Как приспособить группу к себе

Вы получили повышение и стали первым лицом. Как обычно поступают волевые (т. е. глупые) или незнако­мые с психологией управления руководители? Сразу же начнут «революционные преобразования» и наломают таких Дров, что через год их хоть снимай. И дело не в том, что они плохие специалисты. Как раз наоборот. Но, не зная законов управления и основных задач руково­дителя, о которых мы говорили выше, - защита боль­шой наружной границы, управление групповым процес­сом, подбор кадров, распределение материальных благ и т. д., они вступают в конфликтные отношения с руко­водителями смежных организаций и с подчиненными, которые привыкли к другому обращению. Начинаются конфликты. Здесь могут быть три варианта исхода.

Первый вариант. В результате участившихся кон­фликтов здоровье руководителя подрывается, и через несколько лет такого нервного управления после оче­редного инфаркта миокарда или кровоизлияния в мозг его отправляют на инвалидность, хотя предприятие за­метно продвинулось вперед при его руководстве. Вый­дя на пенсию, он как бы ни крепился, продолжает пере­живать, а по-научному, находится в подостром невро­тическом состоянии, покинутый «неблагодарными» подчиненными, учениками, а иногда и женами и деть­ми, и погибает в одиночестве. Ни он, ни его близкие не догадываются обратиться к психологу или психотера­певту. Еслм же последние придут к нему, когда он еще

334

находится в руководящем кресле, и предложат свои ус­луги, он, конечно же, откажется от них.

Второй вариант. Он заболеет, но не очень тяжело и довольно быстро. Дело ограничится приступом стено­кардии, временным нарушением мозгового кровообра­щения, язва желудка не успеет перейти в рак, тогда у него есть шанс попасть вовремя к квалифицированному психологу или психотерапевту, у которого он обучится психологии управления и останется на руководящей должности. Тогда он укрепит здоровье и, возможно, продвинется по службе еще дальше. Об одном таком случае я писал в главе «Психологическое айкидо». Ф., молодой директор совхоза, за довольно короткий срок успешного хозяйствования настолько испортил свои отношения как с вышестоящими, так и с нижестоящи­ми, что с подозрением на инфаркт миокарда, затем на опухоль головного мозга попал вначале в терапевтичес­кую, затем в нейрохирургическую клинику, а уж только потом к нам. Две недели я его убеждал, что корень его болезни в неумении управлять, что ему следует изучить психологию управления. Тогда же, когда он ею овладел, он быстро избавился от всех своих болячек. Сейчас он процветает и, самое главное, внутренне спокоен.

Очень жаль, но многочисленные курсы повышения управленческой квтлификации дают незначительный эффект, и не потому, что там низка квалификация пре­подавателей, а потому, что основное время уделяется проблемам чисто экономического порядка. Психологии управления выделяется всего несколько часов. Здесь можно только ознакомить с состоянием проблемы. Кро­ме того, первые лица, добившись уже своего и призна­вая важность этого вопроса на словах, внутренне не пере­страиваются и продолжают управлять прежними волюн­таристскими методами. Я как-то присутствовал на встре­че нашего мэра с интеллигенцией, журналистами и де­ловыми людьми города и от имени интеллигенции вы­разил готовность принять участие в психологической подготовке руководителей нашего города. В заключи­тельном слове мэр поддержал мое выступление и загле-

тил, что обучался психологии общения в Кембриджском университете. Чтобы подчеркнуть свою осведомленность, он сказал, что существуют три формы общения - добро­желательные, агрессивные, в форме скрытой агрессии, и обещал всяческую поддержку. Надо сказать, я вдохновился. Не знаю, что меня удержало, но на прием к нему сразу не пошел. Вскоре его сняли, и он стал председателем ассо­циации предпринимателей. Я даже обрадовался. Поду­мал, что в этой конкретной должности он меня скорее поддержит. С только что изданной книгой пошел к нему на прием, но через три минуты понял, что мне нечего у него делать. Вое, что он говорил раньше, были просто слова. Он считал, что вое это хорошо за рубежом, а к нашим условиям не подходит, т. е. овладел демократической терминологией, но оставался автократом в душе, сам того не сознавая.

