Разница между тем, что мы делаем, и тем, что ліы можем сделать> способна решить большую часть мировых проблем.

МАХАТМА ГАНДИ

Восьмой навык — Обрести свой голос и Вдохновить на обретение своего голоса других — идея, час которой пробил. «Час которой пробил» — это слова Виктора Гюго, из приведенной ранее цитаты: «Нет в мире более сокрушительной силы, чем идея, час которой пробил». Причина, по которой Восьмой навык является именно такой идеей, в том, что он воплощает в себе понимание категории целого человека — понимание, которое дает тем, у кого оно есть, самый главный ключ к раскрытию безграничного потенциала экономики работника интеллектуального труда. Как показано на нижнем пути, изображенном на рис. 14.1, экономика работника ручного труда, характерная для индустриальной эпохи, была основана на парадигме частичного, или фрагментарного человека. В современном мире этот путь ведет в лучшем случае к посредственности. Он подавляет потенциал человека. В организациях, которые не могут отказаться от образа мышления индустриальной эпохи, важные решения все так же принимаются людьми, занимающими высокие посты, а остальные сотрудники просто «владеют отверткой». Какая бессмысленная трата сил! Какая огромная потеря!

Вспомним слова Джона Гарднера: «У многих организаций, испытывающих трудности, развилась функциональная слепота в отноиіении своих собственных недостатков. Они страдают не оттого, что не могут решить свои проблемы, а оттого, что не могут их разглядеть». Именно так все и происходит.

Восьмой навык обеспечивает образ мышления и набор умений, позволяющий постоянно искать потенциал в людях. Это такое лидерство, которое четко доносит до людей информацию об их достоинстве и потенциале, позволяя им осознать эти качества в себе. Для этого мы должны уметь слушать других. Мы должны вовлекать других в процесс и постоянно помогать им утверждаться, говоря нужные слова и исполняя все Четыре роли лидера.

Давайте в сжатом виде вспомним функции каждой из этих ролей. Обратите внимание, как каждая из них прямо или косвенно способствует утверждению достоинства человека как личности в целом и стимулирует реализацию ее потенциала.

Первая роль: Образец. Создание образца для подражания (отдельным человеком, командой) стимулирует доверие, не гарантируя его появления. Когда люди живут в соответствии с принципами, воплощенными в Восьмом навыке, доверие — связующее вещество жизни — растет быстрыми темпами; доверие возникает только благодаря добросовестности. Одним словом, создание образца для подражания позволяет сформировать личный моральный авторитет.

Вторая роль: Штурман. Штурман позволяет создать порядок, не предъявляя при этом никаких требований по его установлению. Это означает, что, когда люди отождествляют свои интересы со стратегическими решениями, в частности связанными с ценностями и приоритетными целями, и участвуют в процессе их разработки, они устанавливают с ними эмоциональную связь; действие управления и мотивации направлено извне вовнутрь. Определение курса позволяет сформировать пророческий моральный авторитет.

-

Рис. 14.2

Третья роль: Настройщик. Настройка, согласование структур, систем и процессов — это форма обеспечения внутреннего устройства, духа доверия, реализации видения и делегирования ответственности. Согласование позволяет сформировать институционализированный моральный авторитет.

Четвертая роль: Вдохновитель. Эта роль — следствие исполнения остальных трех ролей — образца, штурмана и вдохновителя. Она раскрепощает человеческий потенциал без мотивации извне и позволяет сформировать культурный моральный авторитет.

Вспомним, что самая важная функция Образца для подражания выполняется лидером тогда, когда он подает другим пример с точки зрения исполнения остальных трех ролей. Другими словами, Штурман — это образец для подражания с точки зрения смелости при определении направления, а также скромности и взаимоуважения при вовлечении других в процесс принятия решения о том, какие вещи имеют наибольшее значение. Настройщик — это образец для подражания с точки зрения готовности создавать структуры, системы и процессы, согласованные с наиболее важными стратегическими решениями. Тем самым организация постоянно остается сфокусированной на достижении своих наиболее приоритетных целей. Вдохновитель— это образец для подражания с точки зрения глубочайшей веры в способность людей делать выбор и в четыре составляющие их природы. Эти функции реализуются в процессе определения совместной миссии.

ФОКУС И ИСПОЛНЕНИЕ

Думаю, что все, о чем мы сказали, можно, по сути, обобщить двумя словами: Фокус и Исполнение. В них мы действительно находим «простоту по ту сторону сложности». Повторим, что фокус связан с вещами, имеющими наибольшее значение, а исполнение — с воплощением их в жизнь. Мои представления о том, что стоит за этими двумя обобщающими словами, сформировались под влиянием передового бестселлера «Искусство результативного управления», авторами которого являются Рэм Чаран и Ларри Боссиди.

