Типы организационных структур управления

Организационная система управления – соподчиненность структурных подразделений и должностных лиц в иерархии управления.

Организационные структуры управления (ОСУ) являются основой совершенствования рыночных отношений. Гибкие ОСУ программно – целевого типа усиливают рыночную устойчивость предприятия.

К известным типам ОСУ относятся: линейная, функциональная, линейно – функциональная (штабная), программно – целевая (управление по проекту, управление по продукту, матричная структура, служба нововведений). Каждый тип ОСУ наделен в определенном соотношении как положительными, так и отрицательными свойствами. Наиболее распространенной ОСУ в плановой экономике была ОСУ смешанного типа- штабная. В качестве «штаба» - раздутый аппарат управления. Он же – своеобразный референт генерального директора, команды которого наполнены и обогащены идеями этого штаба. Частая сменяемость первого лица, длительное время на его «выращивание» отрицательно влияло на конечные результаты деятельности предприятия. С наступлением рыночных отношений в России участь гос. предприятий была предопределена заранее: одни стали акционерными, а др. образовали своеобразный госсектор по типу развивающихся стран. В плановой экономике для госпредприятий периода перестройки характерными моментами являлась командная поэтапность в сокращении аппарата управления, а затем – после ликвидации министерств и ведомств – его самосокращение до минимальных, предельных размеров. Планирование генеральной (эталонной) ОСУ и переходных к ней вариантов составило суть массовых организационных изменений в стратегии выживания госпредприятий, когда они получили полную экономическую самостоятельность в условиях кризисного перехода к рынку. (МНР, «Национальные модели менеджмента и конкурентоспособности») рисунки см. в тетради.

Достижение целей организаций, предполагает совместную работу сотрудников данной организации, которые нуждаются в координации этого взаимодействия установление определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры- форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и нес пронизывает все 3 подсистемы. ут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций. Выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

1. Линейные;

2. Функциональные;

3. Линейно-функциональные;

4.Линейно-штабные;

5. Программно-целевое;

6. Матричное.

1. Линейная структура. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Особенности:

- Один начальник у каждого работника - единоначалия.

- Структура аппарата управления совпадает с производственной структурой.

- Структура наиболее стройная.

- Наименее гибкая.

- Каждый руководитель наделен полной властью и поэтому у него нет специальных знаний.

- Преимущественно повседневные проблемы над стратегическими.

Преимущества:

a) исключается получение подчиненными противоречивых заданий;

b) полная и ясная ответственность руководителя за результаты работы;

c) обеспечение принципа единоначалия;

d) быстрота реакции в ответ на прямые приказы.

Недостатки:

a) каждый руководитель должен обладать разносторонними знаниями;

b) отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления;

c) перегрузка менеджеров верхнего уровня;

d) повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена и его деловых качеств.

2. Функциональная структура. Это система с процессом деления организации на отдельные элементы, каждый из кот имеет свою четкую определенную конкретную задачу и обязанности. Появляются специалисты по отдельным функциям.

Преимущества:

a) повышает компетентность принимаемых решений;

b) разгружает линейных руководителей от необходимости глубоких знаний по каждой функции управления;

c) упрощает работу линейных руководителей.

d) меньше дублирование усилий и потребление материальных ресурсов.

Недостатки:

a) множество дроблений, в следствии чего возрастает цепочка команд в организации;

b) усложняются взаимосвязи;

c) затрудняется координация;

d) нарушается единство распорядительства;

e) нарушается единство ответственности;

f) приводит к неоднозначности подчинения исполнителей.

g) организация не может быстро реагировать на изменения внешней среды.

3. Линейно-функциональный тип. Структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Преимущества:

a) более качественные решения линейных руководителей;

b) удовлетворяется принцип единоначалия при одновременном углублении специализации.

Недостатки:

a) увеличение цикла согласования решения;

b) несогласованность действий функциональных подразделений.

4. Линейно-штабная организационная структура управления.

Преимущества:

a) относительно глубокая подготовка планов и решений;

b) освобождение линейного руководителя от детального анализа проблем;

c) возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

a) не достаточно четкая ответственность;

b) чрезмерная централизация.

5. Программно-целевое управление. Программно-целевое управление применяется при переходе на новую программу (выпуск новой продукции или при организации производства). В данной структуре линейные руководители сохраняют свою ответственность за подчиненные подразделения, однако, при отдаче распоряжений они должны согласовать их с отделом отвечающим за организацию перехода на выпуск новый продукций (интегратор).

Преимущество: состоит в высокой эффективности при выполнении программ.

Недостаток: частичное дублирование управленческих функций.

6. Матричная структура. Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.