Третий вариант. Руководителя успевают снять до того, как он заболел. К сожалению, после этого он, если не заболе­вает, становится склочником. Привыкнув к власти, он не мо­жет от нее отказаться. Он пишет жалобы во вое вышестоящие инстанции и тем самым реализует свои амбиции.

Я знаю одного подполковника, которого в результате служебного конфликта понизили в должности. Он стал добиваться справедливости. Вскоре его уволили из армии. Дело было в 1980 году. Он до сих пор в конфликте. А чего добивается? Небольшой прибавки к пенсии и присвоения звания полковника. Добивается этого он путем угроз. Удовлетворение получает от того, что называет высокопо­ставленных лиц, к которым обращается со своими прось­бами. Сейчас он уже дошел до министра обороны и скоро начнет атак;' на президента. Настроение у него всегда раз­дражительно-гневливое, он чувствует себя окруженным врагами и вое время занят. А если бы он остался в армии, самое большее - быть ему полковником, а так он аж до пре-:

зидента поднялся. Когда я ему предложил бросить эту кани-:

тель и сказал, что эти пятнадцать лет он мог бы заниматься своим делом и решил бы все вопросы, он категорически отказался. Он же теперь на одной ноге с президентом!

На что же я надеюсь, дорогие руководители?

У многих из вас на книжных полках в кабинетах я видел

336

соответствующую литературу, но по стилю вашего общения понимал, что вы ее не читали или, если читали, то сведения, содержащиеся в ней, не усвоили. Но вот когда вы заболеете или у вас разовьется депрессия, может быть, вам станет ясно, что надо действовать, и эта книга - инструкция. Вот на что я надеюсь.

Итак, вы - первое лицо. На встрече с сотрудниками, которые находятся в вашем непосредственном подчине­нии, расскажите немного о себе и о своих планах, касаю­щихся совместной деятельности. Обязательно следует упомянуть о своем семейном положении и материальном благополучии. Тогда, может быть, кое-что удастся скрыть, кроме того, вы сэкономите рабочее время сотрудников на разговоры о вас.

Если дело не горит, попросите, чтобы какое-то время заместитель руководил, а вы бы просто наблюдали. Это необходимо для диагностики структуры группы, выявле­ния неформальных групп и слабых звеньев. Как известно, прочность цепи определяется прочностью слабого звена. Далее необходимо найти контакт и наладить отношения с лидерами неформальных групп. Затем займитесь слабым звеном. Все ваши действия будут известны всему коллективу. Когда вы доберетесь до последнего подразде­ления, там уже не будет необходимости делать замечания.

Только после этого можно собирать весь коллектив и излагать скорректированную вами программу. Желатель­но, чтобы ваши идеи были предложены руководителя­ми подразделений и лидерами неформальных групп. Не требует дополнительных оснований положение, что ру­ководителю не стоит входить ни в одну из неформальных группировок, чтобы управлен ие не перешло к ее лидеру.

Вы заметили, что я все время ратую за постепенность. Тогда получается быстро. И даже собственные установки следует менять медленно, ибо люди привыкли выпол­нять старые программы. Они вошли в их Родителя, при­обрели автоматизированный характер.

В качестве иллюстрации хочу привести один пример. Старший тренер одной футбольной команды имел обыкновение менять установку иногда за несколько

337

минут до игры. Она была проста для усвоения, но все-таки не выполнялась. Тренер ругайся, кричал, негодовал. Почему установка не выполнялась? Игроки были под­готовлены к игре определенным образом и сразу изме­нить себя не могли. Получалось так, что они уже не могли играть по-старому, но еще не научились играть по-новому. Когда он это понял, то перестал так действовать.