Виды коммуникаций в организации

Тема 11. MК в системе внутренних коммуникаций организации

ВОПРОСЫ:

1. Понятие внутренних коммуникаций

2. Основные формы вербальных коммуникаций

3. Роль паблик рилейшнз в кадровой политике организации

Основные понятия:

Понятие внутренних коммуникаций организации и их системы.

Принципы ПР, которыми руководствуется организация при создании внутренних взаимосвязей. Виды коммуникаций внутри оpганизации. Межуровневые коммуникации в организации. Средства коммуникации но нисходящей. Средства коммуникации по восходящей. Средства горизонтальной коммуникации. Коммуникации между руководителем и рабочей группой.

Печатные средства распространения информации (корпоративные). Листки новостей, газеты и журналы. Информационный бюллетень; Дайджесты Ежегодные отчеты для занятых. Письма, вкладыши, репринты публикаций, доски объявлений.

Основные формы вербальных коммуникаций, применяемых в организации
(совещания, собрания, конференции, визиты и т.п.). Мифы, легенды, притчи
и слухи.

Вербально - визуальные виды связей. Видеофильмы, телеконференции.

Роль паблик рилейшнз в кадровой политике организации (понятие, этапы и тины кадровой политики, принципы кадрового менеджмента, построение взаимоотношений с персоналом).

ВОПРОС 1.

Внутренние коммуникации — это любые коммуникации внутри организации. Они могут быть устными или письменными, непосредственными или виртуальными, личными или групповыми. Эффективные внутренние коммуникации всех направлений — сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали — это одна из основных задач любой организации. Хорошая внутренняя коммуникация позволяет установить ролевые взаимодействия и распределить ответственность работников.

Корпоративные отделы внутренних коммуникаций, зародившись в недрах кадровых (в международной терминологии — HR, от англ. Human Resources), за 80-е—90-е годы приобрели самостоятельность. Там же, где этого до сих пор не произошло, функции внутренней коммуникации могут по старинке выполнять кадровики, либо топ-менеджмент, либо отделы маркетинга и PR.

Внутренние коммуникации должны помогать работнику понимать корпоративную культуру, цели и ценности. Все сотрудники должны быть в курсе событий и решений, которые касаются работы всех отделов. Особенно важны хорошие внутренние коммуникации в период кризиса, когда надобно, чтобы каждый сотрудник не просто подчинялся указаниям сверху и выполнял инструкции, но мог действовать самостоятельно, имея в виду общую ситуацию и выгоду всей фирмы. Внутренняя коммуникация связывает все отделы компании воедино, через все уровни, и формирует чувство общности.

Относительно конкретной организации (компании) можно говорить как о внешней коммуникации, так и о внутренней.

Внешняя коммуникация — это коммуникация с миром, находящимся за пределами вашей организации, это коммуникации между организацией и внешней средой. Задача внешних коммуникаций — удовлетворить информационные потребности организации, наладить связи с государственными органами, общественностью, поставщиками, клиентами. С помощью внешних коммуникаций формируется и поддерживается имидж компании.

Внутренние, или внутриорганизационные, коммуникации (между подразделениями, коммуникация внутри подразделений по уровням производства и управления, межличностные коммуникации, неформальные коммуникации) предстают как часть производственно-хозяйственной деятельности: связь между отделами, отчеты отдела реализации или ведомости складского учета и т.п. Коммуникация внутри организации включает в себя инструктирование, информацию, обучение, менеджмент методом разговоров. Важнейшая цель внутренней коммуникации в организации -- создание среди сотрудников поддержки целей и политики, проводимой руководством организации. С помощью коммуникации сотрудники получают необходимые знания и мотивацию, становятся лучшими защитниками и популяризаторами планов компании. Таким образом, коммуникация — это важный организационный инструмент и необходимое условие для эффективного развития и внедрения корпоративной политики.

Коммуникативный поток может перемешаться в горизонтальном и вертикальном направлениях. Внутриорганизационные коммуникации включают в себя: нисходящий и восходящий уровни вертикальных ком­муникаций, коммуникации по горизонтали, коммуникации между ру­ководителем и подчиненными, коммуникации между формальными и неформальными группами. Внутриорганизационные коммуникационные процессы призваны удовлетворить потребности разных уровней принятия решений.

