Стилі та навички керівника змін

Зміни, що відбуваються в наші дні в Україні та в світі, змушують по-новому подивитися на роль менеджера й дилему «менеджер або лідер». Ще не так давно один з дослідників лідерства сформулював ставший знаменим вислів: «Managers do things right, and leaders do right things», що в перекладі на українську мову звучить приблизно так: «Менеджери все роблять правильно, а лідери роблять правильні речі». Тепер же таке протиставлення вже не здається настільки очевидним: у міру становлення нової функції менеджменту – перетворювальною – менеджерам, і не тільки займають вищі управлінські посади, потрібні навички лідерства.

. Компетенції менеджера по управлінню змінами:

– готовий брати участь у реалізації програми організаційних змін;

– готовий брати участь у впровадженні технологічних і продуктових

інновацій;

– здатний проводити оцінку інвестиційних проектів за різних умов

інвестування та фінансування;

– вміє знаходити і оцінювати нові ринкові можливості і формулювати

бізнес-ідею;

– вміє знаходити і оцінювати нові ринкові можливості і формулювати

бізнес-ідею.

Відповідно він знає:

– основні теорії та підходи до здійснення організаційних змін;

– основні бізнес-процеси в організації;

– основні показники фінансової стійкості, ліквідності та платоспроможності;

– принципи, способи і методи оцінки активів, інвестиційних проектів і організацій;

– наслідки від настання ризиків;

Основні вміння менеджера:

– ставити цілі і формулювати завдання, пов'язані з реалізацією

професійних функцій;

– оцінювати ризики, прибутковість і ефективність прийнятих

фінансових інвестиційних рішень;

– методами реалізації основних управлінських функцій (прийняття

рішень, організація, мотивування та контроль);

– проводити оцінку інвестиційних проектів за різних умов

інвестування та фінансування;

– аналізувати зовнішню і внутрішнє середовище організації, виявляти

її ключові елементи і оцінювати їх вплив на організацію;

– знаходити й оцінювати нові ринкові можливості і формулювати

бізнес-ідею;

– оцінювати економічні та соціальні умови здійснення

підприємницької діяльності.

Основні навички:

– володіти инструментами оценки инвестиционных проектов при различных условиях инвестирования и финансирования;

– методами оценки риска;

– способами управления рисками;

– методами реализации основных управленческих функций (принятие решений, организация, мотивирование и контроль);

– методами инвестиционного анализа;

– инструментами управления рисками

– инструментами оценки экономические и социальные условия осуществления предпринимательской деятельности.

3. Менеджери та лідери: спільне та відмінне (за У. Беннісом)

Оскільки менеджер виконує свої професійні обов'язки, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей йому необхідно організувати їхню спільну діяльність і сформувати з них дієздатну команду, щоб вона швидко та якісно виконувала поставлені завдання, вміла приймати нестандартні та ефективні рішення. Якщо менеджеру вдасться створити стійку команду, члени якої поділяють спільні цінності, матимуть достатній потенціал розвитку, набір компетенцій, то бізнес буде успішним. Тоді стане все можливим: знайти фінансування, продати новий продукт, запустити нове виробництво тощо. Якщо менеджер вважає себе членом команди, він впливає на неї більш ефективно. Відомо, що майже всі успішні ділові проекти починалися з формування групи однодумців, тобто людей, які знали, що вони хочуть, і разом це робили.

Для того щоб команда була зцементованою, можна використати такі поради:

c допоможіть створеній групі людей пережити перший спільний успіх;

c розвивайте почуття належності до групи, демонструйте, що згуртована група

має більший потенціал;

c намагайтеся зміцнити довіру членів групи один до одного і, насамперед, до

лідера;

c потурбуйтесь про те, щоб належність до групи приносила її членам радість,

реалізувала їхні прагнення до нового, а також до престижу;

c підтримуйте віру людей у реальність вирішення поставлених перед ними

завдань.

