Все компании на постсоветском пространстве, исходя из отношения их руководства к стратегии, можно условно разделить на четыре группы.

1. Стратегии нет, и о ней никто особо не задумывается. Таких компаний на постсоветском пространстве более 50 %.

Отсутствие стратегии вовсе не говорит о том, что бизнес в перспективе ждет крах. Иногда складываются определенные условия, позволяющие компании вполне динамично развиваться и без стратегии, – например, бурный рост рынка, который предоставляет много возможностей, или крайне низкий уровень конкуренции («коси – не хочу»), или высокий маржинальный доход, с лихвой покрывающий все издержки совершаемых ошибок и позволяющий двигаться, не обращая внимания на проблемы. Мы перечислили три распространенные ситуации, в которых компания без стратегии вполне способна демонстрировать отличный результат. Но рано или поздно наступит момент, когда конкуренты начнут дышать в спину, потребитель станет более привередливым, внешняя среда изменится, – и тогда придет пора задуматься о стратегии.

2. У собственников есть некие идеи, которые они называют стратегией, – но они, как правило, держатся в большом секрете, существуют исключительно в умах собственников, и так может продолжаться довольно длительное время..

Компания в это время живет без каких‑либо стратегических ориентиров, и мало кто из сотрудников догадывается об их существовании. Таких компаний порядка 10–15 %.

3. У компании есть множество стратегий, она активна, открыта всем рыночным возможностям.

Как правило, собственник имеет деньги, заработанные ранее, и теперь он ищет, куда бы их инвестировать. Нередко он выбирает самые разные сегменты, территории, целевые аудитории, продукты. Здесь основная опасность связана с тем, что в конце концов такая «всеядная» компания может столкнуться с нехваткой ресурсов. Встречая клиентов, которые активно запускают множество проектов, мы спрашиваем: «А вы считали деньги?» – и в большинстве случаев слышим в ответ: «Нет, мы собираемся это делать по ходу движения». Здесь нелишне напомнить, что чем больше направлений в бизнесе, тем сложнее собственнику их связать. Оптимальным считается число 5 ± 2, то есть компания в рамках холдинга способна удерживать 3–7 направлений. Не исключено, что она справится и с б о льшим количеством, но делать это будет сложнее, потому что по мере увеличения числа направлений происходит размывание бизнеса, которое приводит к резкому удорожанию стоимости управления. Таких компаний на постсоветском пространстве тоже около 15 %. Пример подобного – производственные предприятия, которые одновременно держат ресторан, предлагают какие‑то услуги и т. д.

4. У компании имеется проработанный документ стратегии и план мероприятий. К сожалению, таких компаний на рынке не более 15–20 %.

Однако даже наличие хорошо разработанной стратегии вовсе не означает, что бизнес непременно ждет успех, – потому что мало написать документ, нужно еще и воплотить его в жизнь. Мы считаем, что 20 % успеха зависит от разработки стратегии, а 80 % – от ее ежедневной реализации.

Многие компании создают стратегию, вырисовывают карту изменений, а потом каждый день нарушают график движения. В конечном итоге их неизбежно ждет горькое разочарование.