Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Три етапи формування організаційної структури ⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 2
При обранні організаційної структури підприємства завдання менеджерів полягає у тому, щоб обрана структура найкраще відповідала цілям та завданням організації, а також внутрішнім та зовнішнім факторам впливу. Оптимальною є структура, що дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти та спрямовувати зусилля працівників, а відтак задовольняти попит споживачів послуг та продукції та досягати визначених цілей з високою ефективністю. - визначити робочі місця під конкретні функції (вертикальну структуру); Для схематичного зображення організаційних структур управління застосовуються органіграми. Органіграми поділяються на: - фактичні (дійсні); Органіграми потрібні для документального забезпечення, організаційного порядку на підприємстві, посилення відповідальності, виявлення перевантаження працівників, дублювання функцій, усунення конфліктів, обґрунтованої заміни працівників, раціоналізації структури управління тощо. В органіграмах виділяються такі зв'язки: - лінійні (зображуються безперервною лінією); У літературних джерелах широко представлені різні види організаційних структур управління. Організаційні структури сучасних підприємств готельно-ресторанного бізнесу зводяться до модифікацій таких основних видів структур, як лінійна, функціональна та лінійно-функціональна. Лінійна структура управління базується на зосередженні всіх виробничих та управлінських функцій в руках одного керівника. Тут усі повноваження є прямими (лінійними) й виходять від вищої ланки управління. До переваг лінійної організаційної структури відносяться: - одноосібність щодо відповідальності й зобов'язань; Цей вид організаційної структури є сприятливим для стабільної та міцної організації, тому що кожен управлінець підпорядковується лише одному керівникові. До недоліків лінійної організаційної структури відносять: - непристосованість до подальшого розширення підприємства; Схематично лінійна структура наводиться на схемі. 3.1. Наявність перелічених недоліків зумовлює використання лінійної структури управління на невеликих підприємствах готельно-ресторанної індустрії. ––––– - лінійні зв'язки; Функціональній структурі управління притаманна підпорядкованість виробничих підрозділів (виконавців) одночасно лінійним керівникам та управлінцям вищого рівня. Це традиційний та перевірений спосіб побудови організаційної структури підприємств готельно-ресторанного бізнесу. Будь-яке підприємство по мірі зростання розширює число відділів (департаментів). Як правило, відділяють ту частину співробітників, діяльність яких об'єднана певною функцією підприємств (реалізація послуг чи продукції, облік, безпека тощо). Перелік видів діяльності підприємств готельно-ресторанної сфери, як правило, є досить широким, проте всі вони зводяться до кількох основних функцій. Функціональна спеціалізація найчастіше виступає першорядною причиною при впорядкуванні діяльності. Функціональна організаційна структура дозволяє згрупувати працівників відповідно до їхньої професійної компетенції завдяки чому полегшується управління персоналом, оскільки функціональний розподіл обов'язків працівників передбачає певну відповідальність. При цьому створюється реальна можливість для професійного зростання. Відділи, в яких працюють працівники одного напряму, організуються в ієрархії, що сприяє процесу професійного просування співробітника та реалізації поняття «кар'єра». Функціональна структура легко піддається таким непростим маніпуляціям, як згортання та розширення активності. Функціональний розподіл надає неоціненну можливість контролювати всю діяльність організацій централізовано. З іншого (негативного) боку, спеціалісти насамперед переслідують інтереси своїхпідрозділів, що є перепоною для досягнення масштабних корпоративних цілей. Структура управління, представлена на схемі 3.2, є функціональною, на що вказують ієрархічні зв'язки, які забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях. .... - функціональні зв'язки;
Спроба подолання недоліків лінійної й функціональної структур зумовила створення таких комбінованих структур управління, як: - лінійно-функціональні; Лінійно-функціональна структура управління відрізняється від функціональної тим, що зв'язки між функціональними службами або керівниками не є зв'язками керівництва й підпорядкованості. Будь-які накази, розпорядження, обов'язкові для виконання, працівники одержують лише від безпосередніх лінійних керівників. Функціональні служби у межах своєї компетенції аналізують проблеми, консультують керівника, надають методичну допомогу виконавцям у їхній діяльності. Лінійно-функціональна структура поєднує лінійну й функціональну структури (схема 3.3). ––––– - лінійні зв'язки; Проте лінійно-функціональній структурі управління притаманні певні недоліки. Насамперед - це інерційність і недостатня гнучкість. Потрібен час, поки сигнал про виникнення проблеми у первинній ланці керованої системи дійде через функціональні підрозділи до лінійного керівника, який має повноваження вносити певні корективи. При цьому корегуючий вплив