Правила существуют, и мы их нарушаем

Инженерные профессии известны одним способом разработки, невозможным для всех остальных профессий, – тайными проектами. Тайный проект спрятан в таком месте, где можно спокойно его завершить, а высшее руководство никогда не узнает, что происходит. Так случается, когда люди на низших уровнях настолько сильно верят в необходимость продукта, что отказываются принять решение руководства о закрытии проекта. PDP-11, один из самых успешных продуктов DEC (Digital Equipment Corporation), появился на рынке именно так. О таких проектах ходят легенды. Что удивительно, тайные проекты – лишь иное определение неподчинения. Руководство говорит «нет», но проект все равно продолжается.

Один из наших клиентов пытался прервать создание продукта из-за отсутствия рынка. Но трезвые головы одержали верх, и продукт был создан. Он имел огромный успех. Руководитель, попытавшийся прервать проект (он стал теперь президентом компании) заказал для команды медаль с гравировкой: «Первый ежегодный приз за неповиновение». Он вручил медаль и в своей речи пожелал всем, кто хочет добиться этой награды, повторить этот успех. Безрезультатное неповиновение недостойно никаких призов.

Люди на всех уровнях знают, когда разумное неповиновение допустимо. Люди ищут руководителей в открытых кимоно. Они полны решимости не подвести своих руководителей, даже если те пытаются испортить то или иное решение. Руководители на оборонительных позициях предоставлены сами себе.

Цыплята с губами

В середине семидесятых Ларри Константин консультировал некоторые компании на предмет построения здоровой корпоративной социальной среды. Один из его советов: разрешать людям на самых низких уровнях участвовать в выборе команды. На практике компания объявляла новые проекты на централизованной доске объявлений. Люди самостоятельно формировали команды-кандидаты на разработку проектов, а затем подавали заявки. Если вы жаждете работать с определёнными сотрудниками, то просто складываете свои резюме и устраиваете совместную презентацию своего видения проекта. Оценка производится на основе того, насколько хорошо вы подходите для задачи, насколько хорошо дополняете способности друг друга и насколько назначение вашей группы на этот проект может помешать другим проектам компании. Компания выбирает для каждой задачи наиболее подходящую команду.

Эта схема давала людям две необычных степени свободы: выбирать проекты, в которых они будут участвовать, и выбирать людей, с которыми они будут работать. Что удивительно, первый из этих факторов имел совсем небольшое значение. Руководство изначально опасалось, что лишь интересные проекты привлекут внимание, но практика их переубедила. Даже на совершенно приземлённые проекты поступали заявки. Зато, похоже, большое значение имела свобода выбирать тех, с кем придётся работать в проекте.

Идея проб и прослушиваний, представленная в главе 15, обладает похожими свойствами. Участники проекта, присутствующие на прослушивании, – это не просто аудитория; они участвуют в принятии решения о приёме на работу. Помимо технической экспертизы они представляют ещё и командное видение того, насколько хорошо приживётся кандидат: «Думаю, мы сможем работать с этим парнем» или «Похоже, он толковый, но в этой группе будет мешать».

Несколько лет назад мы входили в состав достаточно тесной рабочей группы, участники которой начали приобретать общие черты характера. В частности у нас появилось схожее чувство юмора. Мы даже разработали общую теорию юмора. По этой теории некоторые вещи от природы смешны. Цыплята, к примеру, смешны, а лошади нет. Губы уморительны, локти и колени тоже, а вот плечи – просто плечи. Однажды мы присутствовали на прослушивании нового участника группы. После того как он все рассказал и ушёл, один из наших коллег высказался так: «Полагаю, к знаниям придраться нельзя. Но как вы думаете, он когда-нибудь сможет понять, что цыплята с губами – это смешно?» Кандидат не получил это место.

Кто здесь главный?

Лучшие из начальников умеют рисковать. Они рискуют вместе со своими людьми. Конечно, хороший руководитель все равно руководит, даёт указания и имеет собственное мнение. Он делает это постоянно. Идея в том, что они делают это, лишь давая волю естественному авторитету. Между превосходным ремесленником и подмастерьем существует связь естественного авторитетного характера – учитель знает, как делать работу, а ученик – нет. Подчинение такому авторитету не роняет ничьего достоинства, не исключает инициативу, не делает невозможным установление связей с коллегами. Неуверенность, требующая повиновения, есть полная противоположность естественному авторитету. Она гласит: «Я существо другой касты, я руководитель. Я принадлежу к классу мыслящих. Мои подчинённые наняты лишь для того, чтобы выполнять мои решения».

В лучших из организаций естественный авторитет работает во всех направлениях. Известно, что руководитель опытнее в некоторых вопросах – скажем, в определении общих направлений, в переговорах, в найме. Ему доверяют все эти вещи. Известно, что каждый сотрудник имеет свою профессиональную область, и ему доверяют как естественному авторитету в этой области. В такой атмосфере открытого кимоно команда имеет оптимальные шансы на кристаллизацию.