Виды коммуникаций в организации

Вертикальные коммуникации. Этот вид обмена информацией составляет основную часть коммуникационного процесса у руководителя. Составляющие

вертикальных коммуникаций следующие: прояснение задач, приоритетов,

ожидаемых результатов; обеспечение вовлеченности подчиненных в решение

задач; обсуждение проблем эффективности работы; достижение признания и

вознаграждения с целью мотивации; совершенствование и развитие

способностей у подчиненных; сбор информации о назревающей или реально

существующей проблеме; оповещение подчиненных о грядущих изменениях;

получение сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Интерактивные (горизонтальные) коммуникации в организациях воз-

никают в процессе взаимодействия с лицами, равными по положению. Они

обеспечивают человеку необходимую социальную поддержку.

Как и другие типы организационных коммуникаций, интерактивный процесс имеет множество поведенческих следствий. Возможно, что психологически человеку удобнее обратиться за поддержкой именно к тем, кто

стоит примерно на том же уровне, а не к выше- или нижестоящим. Если

поддержка способствует объединению усилий для достижения общих целей и

задач, то интерактивные коммуникации оказывают положительное влияние.

Однако, если в группе «равных» не возникает необходимости объединить свои

усилия, содержание происходящих между ними коммуникаций может принять

неадекватные или даже деструктивные формы. Кроме того, интерактивные

коммуникации между работниками одного уровня могут осуществляться в

ущерб вертикальным коммуникациям. Работники, которые успешно общаются

между собой на одном уровне и оказывают друг другу социальную поддержку,

могут оказаться совершенно несостоятельными в ситуации с нисходящими или

восходящими коммуникациями.

Исследователями обобщены и выделены четыре наиболее важные цели

интерактивных коммуникаций:

− координация заданий. Руководители отделов могут собираться

ежемесячно для того, чтобы обсудить, какой вклад может внести каждый из

отделов в достижение общих целей организации;

− решение проблем. Работники отдела могут собраться для того, чтобы

обсудить, как они будут работать, если реализуется угроза сокращения

бюджета; они могут использовать метод мозгового штурма для решения

возникающих перед ними проблем;

− обмен информацией. Работники разных отделов могут встретиться,

чтобы обменяться новыми данными;

− разрешение конфликта. Работники отдела могут собраться для того,

чтобы обсудить внутренний конфликт.

На развитие интерактивных коммуникаций оказывают влияние новейшие технологии – использование компьютеров, телефонов и телевидения. Конечно,

члены организации могут общаться между собой через компьютерную сеть, но

коммуникации по-прежнему остаются динамичным межличностным

процессом.

Во многих современных исследованиях подчеркивается, что коммуникации представляют собой понимание не явного, а скрытого, носящего личностный характер.

Межличностная коммуникация — коммуникация с другим человеком — наиболее распространенный тип внутренних коммуникаций. Коммуникации между неформальными группами могут охватывать набор связей — от бытовых до производственных. Основой этого типа коммуникаций является информация, циркулирующая по каналам неформального общения. Иногда руководители специально запускают «слухи», чтобы проверить реакцию коллектива на возможные будущие решения (например, по кадровым изменениям или изменению порядка выплаты премиальных и др.)

Самым главным в межличностных коммуникациях является передача информации от одного лица к другому. В процессе межличностной коммуникации важное значение имеет обратная связь, поскольку она превращает коммуникационный процесс в двухсторонний. Исследователи выделяют следующие основные характеристики эффективной обратной связи:

1. Намерение. Эффективная обратная связь не должна осуществляться в

форме личных нападок, унижающих чувство достоинства или затрагивающих

репутацию человека.

2. Конкретность. Получатель должен обеспечиваться конкретной

информацией, после которой не возникают вопросы, и человек не попадает в

ситуацию фрустрации, не зная, что делать.

3. Описательность. Информация должна носить описательный, а не

оценочный характер; содержать объективные сведения о том, что сделал

человек, а не оценку его деятельности.

4. Полезность. Информация должна быть такой, чтобы работник смог ее

использовать для улучшения своего труда, так как сам по себе работник не

может что-либо исправить.