Первые две роли лидера — Образец и Штурман — можно обобщить одним словом: фокус. Следующие две роли лидера — Настройщик и Вдохновитель — тоже можно обобщить одним словом: исполнение. Почему это так? Подумайте. Функция Штурмана — определение курса — это, по существу, стратегическая задача; она связана с принятием решения о том, в чем заключаются приоритетные цели — какие ценности следует использовать в качестве руководящих принципов при достижении этих целей и обеспечении их устойчивости. Однако для этого необходимо, чтобы в культуре существовало одновременно четкое понимание этих целей и приверженность их достижению. Подобная приверженность основывается на доверии, добросовестности и синергии, которые составляют суть образца для подражания. Только при наличии истинной личной и межличностной добросовестности может быть установлено доверие и обеспечена эффективность командной синергии. Создание образца для подражания на личном/межличностном уровне требует взаимоуважения, взаимопонимания и творческого сотрудничества (Навыки 4, 5 и 6) при установлении четкого набора важнейших целей, которым люди привержены (Навык 2: Начинайте, представляя конечную цель). Личная/межличностная добросовестность, в свою очередь, существует тогда, когда люди действительно живут в соответствии со своими ценностями и целями — другими словами, это личный фокус и исполнение. Это Навык 3: Сначала делайте то, что необходимо делать сначала. Выражение «сначала делайте то, что необходимо делать сначала» представляет собой еще один способ определения фокуса и исполнения.

Лидерство без дисциплины исполнения является неполным и неэффективным. Без способности добиваться желаемого все остальные качества лидера становятся бессмысленными.

Ни одна компания не сможет исполнять свои обязательства или хорошо адаптироваться к переменам, если все руководители на всех уровнях не будут соблюдать дисциплину исполнения. Исполнение должно стать частью стратегии компании в отношении ее целей. Это недостающее звено между стремлением к достижению результатов и самими результатами¹.

РЭМ ЧАРАН И ЛАРРИ БОССИДИ

Следующие две роли лидера — Настройщик и Вдохновитель — представляют функцию исполнения. Сюда входит создание структур, систем и процессов (согласование), которые специально создают условия для отдельных людей и рабочих групп, позволяющие им переводить укрупненные «видимые» стратегические цели или важнейшие приоритеты организации (Определение курса) на язык фактической повседневной работы и задач рабочей группы. Одним словом, людям дают возможность и право выполнять работу.

Фокус и исполнение неразрывно связаны между собой. Другими словами, пока люди не разделяют понимания общих целей, они не смогут последовательно их добиваться. Если для обеспечения фокуса применяется модель управления и контроля, свойственная индустриальной эпохе, то для исполнения нельзя использовать модель трансформации посредством делегирования полномочий — функции Вдохновителя, характерной для эпохи работника интеллектуального труда. Объясняется это тем, что без вовлеченности людей и/или отождествления ими своих интересов с общим делом невозможно добиться эмоциональной приверженности фокусу. Исполнения в таком случае просто не получится. Аналогично: если использовать подход работника интеллектуального труда/вовлеченности/делегирования полномочий для обеспечения общего фокуса, а затем подход управления и контроля индустриальной эпохи для исполнения, то фокус невозможно будет поддерживать, поскольку люди будут ощущать недостаток искренности и цельности.

В то же время использование модели эпохи работника интеллектуального труда как для фокуса (создания образца для подражания, определения курса), так и для исполнения (согласования, делегирования полномочий) позволяет обеспечить цельность и надежность культуры организации. Организация сможет не только обрести свой голос, но и использовать его для достижения своих целей и служения заинтересованным сторонам на высочайшем уровне.

кают в результате неудач, связанных с одной или несколькими из этих шести движущих сил (назовем их пробелами в исполнении):

• ясность — сотрудники не имеют четкого представления о том, в чем заключаются цели или приоритеты их рабочей группы или организации;

• приверженность — сотрудники не связывают себя с этими целями;

• перевод на язык действий — сотрудники не знают, что лично им следует делать, чтобы помочь рабочей группе или организации достичь этих целей;

• создание возможностей — сотрудники не имеют в своем распоряжении должной структуры, систем или свободы выполнять свою работу как следует;

• синергия — сотрудники плохо находят между собой общий язык или у них не получается работать сообща;

• подотчетность — сотрудники регулярно не отчитываются друг перед другом.

Большая часть того, что мы называем управлением, заключается в создании трудностей, мешающих людям

работать.

ПИТЕР ДРУКЕР

В таблице 6 перечислены эти пробелы/движущие силы в исполнении и дано упрощенное объяснение того, как образ мышления, преобладающий в индустриальную эпоху, способствует образованию этих пробелов, а также как модель целого человека эпохи работника интеллектуального труда, воплощающая в себе Восьмой навык, способна решить данные проблемы.

