Кластерный подход»: модель Starbucks

«Уютное альтернативное место» — так преподносит себя Starbucks в своих информационных бюллетенях и исполненных проповеднического пыла годовых отчетах. Это не какое‑нибудь очередное неопределенное и безликое пространство, как Wal‑Mart или McDonald's, нет, это интимный уголок, где утонченные люди могут вместе наслаждаться «кофе… соседством… товариществом… взаимопониманием». Все в этих сетях, исполненных духом New Age, образцом которых служит Starbucks, задумано так, чтобы уверить нас: они — другие, не те, что безликие сетевые супермаркеты вчерашнего дня. Это вам не дешевка для масс — это «сделанная с умом» мебель; это косметика, имеющая отношение к политической деятельности; это книжный магазин, как «старая добрая библиотека»; это кофейня, которая хочет глубоко заглянуть вам в глаза и «установить узы дружбы».

Но тут есть подвох. Потребность в более интимных пространствах, выстроенных так, чтобы у людей появлялось искушение посидеть подольше, и в самом деле может составить мощную конкуренцию пещерам «больших коробок», но эти две тенденции в современной розничной торговле отстоят друг от друга не так далеко, как кажется. Например, механизм умопомрачительной экспансии Starbucks в последние тринадцать лет имеет много общего с претензиями Wal‑Mart на мировое господство — больше, чем брэнд‑менеждеры панибратской кофейной сети согласны признать. Вместо того чтобы разместить гигантскую «большую коробку» супермаркета на окраине городка, Starbucks обычно размещает «скопления» своих точек в городских районах, и без того уже усеянных кафе и эспрессобарами. Эта стратегия так же прочно зиждется на принципе экономии на масштабах бизнеса, как и у Wal‑Mart, и ее воздействие на конкурентов такое же. Поскольку Starbucks не скрывает своего желания «стать ведущим розничным продавцом кофе и кофейным брэндом», компания сконцентрировалась на росте — со скоростью одно новое заведение в день — в сравнительно небольшом числе регионов. Вместо того чтобы открывать несколько заведений в каждом городе мира или хотя бы даже Северной Америки, Starbucks ждет, когда сможет совершить блицкриг на весь регион сразу и расползтись, по выражению обозревателя журнала Globe&Mail Джона Барбера, «как вши по детском саду». Это в высшей степени агрессивная стратегия, и она требует того, что сама компания называет «каннибализацией», или «поеданием».

Идея состоит в том, чтобы напичкать район своими заведениями, пока конкуренция не станет такой яростной, что цены упадут даже в отдельных кофейнях Starbucks. Так, в 1993 году, когда Starbucks имела всего 275 кофеен, сконцентрированных в нескольких штатах США, средняя выручка на одно заведение повысилась по сравнению с предыдущим годом на 19%. В 1994 году этот рост составил уже только 9%, в 1996 году — упал до 7%; в 1997 году Starbucks добилась только 5‑процентного роста, а в новых точках и вовсе 3‑процентного (см. табл. 6.3 Приложения, с. 600). Понятно, что, чем ближе расположены точки друг к другу, тем больше клиентов они станут переманивать, или «поедать», друг у друга: ведь даже в таких перенасыщенных кофеином городах, как Сиэтл и Ванкувер, сколько, собственно, чашек «лятте» может выпить человек, прежде чем поток унесет его в Тихий океан? И Starbucks объясняет в своем отчете за 1995 год: «Как часть своей стратегии распространения скоплений торговых точек на существующих рынках Starbucks испытала определенный уровень поглощения клиентов существующих заведений новыми кофейнями по мере повышения их концентрации, но руководство считает, что подобная „каннибализация“ оправдывается повышением уровня продаж и прибылью на средства, инвестированные в новые заведения». А означает это, что в то время, как уровень продаж в отдельных заведениях сети снижался, общий объем продаж во всей сети продолжал расти, фактически удвоившись между 1995 и 1997 годами. Иначе говоря, Starbucks как компания расширяла свой рынок, тогда как отдельные торговые точки уступали свою рыночную долю, причем в большой мере другим точкам Starbucks (см. табл. 6.4 Приложения, с. 600).

