Тянущие и толкающие логистические системы

«Толкающая» система – это такаяорганизации движения МП, при которой МР подаются с предыдущей операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким графиком. МР «выталкиваются» с одного звена ЛС на другое (рис. 7.8).

Рис. 7.7. Компромиссный выбор места расположения

Рис. 7.8. Принципиальная схема «толкающей» системы

Толкающая система традиционно используется в производственных процессах. Каждой операции общим расписанием устанавливается время, к которому она должна быть завершена. Полученный продукт «проталкивается» дальше и становится запасом незавершенного производства на входе следующей операции. Такой способ организации движения МП игнорирует то, что в настоящее время делает следующая операция: занята выполнением совсем другой задачи или ожидает поступления продукта для обработки. Поэтому появляются задержки в работе и рост запасов незавершенного производства.

«Тянущая» система – это такаяорганизации движения МП, при которой МР подаются («вытягиваются») на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, а поэтому жесткий график движения МП отсутствует. Размещение заказов на пополнение запасов МР или ГП происходит, когда их количество достигает критического уровня (рис. 7.9).

Рис. 7.9. Принципиальная схема «тянущей» системы

«Тянущая» система основана на «вытягивании» продукта последующей операцией с предыдущей операции в тот момент времени, когда последующая операция готова к данной работе. Т. е. когда в ходе одной операции заканчивается обработка единицы продукции, посылается сигнал-требование на предыдущую операцию. И предыдущая операция отправляет обрабатываемую единицу дальше только тогда, когда получает на это запрос.

Планирование потребности в материалах (MRP)

При выборе метода организации управления МП, необходимо выяснить с каким видом спроса имеет дело организация: зависимым или независимым. Если общий спрос формируется большим количеством отдельных покупателей, каждый из которых независимо от других нуждается каком-то товаре, то имеет место независимый спрос. Если же, например, производитель использует ряд компонентов для изготовления продукта, то спрос на каждый из этих компонентов связан друг с другом и зависит от производственного плана изготовления конечного продукта. В этом случае имеет место зависимый спрос. При зависимом спросе становится возможным планирование потребности в материалах (material requirements planning) или MRP. Суть этого подхода заключается в расчете потребностей во всех видах материалов, сырья, комплектующих, деталей, необходимых для производства каждого продукта из основного графика в требуемом объеме, и подаче соответствующих заказов на поставку. Общая последовательность действий следующая:

1) основной график «разбивается» на отдельные продукты;

2) по ведомостям спецификации материалов определяются все виды МР, необходимые для производства каждого продукта, определяется их количество, требуемое для выполнения основного графика (валовая потребность);

3) проверяется наличие всех составляющих (материалов, деталей и т.д.) на складах предприятия и определяется чистая потребность с учетом имеющихся запасов;

4) определяется время подачи заказа, исходя из длительности поставок и времени, к которому они должны поступить, и других факторов (минимальный уровень запасов, минимальный размер заказов, надежность поставщиков и т.п.).

Таким образом, при независимом спросе либо в отсутствие применения подхода MRP запасы непосредственно не связываются с производственными планами и поэтому должны быть достаточно высокими, чтобы позволить удовлетворить любой возможный спрос. При использовании MRP уровень запасов низкий и повышается только непосредственно перед выполнением заказа.

Преимущества MRP

· MRP оперирует данными не о прошлом потреблении, а о будущих потребностях.

· Снижение объема запасов, т.е. экономия финансов, площадей, персонала и т.д.

· Повышение скорости оборачиваемости запасов.

· Уменьшение количества срочных заказов.

· Возможность использования данных MRP для планирования других логистических видов деятельности, как на предприятии, так и в цепи поставок.

Проблемы MRP

· Требуется большой объем подробной и точной информации и необходимых вычислений.

· Низкая гибкость не позволяет оперативно реагировать на внешние изменения.

· Наличие очень сложных систем управления большой размерности и загруженности, что может повлечь значительное число сбоев в системе.

· Размер заказов, предлагаемый MRP может быть неэффективен.

· Дорогостоящее и долговременное внедрение.