може запізнитись і незначні негаразди перетворяться на серйозну проблему. У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються служби (штаби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Вони не мають права прийняття управлінських рішень, але сприяють розв'язанню деяких питань у межах конкретної функції управління, забезпечують підготовку ефективних рішень, які приймає лінійний менеджер. Лінійно-штабна структура має тенденцію до збільшення штату штабних служб (схема 3.4), що є її негативною стороною. Лінійно-штабні структури в готельно-ресторанному бізнесі можуть створюватись в екстремальних, так званих форсмажорних, ситуаціях, пов'язаних із необхідністю вирішувати питання цивільної оборони населення. ––––– - зв'язки спеціалізованих повноважень; Бюрократичні організаційні структури управління були запропоновані німецьким соціологом М. Вебером. Вони є своєрідними моделями управління, які характеризуються: - чітким поділом праці й наявністю висококваліфікованих спеціалістів; Раціональній (класичній, традиційній) бюрократії притаманні поділ праці, багатоступенева ієрархія управління, обов'язкове додержання певних правил і норм поведінки персоналу тощо. її недоліки полягають у відсутності гнучкості та унеможливленні впровадження новацій. На підприємствах із широкою номенклатурою продукції й послуг, та із значною плинністю споживачів використовуються дивізіональні структури, серед яких виділяють продуктові, споживчі та територіальні структури управління. Згідно з продуктовою структурою конкретному керівникові делегуються повноваження щодо управління виробництвом певного виду продукції. Керівники вторинних служб (виробнича, технічна, збут) підпорядковуються цьому керівникові. Недоліком продуктової структури є витратність через можливе дублювання робіт. Структура управління, орієнтована на споживача, характеризується наявністю підрозділів, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на задоволення потреб певних груп споживачів. Територіальна структура управління формується за місцем географічного розташування підприємства (схема 3.5). Побудова структури за місцем географічного розташування є поширеною у практиці для зарубіжних підприємств готельно-ресторанного бізнесу. Територіальні організаційні структури за своїми характеристиками є близькими до продуктових структур. Оперативне керівництво в них здійснюється регіональними менеджерами, а стратегічне - директорами відповідних служб з головного офісу організації. За допомогою територіальної структури підприємство може успішно здійснювати свою діяльність на значній території, охоплювати кілька ринків збуту послуг і продукції. Територіальні підрозділи надають інформацію щодо місцевих особливостей, запитів споживачів, ринку трудових ресурсів тощо, ефективно організовують бізнес, а їхні рішення є адекватними реаліям конкретного регіону. Матрична структура управління широко використовується у великих зарубіжних корпораціях, яким доводиться розв'язувати багато проблем. Матрична структура характеризується накладенням тимчасових, цільових структур на постійно діючу лінійно-функціональну структуру підприємства. У матричних структурах керівники тимчасових проектів мають певні повноваження й несуть відповідальність за їх реалізацію. На відміну від традиційної лінійно-функціональної структури, матрична структура управління є децентралізованою: вище керівництво організації приймає принципове рішення про розробку проекту, виділяє для цього певні ресурси, а конкретна реалізація проекту забезпечується спеціалістом, який діє автономно. Матрична організаційна структура може одночасно бути гнучкою та жорсткою, постійною та змінною. В ній поєднані відносно висока продуктивність функцій ієрархічної структури з адаптивністю та неформальністю. У матричній структурі співробітники проектної групи підпорядковані як керівникові проекту, так і керівникові тих функціональних відділів, де вони працюють постійно. Побудова матричної структури наводиться на схемі 3.6. Ефективність функціонуючих організаційних структур будь-якого типу визначається насамперед тим, наскільки при їх формуванні враховані чинники, що впливають на об'єкт і орган управління: чи дотримане оптимальне поєднання централізованого керівництва самоврядування на місцях; чи чітко визначені функції, обов'язки та права кожної складової проектованої структури; чи максимально скорочений шлях проходження інформації від вищого керівництва до безпосереднього виконавця; чи створений механізм швидкого реагування організації на зміни у виробництві й попиті на послуги та продукцію; чи надані повноваження щодо вирішення питань у кожному конкретному випадку тому підрозділу, що є найпоінформованішим з даного питання; чи широко застосовується колективна форма організації управління; чи узгоджена побудова окремих підрозділів апарату управління з усією системою й чи адаптована система в цілому до зовнішнього середовища.При цьому діюча організаційна структура не може бути завжди постійною. Успішно працюючі підприємства готельно-ресторанного бізнесу регулярно оцінюють адекватність своїх оргструктур до внутрішніх і зовнішніх умов і в разі потреби змінюють чи реструктурують їх.
|