Досвідчений менеджер при постановці серйозних і відповідальних завдань завжди ретельно готується до того, як розподілити обов’язки серед членів команди. Для цього він ставить перед собою конкретні запитання і шукає на них відповіді, зокрема:

◙ які знання необхідно використати для виконання цієї роботи, який рівень компетенції повинен бути для цього (якщо ці знання має один конкретний працівник, то краще і доручити йому її виконання, а якщо жоден не має повної компетенції, то слід створити групу);

◙ скільки часу необхідно для виконання вказаного обсягу роботи - якщо роботи мало, то слід доручити одному працівникові;

◙ чи достатньо інформації для виконання роботи - якщо ні, то хто саме і як зможе отримати необхідну інформацію;

◙ чи взаємопов'язані окремі деталі (напрями) завдання - якщо ні, то яким чином їх розподілити, щоб забезпечити спільну роботу;

◙ чи всі залучені до роботи люди мають бути добре обізнаними про завдання та його деталі - якщо так, то яким чином довести цю інформацію до всіх і кожного окремо;

◙ які результати передбачається отримати внаслідок виконання роботи і як вони зачіпатимуть інтереси організації загалом та кожного учасника зокрема;

◙ як краще організувати взаємодію в команді.

Найчастіше, коли підлеглі починають сперечатися з приводу невиконання якоїсь спільної роботи, проблема полягає як в їх міжособистісних взаєминах, так і в "проколі" організаційної схеми чи інформаційного потоку: дублюванні функцій, відсутності системи персональної відповідальності або системи збирання та передачі інформації. Тому ці питання при постановці завдання повинні обов'язково розглядатися.

Працюючи в команді, менеджер повинен постійно піклуватися про рівень взаємодії та культури спілкування в ній. Є деякі рекомендації психологів щодо цього:

◙ спілкування в команді повинно мати завжди відвертий характер;

◙ воно має бути конфіденційним, тобто думки, висловлені в команді, без дозволу не повинні використовуватися в іншому місці;

◙ у команді обговорюється те, що хвилює її членів зараз, і саме ті ситуації, які складаються саме тут;

◙ оцінюється не людина, а її дії, пропозиції (не можна говорити: «ти балакун», «"твоя пропозиція нікуди не годиться»);

◙ не можна примушувати людину говорити те, що вона не хоче;

◙ слід виявляти інтереси кожного і підтримувати їх, якщо вони збігаються з інтересами всієї команди;

◙ необхідно забезпечити спільний пошук вирішення проблем, не відкидати жодну пропозицію як погану;

◙ кожен член команди має право бути вислуханим й отримати відповідь;

◙ має бути постійний зворотний зв'язок між кожним членом команди та її лідером.

Свого часу О. Суворов сказав: "Поганий той солдат, який не хоче стати генералом". Перефразувавши цей вислів, можна сказати, що поганий той менеджер, який, формуючи команду, організовуючи спільну діяльність та взаємодію інших людей, не хоче бути лідером. Звичайно, не всякий менеджер може стати лідером, бо для цього потрібні відповідні природні якості, вміння та бажання. Проте прагнути до цього менеджер просто зобов'язаний.

Лідерство – це відносини домінування та підлеглості, впливу і направленості в системі міжособистісних стосунків у групі. Лідер - це особистість, яка має визнання та авторитет групи і за якою група визнає право приймати рішення про дії у важливих ситуаціях, бути організатором діяльності і регулювати відносини, в групі [104, с. 257]. Згідно із загальноприйнятим визначенням лідерство є процесом, за якого один член групи (лідер), організовує і спрямовує діяльність інших на досягнення конкретної спільної мети [144, с. 159]. Теорія лідерських ролей розглядає лідерство як прийняття особливої ролі. Перша - це роль професіонала, що виявляється у розпорядженнях, наказах керівника; друга - роль "емоційного спеціаліста", що розглядає людські стосунки. В оптимальній ситуації більш успішним буде той лідер, який зорієнтований на людей, бо він здатний впливати на їхню поведінку. Поняття "лідер" введено в соціальну психологію дослідженнями школи К. Левіна. Лідером може бути тільки той менеджер, який чітко розуміє поставлені групою завдання, засоби їх досягнення, має ціннісні орієнтації та норми, що збігаються із загально-груповими. Колишній прем'єр-міністр Великої Британії Маргарет Тетчер якось сказала, що лідером є той, хто знає, чого він хоче, і вміє донести свої цілі до оточення.

