Практическая ситуация

Анализ показывает, что применительно к российской практике к типичным ошибкам в кадровой политике предприятия относят отсутствие:

• процедуры ознакомления вновь принятого сотрудника с пред- * приятием (работник с момента найма обычно ощущает себя оторванным от коллектива);

• планирования карьеры, лишающее работника перспектив;

• должной информированности, в результате чего работник мало отождествляет себя с интересами фирмы;

• чувства ответственности, “замораживающие” инициативу работника;

• коммуникаций, позволяющих работнику высказывать свои претензии, соображения и получать удовлетворяющие его ответы;

• продвижения по службе, что делает невыгодным для работника качественное проявление себя в труде.

Вопросы
1. Как вы полагаете, какие еще типичные ошибки и недоработки характерны для практики управления человеческими ресурсами применительно к сегодняшней России?
2. Какие нововведения в управлении персоналом могли бы внедрить вы, если бы были назначены менеджером по кадрам российской фирмы?

Ответы:

1. Типичными ошибками современного руководителя в России являются:

· Тотальный контроль

Запрет персоналу самостоятельно решать мелочные проблемные ситуации и даже невозможность высказать свое мнение. Конечно не стоит давать полную свободу сотрудникам, но и полностью запрещать регулировать определенную часть бизнеса не стоит. Наоборот, позволив работникам проявлять свои профессиональные навыки и решать маленькие проблемы, руководитель научит их ответственности.

· Неравные условия

Конфликты среди персонала могут возникнуть по вине руководителя. Например, если он создает неравные условия для своих работников, одним начисляя больший процент, чем другим. Так же это может выражаться в разрешении уйти по своим личным делам для одних сотрудников, а других обязывать писать заявление.

· Неравномерная нагрузка

Бывает такое, что два сотрудника занимают одинаковую должность, например операторы компьютерного набора. Здесь руководители часто допускают ошибку, нагружая работой только одного из сотрудников. Такое происходит из-за того, что один из них, например, чаще выполняет свою работу, или быстрее. Такие действия руководителя могут вызвать недовольство среди персонала, и поэтому, лучше давать сотрудникам работу поровну или уволить лишних.

· Друзья руководителя в коллективе

Часто случается так, что руководитель берет к себе на работу друга или подругу. На работе у руководителя не должно быть друзей, разве что если они не первоклассные специалисты.

· Отсутствие должностных инструкций

О том, чем нужно заниматься и каких результатов от их деятельности ждут, новые работники, как правило, узнают из инструктажа руководителя, а впоследствии – от более опытных коллег. И никто не вспоминает о должностной инструкции до первого «плохого» увольнения, когда сотрудник не желает признавать себя виновным, возмещать ущерб или уходить по собственному желанию. У такого сотрудника в руках серьезный козырь: его не ознакомили с должностной инструкцией и никто не может доказать, что именно входило в круг его обязанностей. Если дело дойдет до суда, то позиция работодателя окажется весьма уязвимой.

· «Серые» схемы зарплаты

«Серая» зарплата плоха не только своими социальными последствиями в целом и неизбежной ответственностью перед контролирующими органами. Она делает уязвимой позицию компании как перспективного и интересного работодателя. Сотрудники, получая деньги в конверте, до поры сохраняют лояльность. Но когда-то одному потребуется банковский кредит, а другой соберется отдохнуть в Европе. Тут выясняется, что зарплата в 10-12 тысяч рублей, официально проведенных через бухгалтерию, не устраивает ни банк, ни посольство, оформляющее визу.

2. Будучи руководителем компании я внес следующие изменения:

· Привлечение в компанию как можно больше активных людей, которые смогут помочь выбиться компании вперед.

· Повышение компетентность всех сотрудников от руководства до простых работников.

· Предоставление возможности рабочим выдвигать собственные идеи. Направлять и помогать подчиненным в работе, а не давить на них.

· Раз в год обсуждать с каждым подчиненным в отдельности их достижения и упущения за прошедший год, после чего наметить планы по совершенствованию на будущее. По результатам данного обсуждения принимать решение о повышении зарплаты наиболее достойным сотрудникам. Такой подход, во-первых, позволит наладить регулярное общение между руководителем и подчиненным и позволит даже самому нерешительному из сотрудников рассказать о своих достижениях руководителю. Во-вторых, повышение зарплаты будет стимулировать энтузиазм сотрудников.

· Предоставить возможность повышения по служебной лестнице, что подтолкнет работника к качественному проявлению себя в труде.

· Распределить ответственность и обязанности между сотрудниками, тем самым дать им возможность проявить инициативу.