1. Ясность. Подход эпохи работника ручного труда, или индустриальной эпохи, заключается в том, чтобы просто объявлять сотрудникам, в чем заключаются миссия, видение, ценности и приоритетные цели организации. Как уже говорилось выше, нередко руководители высшего звена разрабатывают заявления о миссии на специальных семинарах, посвященных обсуждению миссии, а потом возвращаются к своим сотрудникам, чтобы объявить им о стратегических решениях, на основе которых будут приниматься все прочие решения в организации. Со временем подобные заявления о миссии становятся не чем иным, как инструментом связей с общественностью, просто потому, что к их подготовке не была привлечена основная масса сотрудников организации; люди по-настоящему не отождествляют свои интересы с интересами организации, тогда как

2.

суть модели эпохи работника интеллектуального труда заключается именно в подобном отождествлении. Вспомним, что отождествление отражает личный моральный авторитет, который возникает благодаря увлечению человеком, вызывающим восхищение, и необязательно вследствие вовлеченности в процесс принятия стратегических решений.

3. Приверженность. Суть подхода индустриальной эпохи к достижению приверженности заключается во внушении — постоянном и частом донесении до других нужной информации, разъяснении и раскрытии ее смысла. Внушать, внушать и еще раз внушать! Однако данные исследований свидетельствуют о том, что только каждый пятый работник искренне привержен приоритетным целям своей рабочей группы и организации. Подход Восьмого навыка в эпоху работника интеллектуального труда сводится к тому, чтобы дать возможность целому человеку выполнять работу в полном объеме, задействуя при этом его тело, интеллект, сердце и дух. Платите мне нормально, обращайтесь со мной доброжелательно и с уважением, используйте мои умственные способности творчески при выполнении работы, которая приносит ощутимую пользу, и делайте это принцип-центричным способом. Это не просто теория мотивации сотрудников кнутом и пряником, как я это называю, когда вы подбрасываете работникам побольше денег. Исследования показывают, что при применении подхода работника интеллектуального труда люди начинают ставить заработную плату на четвертое место по значимости после доверия, уважения и гордости. Почему? Потому что, когда люди получают внутреннее удовлетворение от своей работы, внешние факторы становятся менее значимыми. Однако, если внутреннего удовлетворения работа не приносит, деньги становятся самым главным мотивом.

Почему? А потому, что за деньги можно «купить удовлетворение» за пределами работы. Восьмой навык целого человека позволяет раскрыть внутренние мотивы.

Пробелы в исполнении, связанные с ясностью и приверженностью, кроме того, представляют собой основной источник проблем управления временем. На то есть одна простая причина — решение по любому вопросу зависит не только от миссии и ценностей, но и от того, как люди определяют приоритетные цели. Поэтому, если организации недостает ясности и приверженности, она не добьется ничего, кроме непонимания того, что по-настоящему важно. Это ведет к тому, что важность определяется срочностью. Важными становятся понятные, неотложные, ближайшие и приятные — одним словом, срочные вещи. Конечный результат — все гадают на кофейной гуще, подстраиваются под направление «политических ветров» и подчиняются иерархии. Непонимание постепенно охватывает все уровни организации до самого низа и при этом усугубляется. Поэтому, пока у людей не появятся ясность и приверженность миссии, видению и ценностям организации, сколько бы вы ни обучали их принципам управления временем, это не даст никаких устойчивых результатов и скажется, вероятно, только на личной жизни людей. Чарльз Хаммел сказал:

«Важная задача редко требует решения сегодня или даже на этой неделе....Однако срочная задача заставляет вас действовать немедленно....Кратковременная привлекательность таких задач кажется непреодолимой и важной, и они поглощают нашу энергию. Однако в перспективе их обманчивая значимость меркнет; с чувством утраты мы вспоминаем о жизненно важном деле, которое отложили. И понимаем, что стали рабами тирании срочности»^[21].

реподготовки кадров, вознаграждения, коммуникации, передачи информации и т. д. — многие люди обретают чувство безопасности и предсказуемости в рабочей среде. Без подлинного вовлечения сотрудников в процесс принятия стратегических решений, в частности в отношении ценностей и ясных приоритетов, вы не сможете добиться достаточной эмоциональной связи, доверия и внутренней мотивации, чтобы согласовать глубоко укоренившиеся структуры и системы.

В индустриальную эпоху люди рассматриваются как расходы, а вещи, например оборудование и технологии, — как инвестиции. Задумайтесь об этом еще раз! Люди — расходы; вещи — инвестиции! Это информационная система, ориентированная на практический результат. Это болезненное «кровопускание». С помощью концепции Восьмого навыка в эпоху работника интеллектуального труда людей можно привлечь к созданию очень мощной, наглядной, убедительной системы показателей результатов деятельности и возможной производительности, действующей в режиме реального времени и отражающей, насколько хорошо согласованы системы и структуры, чтобы создавать возможности для достижения основных целей.