Виходячи із функціональних і психологічних відмінностей між менеджером і лідером, виникають ситуації, які можуть накладати відбиток на спілкування та взаємини в організації [192, с. 20], зокрема якщо:

▲менеджер і лідер – різні особи, які не знаходять спільної мови, то це заважатиме успішній діяльності організації і гармонізації міжособистісних взаємин у ній;

▲ менеджер і лідер – різні особи, які на основі взаємоповаги і компромісів уміють взаємодіяти, то організація працюватиме успішно, хоч іноді розбіжності у поглядах лідера та менеджера можуть негативно позначитися на загальній діяльності;

▲ менеджер і лідер – та сама особа. У такому разі команда працюватиме як єдине ціле, міжособистісні взаємини в ній вибудовуватимуться гармонійно.

За У. Беннісом, провідним експертом з питань культури бізнесу та лідерства, є чотири головні речі, які роблять лідери.

По-перше, вони керують і ставлять цілі. По-друге, створюють довірчі взаємини в організації, бо фактор довіри є своєрідним соціальним клеєм, який підтримує цілісність та ефективність організації. По-третє, формують загальний настрій, надію та оптимізм. По-четверте, діють й отримують результати, тобто не тільки приймають рішення, а й забезпечують виконання його [184].

В одній із відомих великих фінансових корпорацій було проведено дослідження щодо характеристики лідерських якостей менеджерів. У дослідженні взяли участь п'ять тисяч працівників, і вони віднесли менеджерів як лідерів до таких чотирьох груп [422]:

▲ "нерішучий лідер" – менеджери, які належать до цього типу, мають усі необхідні навички та здібності успішного лідера, однак їм бракує впевненості у своїй майбутній ролі. Головна проблема - страх потрапити у конфліктну ситуацію. До цієї групи було віднесено 20 % менеджерів. Для того щоб перетворити їх на сильних та ефективних лідерів, необхідно переконати їх у власній компетенції та надавати всебічної підтримки їхнім ініціативам;

▲ "упевнений лідер" – менеджери, які входять до цієї групи, абсолютно впевнені у своїх лідерських здібностях. Водночас поряд із достатньою кількістю амбіцій їм бракує почуття скромності та загальнолюдського співчуття. До цього типу належить майже 10% менеджерів. Ефективний та постійний зворотний потік інформації щодо їхньої роботи допоможе їм усунути вказані недоліки;

▲ "непомітний (асоціальний) лідер** - менеджери цієї групи, зазвичай, є високообізнаними компетентними професіоналами, але вони в основному є інтровертами і тому мають проблеми зі створенням навколо себе дружньої ділової атмосфери. Через брак яскраво презентованої власної індивідуальності, їхні компетенції залишаються невизнаними в організації.

До цього типу належить майже 26 % менеджерів. Постійна робота над створенням персонального бренду допоможе їм компенсувати недостатність індивідуальної самовизначеності.

▲ "роботоголік" – найпоширеніший тип потенційних лідерів серед менеджерів – 45 %. Вони ставлять пріоритет роботи перед усіма іншими цінностями в житті. Зазвичай, вони є екстравертами, хоча їм бракує яскравої індивідуальності та перспективності комплексного бачення для того, щоб надихати інших. їм необхідно постійно вказувати на те, що треба бути раціональним у фізичному, емоційному, духовному, родинному, діловому та соціальному житті.

Date: 2016-08-30; view: 370; Нарушение авторских прав