Starbucks, несомненно, выиграла и от того, что ее стратегия «каннибализации» пожирает не только другие точки Starbucks, но в той же мере и своих настоящих конкурентов — независимые кофейни и рестораны. В отличие от Starbucks, эти единичные предприятия в каждый данный момент могут получать прибыль только от одной торговой точки. Сводится это к тому, что стратегия «скоплений», как и концепция «больших коробок», — стратегия конкуренции в розничной торговле, доступная только большим сетям, которые могут себе позволить быть побитыми в отдельных магазинах ради достижения более важной долгосрочной цели. Отсюда также понятно, почему недоброжелатели обычно утверждают, что компании, подобные Starbucks, хищнически живут за счет предприятий малого бизнеса, тогда как сами сети это отрицают, признавая только, что расширяются и создают новые рынки для своей продукции. Правы те и другие, но проводимая сетями агрессивная политика рыночной экспансии имеет одно дополнительное преимущество — одновременно с этим вытесняются конкуренты.

Бывали и другие, более грубые методы, с помощью которых Starbucks добивалась конкурентных преимуществ благодаря своим размерам и глубине карманов. Пока несколько лет назад по этому поводу не поднялся шум, Starbucks активно действовала на рынке недвижимости, присматривая какое‑нибудь популярное кафе, расположенное на бойком месте, просто предлагая более высокую цену за аренду помещения и уводя договор аренды из‑под носа бывшего арендатора. Имеются общедоступные сведения о нескольких независимых владельцах кафе, расположенных в самых престижных местах, заявивших, что Starbucks обратилась непосредственно к их арендодателям с предложением более высокой арендной платы за те же или прилегающие к ним места. Например, Scenes Coffee House&Drama в Чикаго получила уведомление с требованием освободить помещение после того, как Starbucks арендовала помещение в торговом комплексе, где располагалось это артистическое кафе. Кофейная сеть попыталась провести такой же маневр с арендным договором кафе Dooney's в Торонто — впрочем, Starbucks заявляет, что первый шаг сделал сам владелец помещения. Тогда Starbucks получила‑таки в аренду помещение, занимаемое Dooney's, но поднялась такая волна общественного протеста, что компания в результате вынуждена была сдать помещение обратно в субаренду Dooney's.

Starbucks вряд ли можно назвать оригинальным разработчиком таких разбойничьих методов работы с недвижимостью: компания McDonald's усовершенствовала этот метод «выжженной земли», открывая и открывая соседствующие друг с другом рестораны и мини‑забегаловки на автозаправочных станциях, пока их сетью не покроется весь район. Gap тоже усвоила «кластерный подход» к розничной торговле, устраивая «точечные бомбардировки» ключевых жилых кварталов, во множестве размещая торговые точки Gap, Baby Gap, Gap Kids, Old Navy, Banana Republic и начиная с 1999 года Gap Body. Идея в том, чтобы сделать семейство брэндов Gap синонимом одежды, как McDonald's стала синонимом гамбургеров, а Соке — безалкогольных напитков. «Когда вы идете в супермаркет, вы ожидаете найти там какие‑то фундаментальные товары. Вы ожидаете найти там молоко: обезжиренное, однопроцентное, двухпроцентное, цельное. Вы ожидаете, что даты будут сегодняшние… Не понимаю, почему с магазинами одежды должно быть иначе», — говорит Микки Дрекслер, главный исполнительный директор Gap. Декслер попал в точку, используя в качестве аналога вездесущности Gap супермаркеты: ведь именно первые сети супермаркетов были пионерами экспансионистской модели скоплений. Когда компания А&Р начала в 1913 году открывать «экономичные магазины» (прототип нынешних супермаркетов), она быстренько открыла 7500 точек, а потом ликвидировала половину из них, когда рынок стал насыщен и многие конкуренты закрылись.

