Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности
|
|
| Параметры культуры | Культура с низким уровнем избегания неопределенности | Культура с высоким уровнем избегания неопределенности |
| Отношение ко времени | Готовность персонала жить настоящим днем | У работников большая тревога за будущее |
| Предпочитаемый размер организации | Работники предпочитают небольшие организации | Работники предпочитают крупные организации |
| Возраст менеджеров среднего уровня | Молодежь | Средний и пожилой |
| Мотивация на достижение цели | Устойчивая | Низкая |
| Отношение к успеху | Надежда на успех | Боязнь неуспеха |
| Готовность к риску | Большая | Слабая |
| Предпочитаемый тип карьеры | Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста | Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца |
| Квалификация руководителя | Руководитель не является специалистом в сфере управления | Руководитель должен быть экспертом,специалистом в сфере управления |
| Отношение к конфликтам | Конфликт в организации рассматривается как естественное состояние | Конфликты в организации нежелательны |
| Конкуренция между работниками | Нормальное и продуктивное явление | Соперничество не приветствуется |
| Готовность к компромиссу с оппонентами | Высокая | Низкая |
| Готовность к неопределенности в работе | Высокая | Низкая |
4. " Мужественность - женственность ". Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.
Характеристика "мужской" и "женской" культуры
| Параметры культуры | "Мужская" культура организации | "Женская" культура организации |
| Роль мужчины и женщины | Мужчина должен зарабатывать, женщина - воспитывать детей | Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей |
| Доминирование | Мужчина должен доминировать в любой ситуации | Различие между полами не влияет на занятие властных позиций |
| Главная ценность | Успех - единственное, что значимо в жизни | Качество жизни |
| Жизнь и работа | Жить для работы | Работаю, чтобы жить |
| Что является важным | Деньги и хорошие материальные условия | Мужчины и окружение |
| Стремление | Всегда быть лучшим | Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других |
| Отношение к свободе | Независимость | Солидарность |
| Чувство | Уважать тех, кто добился успеха | Сочувствие неудачникам |
| Принятие решений | Логика | Интуиция |
5. Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей.
Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.
II. Типология Т.Е. Дейла.
Т.Е. Дейл (американский учёный) выделил четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров он выбрал уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.
1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо оттого, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало, чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива - вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры.
Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова "преднамеренность" и "делайте правильно", а не "действия любой ценой" (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том,как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение "стремитесь к техническому совершенству в работе" (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).
III. Типология Р. Акоффа.
Р. Акофф (классик теории менеджмента) анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.
1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения "доктор - пациент" (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
3. "Партизанский" тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые "по целям" или по "результатам", компании со структурой "перевернутой пирамиды").
IV. Типология С. Ханди.
Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров
С.Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.
Типы культуры организации С. Ханди
| Параметры, определяющие типы культуры | Культура власти | Культура роли | Культура задачи | Культура личности |
| Тип организации,размер | Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жёсткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес) | Крупная организация. Строгое функциональное распределение ролей. Специализированные участки координируются сверху (крупные предприятия) | Небольшая организация с матричной структурой (АО, НИИ, конструкторские фирмы) | Небольшая организация, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы) |
| Основа системы власти | Сила ресурсов и сила личности | Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалистов ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами. | Силы специалиста эксперта. Важнее командный, а не индивидуальный результат | Сила личности и сила специалиста. Влияние распределятся поровну |
| Процесс принятия решений | Решения принимаются быстро в результате баланса влияния | Формализованные решения принимаются наверху | Решения принимаются на групповом уровне | Формализация и процедуры отсутсвуют |
| Контроль за исполнением | Централизованный контроль по результатам | Контроль и координация осуществляются сверху в соответствии с установленными правилами | Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль | Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия |
| Отношение к людям | Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе - личная пре-данность | Дает защищённость, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность | Объединение сотрудников и организации. Раскрывает таланты личности, поощряется инициатива и формирование команды | Специалисты - одарённые, яркие лич-ности. Умеют добиваться поставленных целей |
| Тип менеджера | Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе | Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли | Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать отношения | Может оказывать некоторое давление на личность. Контролирует ресурсы |
| Степень адаптации к изменениям | Быстро реагирует на изменения во внешней среде, но зависит от решений из центра | Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении | Хорошо адаптируется, т.к. для решения задач быстро меняет состав групп | Хорошая |
Date: 2016-07-20; view: 443; Нарушение авторских прав