5. Своевременность. Чем скорее осуществляется обратная связь, тем

лучше, так как работник имеет возможность точнее понять, что от него

требуется.

6. Готовность. Для того, чтобы обратная связь была эффективной,

необходимо, чтобы у работников была готовность ее поддерживать.

7. Ясность. Реципиент должен ясно понимать руководителя. При этом и

руководитель должен стремиться быть понятым.

8. Достоверность. Чтобы обратная связь была эффективной, она должна быть надежной и достоверной. Ситуация или проблема только осложняются,если руководитель оперирует неверной информацией, подчиненный может счесть, что к нему относятся предвзято и несправедливо.Составляющие межличностных коммуникаций. Процесс межличностного

общения характеризуется множеством составляющих, например доверие,ожидания, статус, совместимость. Межличностные коммуникации можно рассматривать как нисходящие, восходящие и интерактивные процессы.

Нисходящие коммуникации следует представлять скорее как установление

межличностных связей.

В литературе встречается описание пяти основных целей коммуникаций в

организации, направленных сверху вниз: постановка конкретных задач по

выполнению работы; обеспечение информацией о принятых в данной

организации процедурах и практике; обеспечение информацией, касающейся

смысла исполняемой работы; информирование подчиненных о качестве их

работы; предоставление идеологической информации для облегчения воспри-

ятия целей.

Нисходящие коммуникации осуществляются с помощью разнообразных

письменных (рабочие материалы, руководства, журналы, газеты, письма, доски

объявлений, плакаты, меморандумы) и устных (приказы руководителей, речи,

заседания, программы для слушающих, которые передаются по внутренним

телевизионным сетям, система публичных выступлений, телефоны. В

некоторых организациях Японии, США и др. есть свои гимны, которые испол-

няются перед началом работы) средств.

Подобные нисходящие коммуникации способствуют созданию

авторитарной системы в организации, вследствие чего работники не до конца

понимают смысл выполняемого задания, его идейной связи с общими целями

организации.

Самая большая проблема, по мнению Ф. Лютенса, заключается в том, что

при передаче информации не уделяется должного внимания ее получателю.

Существуют следующие закономерности воздействия нисходящего потока

информации на получателя:

− интерпретируя информацию, человек следует по пути наименьшего

сопротивления;

− человек более открыт для сообщений, которые созвучны имеющимся у

него представлениям, идеалам и ценностям;

− сообщения, которые противоречат ценностным установкам человека,

вызывают у него большее сопротивление, чем сообщения, противоречащие

рациональной логике;

− поскольку человек испытывает постоянное желание удовлетворить свои

потребности, сообщения, которые способствуют их удовлетворению,

воспринимаются легче, чем те, которые этому не способствуют;

− когда человек видит изменения в окружающей среде, он более открыт

по отношению к поступающим сообщениям;

− на коммуникацию оказывает влияние ситуация в целом; сообщение,

которое может показаться сообразным в одной ситуации, в другой может

представиться несообразным.

Коммуникативный процесс эффективен в том случае, когда руководители всех уровней и рангов осознают, как на их подчиненных воздействует коммуникативный процесс, как следует передавать информацию по нисходящим коммуникациям и как адекватно реагировать на нее.

Восходящие коммуникации практически лишены директивности.

Необходимым условием эффективных восходящих коммуникаций является

свободный подход, вовлекающий работников в процесс управления и наделяющий их полномочиями.

Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, выполняют функцию

оповещения о том, что делается на низших уровнях.

Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты для исправления положения дел.

В организации процесса восходящих коммуникаций в XX в. Появилась управленческая инновация – использование потенциала групп рабочих,которые регулярно, например один раз в неделю, собираются для обсуждения или решения проблем производства или обслуживания потребителей.

Эти группы получили название кружков качества. Обмен информации по восходящей происходит в основном в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Для повышения эффективности восходящих коммуникаций используют

следующие методы:

− процедура обжалования, которая позволяет работникам обратиться с

жалобой к вышестоящему руководителю в обход своего непосредственного

начальника. Данная процедура защищает работника от произвола их

непосредственного начальника и поощряет подачу жалоб. В настоящее время в

некоторых компаниях создаются специальные комитеты для рассмотрения

жалоб;

− политика открытых дверей, т. е. дверь к руководителю открыта для

того, чтобы можно было поделиться с ним своими соображениями;

− консультации, опрос общественного мнения, собеседования с работ-

никами, увольняющимися из организации. Отдел кадров может значительно

повысить эффективность восходящих коммуникаций путем недирективных

конфиденциальных консультаций, опросов мнения работников, интервью с ра-

ботниками, увольняющимися из организации;

− партисипативные методы – принятие решений с участием работников.

