См. Лекцию «Маркетинговые стратегии».

Для достижения одной цели может быть применено несколько стратегий. По каждой из них следует разработать план конкретных действий, содержащий подробное описание процедур, обеспечивающих движение фирмы по выбранному пути. Они должны также иметь временные рубежи (для контроля и оценки реализации плана) и ответственных за исполнение.

После того, как определены все мероприятия (действия), которые необходимо выполнить, чтобы, реализуя выбранные стратегии, достичь намеченных целей, следует скоординировать (упорядочить) их во времени.

Обобщенный (сводный) план маркетинга представляет собой сведенную воедино в виде организационно-управленческого документа систему всех видов маркетинговых действий на фирме в соответствии с ее целями и стратегиями, с учетом имеющихся ресурсов, включая материальные, кадровые и, конечно, финансовые. Так как обобщенный (сводный) план маркетинга представляет собой сведенную воедино в виде организационно-управленческого документа систему всех видов маркетинговых действий на фирме в соответствии с ее целями и стратегиями, с учетом имеющихся ресурсов, включая материальные, кадровые и, конечно, финансовые.

Поскольку в осуществлении плана маркетинга задействованы финансовые ресурсы, то на его основе разрабатывается бюджет маркетинга фирмы и создается система контроля ее рыночного поведения в соответствии с намеченным планом.

Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга. Бюджет маркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевых рынков). Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.

Также составление бюджета маркетинговой деятельности может базироваться на следующих подходах:

- «как сложилось»,

- «процент от продаж»,

- «как у конкурентов»,

- «по возможности»,

- «в соответствии с увеличением доходов от маркетинга».

Выполнение любого плана необходимо контролировать. Наиболее общим ориентиром для контроля является цель – ее количественное выражение позволяет периодически оценивать уровень достижения намеченных рубежей. Иногда есть смысл установить специальные ориентиры в форме неких стандартов и по ним отслеживать процесс движения организации к намеченной цели. При этом контроль необходим не только для оценки уровня достижения цели, но и для осуществления возможных корректировок, которые могут быть обусловлены непредвиденными изменениями факторов внешней среды. Эти корректировки могут касаться сроков исполнения работ, а также, иногда, и стандартов и даже самих целей. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Основные проблемы разработки и реализации маркетинговых планов:

- слабая поддержка со стороны высшего руководства,

- утрата «плановости» в планировании,

- неясность в плановой терминологии,

- излишняя детальность,

- разрыв между оперативным и стратегическим планированием.

Необходимо отметить, что в разных компаниях конкретный набор процедур планирования маркетинга различен. Точность и степень формальности в следовании процедурам планирования в существенной мере зависят от размера и природы компании. Компания, которая продает ограниченное количество продуктов на небольшом числе рынков, обычно использует менее формализованные процедуры. В этом случае высшее руководство компании должно иметь такую же детальную информацию, как и руководители подчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управления текущей деятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятельности. В таких обстоятельствах ряд процедур планирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др.) не всегда осуществляется на формальной основе и не всегда фиксируется на бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по мере необходимости при разработке плана маркетинга. В сильно диверсифицированных компаниях, осуществляющих продажу разнообразной продукции на большом количестве рынков, высшее руководство не в состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководство подчиненных компаний, предприятий и подразделений. Процесс планирования маркетинга, поэтому становится более формализованным, чтобы руководители и специалисты могли почерпнуть из него необходимую им информацию, проанализировать ее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда они должны делать.