этих «отчётов» от них требовалось писать маркёрами на большом листе бумаги, который вся группа затем могла рассмотреть и обсудить.)

Различия между ними оказались настолько явными, что это стало причиной изумлённого молчания. Четверо сенсориков попытались воспроизвести слайд, который был посвящён отражению понятия лидерства: они воспроизвели схематические фигурки людей в несколько цветов, с парой пространных подписей под каждым изображением, вплоть до того, что постарались точно передать все стрелки, фигурки и цвета. Между тем пятеро интуитов были заняты тем, что стали обсуждать содержание слайда и анализировать его смысл. Группа не только быстро убедилась в том, насколько по‑разному были истолкованы слайды, но и в том, что, будучи совмещены, эти два отчёта дали более точное описание слайда, чем каждое из них в отдельности.

Начиная с этого момента группа преисполнилась решимостью обучаться общению.

Среди других упражнений, которые мы предложили им в тот день, были следующие:

– Экстравертов и интровертов попросили описать идеальный уикэнд, после чего ни те ни другие не могли поверить в то, насколько разными получились их описания. Это помогло им убедиться в том, что экстраверты подчас говорят слишком опрометчиво, необязательно начиная с того, что они думают; они говорят таким образом, что не всегда могут (и не всегда должны) быть пойманными на слове. Далее было отмечено, что интроверты ценят своё личное пространство и оскорбляются, когда в него кто‑то вторгается – словесно, физически или визуально.

– Поскольку стержнем проблемы была неспособность эффективно разрешать конфликты, мы разделили группу на логиков и этиков, попросив тех и других дать определение слову «конфликт». И в этом случае результаты писались на большом листе газетной бумаги, так, чтобы их все могли видеть. Определение, данное инженерами‑логиками, едва ли напоминало то, которое вы можете отыскать в словарях, и оно было практически лишено тех специфических особенностей, которые были применимы к их собственной конфликтной ситуации. В сущности, их определение сводилось к следующему: конфликт – это то, что имеет место, когда сталкиваются противодействующие силы. Что касается этиков, то они придали заданию личную окраску: им показалось, что мы предназначили это задание специально для них, чтобы подтолкнуть их более эффективно справиться с конфликтной ситуацией. Их определение конфликта включало в себя только личные критерии: конфликт был для них чем‑то, что могло с ними случиться и чего они предпочитали избегать.

– Упражнение для рационального и иррационального предпочтений превратилось практически в шутку. Мы разделили группу на рационалов и иррационалов и попросили их обсудить понятие «экономика», не давая им никаких подробных указаний. Верные своему типу, иррационалы пустились в догадки: «Что это за экономика? Что мы о ней знаем? Хотим ли мы вообще это обсуждать?» Менее чем за пять минут они не сделали ничего, только поставили массу вопросов, от смехотворных до возвышенных. Что касается рационалов, то они, напротив, в подробностях не нуждались. Направление дискуссии задал первый из заговоривших рационалов; темой стала экономика США. Затем в дискуссию включились и остальные; они либо соглашались, либо не соглашались с предшествующими ораторами, но каждый вполне твёрдо уяснил для себя свою позицию по данному вопросу. Иррационалы поразились тому, что рационалам не потребовалось никаких дальнейших объяснений, в то время как сами рационалы не могли поверить в то, что их визави так отклонились в сторону от того, что им самим показалось вполне конкретным заданием.

Каждое из этих упражнений повлекло за собой ряд небольших, но очень важных открытий, которые сразу же позволили участникам лучше разобраться в своих различиях по мере того, как они налаживали общение друг с другом. Одно из важнейших преимуществ семинара заключалось в том, что инженеры смогли лучше определить и осознать суть тех обвинений, которые они взгромоздили на нового генерального директора, а тот, в свою очередь, разобрался в том, почему он был так недоволен подчинёнными. Например, инженеры уяснили себе, что, будучи экстравертом, генеральный директор слышал то, что они говорили ему, но в ответ принимался дискутировать с ними, так что могло показаться, будто он ничего не понял. Инженеры‑рационалы требовали конкретных указаний, однако генеральный директор, будучи иррационалом, по своей естественной склонности больше задавал вопросов, чем давал ответов. Чем больше участники семинара беседовали, тем яснее становилась для них картина и тем активнее они стремились избавиться от всех препятствий, осложнявших эффективную работу. Это позволило им перестать препираться и начать работать.

Date: 2015-07-11; view: 298; Нарушение авторских прав