Gap приветствует эти сравнения себя с Coke, McDonald's и А&Р, а Starbucks, исходя из природы имиджа своего брэнда, изо всех сил от них отбрыкивается. Ведь замысел Gap — взять конкретный продукт — одежду — и сделать ее брэндом столь простым и фундаментальным, чтобы покупка ее у Gap была столь же простой и естественной, как покупка пакета молока или банки кока‑колы. Starbucks же, с другой стороны, занимается тем, чтобы взять гораздо более общий и безликий продукт — чашечку кофе — и сделать таким брэндом, чтобы он стал неким духовным или дизайнерским объектом. Так что Starbucks не хочет известности блокбастера, а хочет, по словам своего директора по маркетингу Скотта Бэдбури, «стать одним из величайших общественных движений, ищущим связи с вашей душой».

И все же, сколь благими ни были бы первоначальные замыслы, у сетевого розничного бизнеса есть своя собственная логика и свое направление движения, которые мало соотносятся с тем, что эти компании продают. Каждый элемент брэнда, не важно, насколько прогрессивный и непритязательный, раскладывается в набор легко собираемых частей и деталей. Подобно тому, как сети сцепляются вместе, подобно деталям конструктора Lego, каждая торговая точка сети составлена из сотен своих собственных сцепляемых кубиков, собственных ключевых элементов. В рамках логики розничных сетей не очень важно, будут эти элементы картошкой фри и манекеном клоуна у McDonald's или «символами четырех стихий», из которых выстроен дизайн каждого заведения Starbucks: «Земля для роста. Огонь для обжарки. Вода для заваривания. Воздух для аромата». Клон, он и в Африке клон, и будь он в форме арки или знака мира, цель его всегда одна: копирование.

Этот процесс еще более очевиден, когда сети растут в общемировом, глобальном масштабе. Когда ритейлеры выходят за пределы своей страны, тактика скоплений в стиле Starbucks сочетается с ценовыми войнами в стиле Wal‑Mart, рождая «стратегию тотальных скоплений». Чтобы сохранять на новом рынке низкие цены, такие сети, как Wal‑Mart, Home Depot и McDonald's, должны приносить с собой свою козырную карту — способность закупать товары в больших объемах, чтобы нанести резкий удар по рынку, который сбросит цены на уровень ниже, чем у конкурентов. Они не могут просачиваться на локальный рынок отдельной страны, создавая по одной торговой точке. Излюбленным приемом экспансии стало скупать существующие сети и занимать их место одним мощным рывком, как сделала Wal‑Mart, купив в 1994 году 120 магазинов Woolco в Канаде, а в 1997‑м — сеть супермаркетов Wertkauf GmbH в Германии. Так же и Starbucks: в 1998 году корпорация приобрела существующую компанию Seattle Coffee (Великобритания) и перепрофилировала все ее 82 магазина в собственные кофейни.

Среди местных компаний, которые не хотят стать жертвами глобальных хищников, все большей популярностью пользуется стратегия собственных упреждающих слияний между двумя или более национальными брэндами. Во имя национальной гордости и возможности конкурировать с глобальными брэндами они консолидируются, сокращают штаты и начинают копировать американские приемы розничной торговли. И нечего удивляться, что это обычно заканчивается их превращением в точные копии глобальных брэндов, экспансию которых они первоначально пытались блокировать. Именно это произошло в Канаде, когда страх перед нашествием Wal‑Mart заставил старейшую в стране сеть универсальных магазинов Hudson's Bay Company купить Kmart Canada, добавить туда магазины компании Zellers, уволить шесть тысяч сотрудников и открыть несколько видов супермаркетов типа «большая коробка», торгующих один — мебелью, другой — товарами для дома и ванной и третий — одеждой. «До сих пор Wal‑Mart работала эффективнее, чем Kmart и Zellers. Объединив этих операторов рынка, мы намерены научиться работать эффективнее», — сказал Джордж Хеллер, президент Kmart.

Date: 2015-07-11; view: 353; Нарушение авторских прав