Во многих исследованиях отмечается, что эти работники испытывают большее

удовлетворение от работы, более преданы своей организации и лучше

работают, чем те, кто не вовлечен в процесс коммуникации;

− использование приемов активного слушания – наиболее простого и

эффективного способа развития навыков слушания. Руководитель с развитыми

навыками слушания значительно повышает эффективность восходящих

коммуникаций.

В целом информация, которая передается по восходящим коммуникациям,

может быть разделена на две группы:

1) информация, которая имеет технический характер и касается

производственной деятельности; это жизненно важный фактор контроля в

любой организации;

2) личная информация о мыслях, установках, деятельности; обычно она

отражается в том, что говорят работники своему руководителю, например:

какую работу они выполнили; какую работу выполнили их подчиненные;

какую работу выполнили другие работники в совместной деятельности; что они

считают необходимым предпринять; какие у них проблемы; какие проблемы

существуют в их подразделении; что следует пересмотреть в практике и

политике организации.

Современные инновационные организации стремятся использовать в своей

политике и практике восходящие коммуникации.

Искажение информации. Канал неформальных коммуникаций можно

назвать каналом распространения слухов. По данному каналу связи

информация передается намного быстрее, чем по каналам формального

сообщения. Слухам приписывается репутация неточной информации. Однако,

как отмечает известный исследователь коммуникационного процесса К. Дэвис,

информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, чаще оказы-

вается точной, нежели неточной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99%

слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой

организации. Но уровень точности значительно понижается, если речь идет о

личной или эмоционально окрашенной информации.

По каналам распространения слухов обычно передается информация о

предстоящем сокращении рабочих мест; о новых мерах наказаний за

опоздания; об изменениях в структуре организации; о грядущих перемещениях

и повышениях; подробно излагается спор двух руководителей на последнем

совещании; сообщается, кто кому назначил свидание после рабочего дня.

Благодаря обратной связи, даже при имеющихся искажениях,

коммуникация превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам

процесс приобретает динамику. При этом достаточно, чтобы обратная связь в

ее кодовой системе была известна новому получателю. Например, порой на

какую-то фразу мы можем ответить просто кивком головы.

ВОПРОС 2

Общение людей осуществляется с помощью вербальных и невербальных методов. Вербальные коммуникации реализуются посредством устных (диалог, совещание, переговоры, презентации и т.п.) или письменных (приказы, распоряжения, инструкции, письма и пр.) сообщений, невербальные — осуществляются посредством языка телодвижений (осанка, жесты, поза, выражение лица и пр.) и параметров речи (интонация, тембр голоса, темп речи, громкость голоса, произношение, стиль речи и пр.).

Способы обеспечения коммуникации хорошо известны — это слушание, речь, чтение, письмо. По значимости слушание находится на первом месте, занимая до 45% времени межличностных коммуникаций. Речь занимает до 30% времени межличностных коммуникаций (диалоги, совещания, переговоры, презентации). Для повышения эффективности коммуникаций важно уделять большое внимание культуре речи. Чтение играет важнейшую роль, особенно для людей, имеющих аналитический ум и владеющих техникой быстрого чтения. Чтение составляет около 15% времени межличностных отношений.

Тип личности человека имеет также большое значение в процессе коммуникации. Своевременное распознавание типа личности собеседника позволит вам адаптировать свои предложения и даст дополнительную возможность добиться успеха в переговорах.

Коммуникации — жизненно важное звено между руководителем и подчиненными, они являются инструментом внутрисистемной координации, помогают получать информацию на всех уровнях управления. Исследования различных организационных структур показывают, что коммуникация играет важную роль в развитии организации как целостного организма. Каждый руководитель заинтересован в улучшении коммуникации. С помощью коммуникации реализуются цели компании, проводятся новые идеи, мотивация, осуществляется контроль за поведением членов группы. Коммуникации необходимы для утверждения авторитета и воли руководителя.