5. Синергия. Индустриальная эпоха предлагает в лучшем случае компромисс, а в худшем — решение в духе «Выиграл/Проиграл» или «Проиграл/Выиграл». Синергия эпохи работника интеллектуального труда создает возможности для нахождения Третьей альтернативы. Это коммуникация в духе Восьмого навыка, направленная на определение голосов сотрудников и приведение их в соответствие с голосом организации для гармоничного совместного звучания голосов различных рабочих групп или отделов.

6. Подотчетность. Мотивация по принципу «кнута и пряника» и оценка результатов деятельности с помощью метода «сэндвича», свойственные индустриальной эпохе, заменяются взаимной подотчетностью и открытым обменом информацией, сопоставляемой с важнейшими целями, которые понятны каждому. Это аналогично ситуации на стадионе, где на табло высвечивается информация, оповещающая всех присутствующих о том, что происходит на поле.

АКТИВНАЯ ТОЧКА

Попробуем теперь связать все элементы концепции воедино. В одной из предыдущих глав я высказал идею о том, что каждый выбирает для себя один из двух жизненных путей: один — это проторенная дорога к посредственности, а другой — путь к величию. Мы узнали, что путь к посредственности подавляет потенциал человека, а путь к величию позволяет его раскрыть и реализовать. Восьмой навык — это путь к величию, а величие заключается в том, чтобы Обрести свой голос и Вдохновить на обретение своего голоса других.

Мы рассмотрели категории, которые можно назвать тремя видами величия: личное величие, лидерское величие и организационное величие*.

Личное величие достигается на основе обнаружения трех врожденных даров человека — выбора, принципов и четырех видов интеллекта. Развивая эти дары и виды интеллекта, мы воспитываем незаурядный характер, полный видения, дисциплины и энтузиазма, которыми руководит совесть, проявляющаяся одновременно в смелости и доброте. Человек с таким характером стремится не только внести в окружающий мир значительный вклад, который принесет пользу человечеству, но и достичь того «единственного», на чем он сфокусирован. Такой характер я обозначаю как первичное величие, вторичное величие включает в себя такие вещи, как талант, репутация, престиж, богатство и признание.

Лидерское величие достигается теми людьми, которые, независимо от должности, предпочитают вдохновлять других на обретение голоса. Это им удается благодаря исполнению Четырех ролей лидера.

Организационное величие достигается тогда, когда организация справляется с заключительной задачей перевода содержания исполняемых ею ролей и работы лидера (включая миссию, видение и ценности) на язык принципов или движущих сил исполнения — ясности, приверженности, перевода на язык действий, создания возможностей, синергии и подотчетности в организации. Эти движущие силы представляют собой универсальные, вечные и самоочевидные принципы — для организаций.

На диаграмме ниже показана взаимосвязь между личным, лидерским и организационным величием. Организации, которые руководствуются этими принципами и дисциплинируют себя, стремясь ко всем трем видам величия, находят так называемую «активную точку». Она располагается в области пересечения всех трех кругов. Именно здесь максимально выражены сила и потенциал. Если при игре в теннис или гольф вы попадаете по маленькому мячу именно «активной точкой» ракетки или клюшки, вы сразу это чувствуете. Это потрясающе! Вы ощущаете резонанс. Вы понимаете, что сделали все как надо. Без дополнительных усилий с вашей стороны соприкосновение мяча с этим центром высвобождает огромную силу, и вы посылаете мяч намного дальше и быстрее, чем обычно. Еще «активной точкой» можно назвать ту мощь, которая возникает, когда вы как человек, рабочая группа и организация «Обретаете свой голос».

ЧЕТЫРЕ ВИДА ДИСЦИПЛИНЫ ИСПОЛНЕНИЯ (4DX)

Существует четыре вида дисциплины, которые при постоянном соблюдении способны восполнить пробелы в исполнении и значительно повысить способность рабочих групп и организаций фокусироваться на своих важнейших приоритетах и реализовывать их. Мы называем их Четырьмя видами дисциплины исполнения. Конечно, имеются десятки факторов, оказывающих влияние на уровень исполнения. Однако наше исследование предполагает, что данные четыре вида дисциплины представляют 20% деятельности, позволяющей добиться 80% результатов, поскольку касаются выполнения самых главных задач. Вы увидите, что эти виды дисциплины согласуются с тремя сферами величия и вытекают из них. Они представляют собой Активную точку (см. 4DX в центре диаграммы), точку высвобождения силы, набор методов следующего уровня, направленных на действие, представляющих сферу применения знаний на практике и сфокусированных с точностью лазерного луча. Именно эти методы позволяют рабочей группе и организации последовательно добиваться результатов.

Ниже приведено краткое описание каждого из четырех видов дисциплины (4DX).

Date: 2016-07-22; view: 476; Нарушение авторских прав