Планирование производственных ресурсов (MRP II) и

планирование потребностей предприятия (ERP)

Одним из масштабных расширений MRP является планирование производственных ресурсов (manufacturing resource planning) или MRPII. Материалы – это только один ресурс, а организации требуется составлять графики и по другим производственным ресурсам: сотрудникам, оборудованию, сооружениям, финансам, транспорту и т.д., чем и занимается MRPII. Пусть организация применяет MRP для составления расписания по закупкам материалов и по производству ряда материалов внутри самой организации. Если известно, когда материалы, выпускаемые внутри должны быть готовы, то известно и когда следует начать их производство. Таким образом, MRPII может задавать графики производства комплектующих. Таким же образом организация может применять графики производства комплектующих и для разработки графиков использования оборудования, сотрудников, работающих с этим оборудованием, транспортных потоков, проверки качества продукции и т.д. При таком подходе графики составляются по всем операциям. В дальнейшем этот подход можно применить к финансам, маркетингу, продажам и т.д. В конечном счете, можно получить полностью интегрированную систему, в которой основной график составляет основу для планирования всех ресурсов организации. Т.е. MRPII создает интегрированную систему синхронизации всех функций, выполняемых в организации.

Распространение подхода MRPII на предприятия ЛЦ в соответствие с тенденцией внешней интеграции получило название планирование потребностей предприятия (enterprise requirements planning) или ERP. Пусть система MRP производителя определила требуемый объем поставок какого-то материала. Электронный обмен данными может связать систему MRP с системой поставщика. Тогда поставщик, зная, когда и сколько он должен доставить материалов, может начать составлять графики для своих операций, чтобы успеть к сроку. Если поставщики второго уровня связаны с системой MRP поставщика первого уровня, то они также могут начать свои приготовления. Таким образом, исходное сообщение перемещается по цепи поставок назад, обеспечивая интегрированное планирование в пределах все ЛЦ.

Технически реализовать систему ERP помогает электронный обмен данными, система электронных платежей, Интернет и др. Проблемы заключаются в том, чтобы добиться полного доверия между организациями, обеспечить наличие согласованных систем на разных предприятиях и т.п. Программное обеспечение ERP стало доступно с 1990-х годов. В настоящее время рынок для него развивается очень быстро, на нем присутствуют такие компании как SAPAG, BAAN, JD Edwards, SSA, PeopleSoft, Frontstep Inc. Некоторые компании, например, Frontstep Inc.работают на территории России и СНГ.

Идея концепции «планирования потребностей/ресурсов» – сначала определяется, сколько и в какие сроки необходимо произвести ГП. Затем определяется время и необходимые количества МР для выполнения производственного расписания. Концепции «планирования потребностей/ресурсов» реализуют толкающие системы.

Основная цель концепции – обеспечение потока плановых количеств МР и запасов продукции на горизонте планирования.

Необходимые условия реализации концепции «планирование потребностей/ресурсов»:

· использование эффективных математических методов прогнозирования, планирования, организации производственных процессов;

· наличие средств вычислительной техники, позволяющей автоматизировать решение оптимизационных задач, планирование и управление производством, оперативное управление технологическими процессами;

· наличие у организаций в ЛЦ стремления к долговременному сотрудничеству (для ERP).

7.5.4. Концепция «точно в срок» (JIT)

Ряд компаний в 1970-е годы затратили годы на разработку концепции "точно в срок" (just in time) или JIT. Она оказалась настолько эффективной, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют ее элементы. Традиционно считалось, что запасы – это важный элемент системы, гарантирующий отсутствие сбоев. MRP сокращает объем запасов, обеспечивая более близкое соответствие между поставками МР и спросом, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Но если нам удастся полностью устранить несоответствие поставок и спроса, то нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа "точно в срок".

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их. Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

Преимущества JIT

В некоторых организациях, внедривших JIT, произошло сокращение запасов на 90%; площади, на которой выполняются работы – до 40%; затрат на снабжение – до 15% и т.д.

· Сокращение запасов материалов и незавершенного производства;

· Сокращение времени выполнения запасов;

· Повышается производительность;

· Повышается качество материалов и ГП;

· Снижается объем отходов;

· У сотрудников формируется более ответственно отношение к работе;

· Улучшаются отношения с поставщиками;

· Появляется привычка конструктивно решать возникающие проблемы.