ВОПРОС 3

1. Взаимодействие ПР-отдела и службы персонала. Стратегические задачи ПР-отдела, которые должны решаться во взаимодействии с кадровой службой, можно свести к трем решающим:

· создание привлекательного образа фирмы как места приложения творческого потенциала работника, где есть стабильный заработок, перспективы карьерного и профессионального роста;

· укрепление командного духа, создание благоприятной деловой атмосферы;

· решение социальных проблем работников.

К особенностям ситуации на рынке труда, которая сохранится, что можно уверенно прогнозировать на достаточно длительный период, относятся такие характеристики:

· высокий уровень безработицы, в том числе скрытой, который приводит к заниженной оценке труда;

· недостаток квалифицированных работников в ряде сфер;

· быстрое изменение ситуации на рынке труда (не хватает высококвалифицированных менеджеров и специалистов по социальной коммуникации, но существует избыток предложения услуг бухгалтеров и юристов, спрос на квалифицированных производственных рабочих и конкуренция на “престижные рабочие места”, причем давление на рынок таких рабочих мест часто оказывают недостаточно квалифицированные люди);

· нестабильность и большинства предприятий, и всего рынка труда.

2. Кадровая политика. Кадровая политика, как и любая управленческая деятельность, должна определяться стратегическим планом развития. Напомним, что стратегическое планирование отличается от долгосрочного. Долгосрочное планирование – это рассмотрение ситуации в будущем, как развивающейся в соответствии со сложившимися на данный момент тенденциями. Стратегический план должен предусматривать сценарии, базирующиеся на принципиально новых тенденциях развития ситуации. Таким образом, стратегия кадровой политики предусматривает наличие краткосрочных, оперативных, среднесрочных и долгосрочных планов, сценариев развития, предполагающих наличие совершенно новых тенденций и, наконец, определение перспективной кадровой политики, которая диктуется типом стратегического развития Вашей фирмы:

· предпринимательская;

· динамического роста;

· прибыльности;

· ликвидационная.

Этапы современной кадровой политики:

разработка стратегии;

организационно-штатная (база данных о сотрудниках и резерве, сбор информации о предложении работниками своих услуг, взаимодействие с рекрутинговыми агентствами и центрами занятости);

финансовая – определение принципов распределения ресурсов, разработка эффективной системы стимулирования труда;

совершенствование персонала;

оценка результатов деятельности.

Это также схематическое изображение, а не руководство к немедленному действию. Но, по мере становления современной конкурентной экономики, повторим, вложения в “человеческий фактор” будут все более эффективными.

Типы кадровой политики определяются во многом непростыми реалиями сегодняшней экономики, но переход от “случайного” набора коллектива к целенаправленному формированию команды – это одно из требований современного менеджмента.

Пассивная кадровая политика не имеет четкой программы, разбитой на перечисленные выше этапы. Некоторым преимуществом пассивности руководства при поиске новых сотрудников перед жесткими кадровыми стратегиями является наличие серьезных перспектив для собственных активных, предприимчивых, инициативных сотрудников: они становятся “кадровым резервом”.

Реактивная кадровая политика представляет собой контроль за признаками кризисной ситуации, а также меры по локализации кризиса (определение причин кризиса, например, отсутствие квалифицированной рабочей силы и снижение мотивации, а затем, определение мер противодействия, например, увеличение оплаты).

Превентивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство предприятия владеет обоснованным прогнозом развития ситуации, но не имеет средств влияния на нее (например, есть и прогноз кадровой ситуации, и план финансового оздоровления, но нет необходимых ресурсов).

Авантюристическая кадровая политика рассматривается как разновидность активной кадровой политики. Авантюристическая политика, как ясно из данного термина, представляет набор мер по влиянию на кадровую ситуацию при отсутствии прогноза этой ситуации. Собственно активная (рациональная) политика – это проведение предприятием целенаправленной работы по формированию команды, когда руководство имеет реальный прогноз развития кадровой ситуации.

3. Прием и поступление на работу. При приеме на работу, наряду с использованием конкурса, анкет, современных методов профессионального и психологического тестирования, одним из важнейших этапов остается собеседование с руководителем, как непосредственным, так и входящим в топ-менеджмент. Но менеджеры по кадрам Вашей фирмы должны следовать некоторым несложным правилам.

Несколько рекомендаций, которых не всегда придерживаются, но именно эти несложные правила помогут руководителю не упустить профессионала, который сможет и принести свежие идеи, и вписаться в коллектив:

если Вы проводите интервью, помните, что Вы – хозяин, а кандидат на должность лишь гость, заинтересовавшийся Вашей работой;

лучше говорить “без барьера”, например, за журнальным столиком;

отдавайте предпочтение открытым вопросам;

не расхваливайте свою фирму;

заранее (хотя бы перед началом беседы, если Вы не обменялись подобной информацией по телефону) сообщите о вопросах, темах, времени беседы.

Помните, что Ваша задача – создать привлекательный образ фирмы как места приложения усилий профессионала (разумеется, соответствующий реальности). Имейте четкий ответ на круг вопросов, которые, как правило, интересуют поступающего на работу новичка:

оплата;

отношение коллектива и руководителей к начинающим;

график работы, наличие сверхурочных, их оплата, командировки;

перспективы роста и его предпосылки;

вероятность сокращения и его возможные причины;

возможности повышения квалификации;

наличие внутренней конкуренции.

Некоторые рекомендации для интервьюируемого:

не стесняйтесь переспросить;

не спешите излагать все подробности биографии и примеры предыдущей работы, но при подготовке к собеседованию сосредоточьтесь на главном;

во внешнем виде лучше “золотая середина” (не стремитесь “сразить” блеском, но будьте аккуратно одеты), это же касается и поведения: спокойно и уверенно, но без излишнего апломба;

узнать какие-либо подробности об организации (это поможет и при собеседовании, и в период адаптации);

продумайте идеи, а не конкретные фразы;

не прибегайте к слишком абстрактным построениям;

не говорите о том, каким должен быть специалист, а скажите, какой Вы специалист;

лучше говорить более короткими и простыми фразами, но избегать примитива, банальностей, сленга.

4. Кадровое ядро. Основными принципами кадрового менеджмента являются формирование высококачественного кадрового потенциала и ориентация на профессиональное ядро коллектива. Последний тезис вовсе не исключает активной информационной и аналитической работы на рынке персонала. Под кадровым ядром коллектива понимается группа работников, имеющих знания, навыки, мастерство, в подобном сочетании на данном этапе недоступные конкурентам.

Комплекс профессиональных качеств работников, входящих в кадровое ядро коллектива, характеризуется следующими чертами:

существенны для выживания фирмы;

являются значимым источником повышения эффективности производств (за счет сочетания уникальных ресурсов – научно-технического, кадрового, производственного, управленческого потенциалов).

5. Кризисный кадровый менеджмент. Особую роль любая управленческая деятельность приобретает в кризисных условиях. Кризисный кадровый менеджмент – это мобилизация кадрового потенциала предприятия, также привлечение дополнительных кадровых ресурсов для реализации программ финансово-экономического оздоровления фирмы.

Рассмотрим кризисное управление кадрами как последовательность ряда этапов. Последовательность этапов может варьироваться.

Фаза агитации представляет собой объяснение персоналу фирмы того, что судьба фирмы и, соответственно, их личные перспективы карьеры и роста доходов находятся под угрозой. Важно сохранить доверие к руководству как к лидерам, способным вывести предприятие из кризиса. Следует избежать двух опасностей: паники и излишней уверенности.

Фаза профессионального роста должна привести к повышению эффективности труда, способствовать квалификационному росту сотрудников.

Фаза интеграции является периодом выбора и последующей реализации системы антикризисных мер, объединения усилий коллектива.

Существуют две модели роста конкурентоспособности: структурная реорганизация и поиск уникальных черт предприятия (диверсификация производства, новые рынки). Использовать их нужно параллельно, но скорее всего ситуация предопределит преимущественное применение одной из моделей. Использование имеющихся достоинств требует мобилизации имеющегося кадрового потенциала, но возможно привлечение и дополнительного персонала. Мы, поэтому, не будем останавливаться на методе использования уникальных черт фирмы в условиях кризиса подробно.

Реорганизация, особенно в условиях кризиса, – это весьма сложная задача. Основой успешного решения этой проблемы, которое позволит предприятию выйти из кризиса окрепшим, – сохранение устойчивого психологического климата в коллективе.

Одним из центральных элементов здесь является использование недирективных методов сокращения персонала. Их суть – в умении руководителя объяснить работнику отсутствие для него перспектив профессионального, творческого, карьерного роста в данной фирме или данном подразделении. Достаточно широко распространены на Западе рекомендательные письма. Еще один весьма достойный, но пока лишь изредка используемый нашими менеджерами, прием: составление базы данных сокращаемых работников. Возможное улучшение конъюнктуры, диверсификация (расширение отраслевого профиля) фирмы – и ушедший специалист вполне может быть востребован. Отечественные менеджеры пока предпочитают иные формы работы с кадрами в условиях кризиса: принудительные методы сокращения. Единственным серьезным основанием их использования может быть крайне ограниченное время на проведение реорганизации, а почти неизбежным следствием – разрушение сложившегося коллектива. Более гибким методом являются адаптивные изменения (использование названных выше корректных приемов, поиск компромиссов).

Метод управления сопротивлением приближается к методу принудительных сокращений, но применяется поэтапно.

Управление кризисной ситуацией (как разновидность кадровой политики в условиях кризиса) возможно, если острота ситуации и необходимость срочных мер по выходу из “ямы” очевидна всему персоналу. Создать подобную атмосферу, не допустив паники, – “сверхзадача” специалистов по внутреннему ПР. Тех профессионалов, расставание с которыми неизбежно, нужно убедить в необходимости перемен, дать рекомендации, включить в базу данных резервистов.

6. Карьера. Но центральной задачей именно внутреннего социального маркетинга является планирование карьерного роста каждого сотрудника (обязательно тех, кто составляет кадровое ядро коллектива). Карьера – это собственное суждение работника о своем служебном положении, перспективах служебного роста, возможностях получения больших доходов от занятия профессиональной деятельностью, возможностях самовыражения, профессионального роста и творческого удовлетворения. Направления внутрифирменного карьерного роста:

вертикальное продвижение;

горизонтальное перемещение или расширение задач и возможностей заработка на прежнем месте;

центростремительное движение – приближение к руководству организации.

Различными могут быть цели карьерного роста:

высокая зарплата;

возможности отдыха;

творческая самореализация.

Организация программы карьерного роста для каждого сотрудника предполагает соблюдение следующих требований:

организация взаимосвязи целей фирмы и каждого сотрудника;

планирование карьерного роста каждого сотрудника;

создание атмосферы открытости в кадровой политике;

постоянное использование творческого потенциала каждого работника, поиск путей повышения такого потенциала;

создание целостной системы принципов служебного роста, которые могут быть использованы в каждом конкретном случае;

постоянное информирование каждого работника об его конкретных возможностях, о том, каких результатов ему нужно достичь, чтобы он мог рассчитывать на продвижение по службе.

Всегда (не только в условиях кризиса) существует проблема: если руководитель ожидает эффективной, напряженной и творческой работы, то он должен гарантировать подчиненному стабильность и перспективы, что не всегда возможно в наших условиях. Существует разнообразный опыт решения этой проблемы:

пожизненный найм (характерный в Японии);

“неспециализированная карьера”, т. е. смена профессий или направлений деятельности, что возможно лишь в крупном диверсифицированном концерне (для менеджера весьма полезно поработать на младших и средних командных позициях в разных подразделениях фирмы – он увидит свою организацию “с разных сторон”).

Отметим, что в условиях инновационной экономики временные творческие коллективы будут становиться нормой. Видимо, должна становиться нормой и социальная мобильность. Руководители, кадровики, пиармены, занимающиеся проблемами карьерного роста сотрудников фирмы, должны регулярно информировать коллектив о принципах кадровой политики.

Рекомендации для начинающего специалиста, стремящегося к карьерному росту. Менеджеры и специалисты по кадрам должны “примерять” этот набор принципов на молодых сотрудников. И те, кто отвечает приведенному “джентльменскому набору начинающего карьериста”, могут рассматриваться как кандидаты в кадровый резерв:

старайтесь оказаться под началом инициативного руководителя;

постоянно занимайтесь профессиональным самообразованием, используйте все имеющиеся возможности для повышения профессионального уровня;

готовьте себя к работе на вышестоящей должности (не “подсиживайте” начальника, но будьте готовы выполнять его обязанности. Если Ваш руководитель – инициативный и творческий профессионал, то его повышение весьма вероятно);

не абсолютизируйте собственный опыт, но, разумеется, не стесняйтесь им поделиться;

рассматривайте организацию как рынок труда, но не пренебрегайте поисками “своего шанса” на внешнем рынке труда;

имидж ответственного и инициативного специалиста вовсе не совпадает с образом “трудоголика” – рационально планируйте свое рабочее и личное время, имейте возможность полноценного отдыха.

7. Кадровый резерв. Один из путей улучшения внутреннего климата в коллективе и создания настоящей команды единомышленников – формирование кадрового резерва. Как и всегда при работе с людьми, нужно “проскочить между Сциллой и Харибдой”. Отказ от целенаправленной деятельности по организации перспектив карьерного роста для сотрудников, входящих в кадровое ядро, приведет к снижению у них мотивации. Неграмотное осуществление “карьерной политики” может превратить коллектив из места совместного творческого соревнования в арену конкурентной борьбы, разрушить сложившиеся неформальные связи.

Итак, одним из путей улучшения внутреннего климата в коллективе, создания атмосферы творческого соперничества, предоставления реальных перспектив ответственным и инициативным сотрудникам является формирование кадрового резерва. Программа подготовки резерва, основные сведения о программе карьерного роста каждого сотрудника постоянно должны быть достоянием “внутренней общественности”. Это позволит избежать многочисленных недоразумений, “подсиживания”, угодничества.

Схема кадрового резерва – это план развития структуры компании, ориентированный на конкретные личности (каждого сотрудника или, как худший, но допустимый вариант, кадровое ядро коллектива) и их приоритеты, индивидуальную мотивацию.

Характеристики сотрудников, которых можно включить в состав кадрового резерва, достаточно очевидны: ответственность, инициативность, профессионализм. Критерии, характеризующие “идеальный тип карьериста”:

уровень общего и профессионального образования;

наличие опыта руководящей работы;

личностные характеристики (умение работать в команде, здоровье, возраст).

О проблеме возраста поговорим особо: стремление подбирать на ответственные должности людей “не старше среднего возраста” постепенно проходит. В этом вопросе необходим индивидуальный подход. Современные менеджеры – это и яппи, и организаторы старой закалки.

Правила формирования резерва и проведения стажировки лиц, включенных в резерв:

отбор кандидатов, имеющих, как правило, высшее образование и хорошо зарекомендовавших себя в работе;

решение о включении работников в группу резерва принимает специальная комиссия;

утверждается руководитель стажировки и каждого ее этапа;

руководители стажировки и каждого этапа должны получать вознаграждение в случае успешного прохождения их учеником стажировки;

оклад стажера может быть меньше должностного оклада по руководящей должности, на которой он стажируется, но больше его прежнего оклада (стажер получает все виды премий, предусмотренные той руководящей должностью, на которой он стажируется).

Коротко перечислим систему характеристик, которыми должен обладать стажер при окончательном утверждении на должность: отношение к работе, уровень компетентности, организаторские способности, способность к восприятию нового, умение работать в команде, нравственные качества.

Для создания внутренней системы обучения и целенаправленной работы по повышению квалификации сотрудников в тех или иных учебных заведениях, необходима программа переквалификации, которая должна быть частью общей системы кадровой политики. Начинается система переобучения с исследования. Одна сторона исследования – изучение потребностей фирмы в специалистах более высокой квалификации, другая – определение потребностей сотрудников в профессиональном и творческом росте. А согласовать желание профессионала иметь более интересную работу и служебную необходимость – еще одна задача специалистов по внутреннему ПР.

Начать лучше всего с изучения интересов сотрудников:

анализа специфики работы кандидатов на переобучение;

применения мозгового штурма (каждый высказывает только идеи, затем анализируются результаты, по каким направлениям обучение наиболее желательно);

использования программируемого опроса (раздаются стандартные листки, и каждый сотрудник выбирает, какие дополнительные знания ему необходимы).