Ситуационные факторы и элементы проектирования организации

Организация была представлена нами как функция управления, т.е. процесс, направленный на реализацию деятельности по достижению целей управления. Если рассматривать процесс проектирования организации как системы, которая обладает некоторой структурой, в этом случае она в первую очередь представляет собой объект управления.

Проектирование организации проводится в следующих направлениях: проектирование структуры производства и структуры управления, процессов производства и процессов управления. При проектировании организации нужно учитывать совокупность ситуационных факторов, которые можно свести к трем основным группам: характер объекта управления, внешняя среда, специфика самой системы управления.

Характер объекта управления определяется масштабами и типом производства, сложностью выпускаемой продукции, технической оснащенностью, количеством потребляемых сырья и материалов, составом кадров.

Внешняя среда предприятия представлена вышестоящей организацией, поставщиками, потребителями продукции, финансовыми, кредитными, юридическими органами, на-., учно-исследовательскими и проектно-конструкторскими организациями.

На структуру оказывают влияние также специфические факторы системы. К ним относятся: соотношение применяемых методов управления, уровень подготовки управленческих кадров, информационного обеспечения, технические средства управления и т.п. Для комплексности организационного анализа необходимо учитывать все перечисленные факторы.

С позиции менеджмента центральным элементом процесса проектирования является формирование эффективной организационной структуры. Главным фактором, который определяет содержание организационной структуры, является разделение труда. Соответственно, проектирование структуры управления основано.на разделении управленческого труда. Как было показано выше, выделяют горизонтальное, функциональное и вертикальное разделение управленческого труда.

Под горизонтальным разделением труда понимается разделение всей работы на составляющие компоненты или процессы. Классическим образцом горизонтального разделения труда на предприятии являются производство, маркетинг и финансы.

Функциональное разделение труда является разновидностью горизонтального и представляет собой специализацию работников по видам управленческой деятельности, т.е. функциям управления (плановик, аналитик, бухгалтер, экономист, логистик и т.п.).

Вертикальное разделение труда представляет собой разделение управленческого труда по уровням управления (иерархий). В соответствии с уровнями управления выделяют руководителей высшего звена, среднего и низового звена.

Высшее руководство (Совет директоров, генеральный директор, заместители директора) разрабатывают цели и политику, стратегию развития организации, несут ответственность за результаты деятельности перед вышестоящими ведомствами (при их наличии), бюджетом и другими хозяйствующими субъектами. Средний уровень руководителей (руководители отделов, начальники цехов, специалисты) осуществляют анализ текущей деятельности, разрабатывают бизнес-планы в соответствии с принятой стратегией, обосновывают рекомендации по совершенствованию производственных и управленческих технологий и предоставляют высшему руководству для принятия окончательного решения. Технический уровень (мастера, бригадиры и др. специалисты) обеспечивает исполнение бизнес-планов, доводимых вышестоящим уровнем, разрабатывает собственные оперативные планы деятельности свих подразделений, осуществляет сбор (учет) и анализ первичной информации о состоянии производства, разрабатывает предложения по совершенствованию производственных технологий и техники.

Исходя из характера разделения управленческого труда структуру управления можно представить как совокупность звеньев, определенным образом распределенных между уровнями управления. Сложность организационной структуры управления определяется количеством звеньев управляющей системы и количеством ступеней, на которых они располагаются. Совокупность звеньев на определенной ступени иерархии называют уровнем управления.

Координация организационной структуры управления осуществляется посредством управленческих связей. Связи между звеньями могут быть двух типов: вертикальные (связи подчинения и руководства) и горизонтальные (связи кооперации равноправных звеньев). В свою очередь вертикальные связи подразделяются на линейные (обязательное подчинение по всем вопросам управления) и функциональные (подчинение по определенной группе проблем).

Проектирование организационной структуры осуществляется с учетом ступеней иерархии и, как правило, осуществляется сверху вниз. Можно выделить следующие основные этапы организационного проектирования:

1. Проводится департаментизация или деление организации по горизонтали на подразделения, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по достижению целей управления. Устанавливаются взаимосвязи между подразделениями, которые являются основой кооперации.

2. Устанавливается соотношение полномочий менеджеров различных уровней управления. Определяются взаимосвязи между иерархическими уровнями. Если необходимо, руководство производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки отдельных звеньев управления.

3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам. Распределяются полномочия, права и ответственность.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их завершение и возможные последствия. Полномочия представляют собой право использовать ресурсы организации для выполнения поставленных задач. Пределы полномочий обычно определяются политикой организации, правилами, должностными инструкциями, внешними ограничениями (законами, культурными ценностями). При этом важно соблюдение принципа паритета полномочий и ответственности.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями управления, является делегирование. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за них.

Важной характеристикой структуры управления является норма управляемости, т.е. объем работы по управлению, которую способен выполнить руководитель. Поскольку объектом воздействия при управлении являются люди, норма управляемости может рассматриваться как предельно допустимое число подчиненных работников. Ведь способность любого человека успешно управлять деятельностью подчиненных ему работников ограничена.

Нормы управления являются опытно-статистическими и зависят от многих факторов: сложность и индивидуальный характер работы подчиненных работников, их квалификация и отношение к труду, размещение рабочих мест подчиненных, наличие средств связи и помощников у руководителей. Чем индивидуальней и реже контакты между руководителем и непосредственно подчиненными ему работниками, тем острей необходимость в координации их действий и тем меньшим числом подчиненных может эффективно управлять руководитель.

Существует связь норм управляемости с процессом централизации-децентрализации управления и построением организационных структур управления.

Централизация — это сосредоточение власти, полномочий на высших уровнях управления. Преимущества централизации — усиление контроля, целостность, порядок, использование знаний центрального аппарата. Недостатки централизации — бюрократизация процессов управления, низкая адаптивность к рыночным изменениям, слабая инициатива снизу, медленный карьерный рост молодых сотрудников.

Децентрализация — это делегирование (распределение) полномочий по нижестоящим уровням управления. Преимущества децентрализации: принимают решения те, кто их выполняет, стимулирование инициативы за счет расширения полномочий и самостоятельности сотрудников, оценка руководителей по конечным результатам, продвижение результативных молодых специалистов. Недостатки: потеря управляемости, возможность несогласованных действий подразделений.

Степень централизации определяется по количеству, важности и степени контроля решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. В современных организациях в большинстве случаев централизованы решения по определению целей, политики и стратегии развития организации. Текущие решения, как правило, децентрализованы.

При уменьшении нормы управляемости эффективность управления руководителя, естественно, возрастает, но одновременно возникает необходимость дополнительной децентрализации функций управления, что приводит к увеличению числа звеньев и ступеней в организационной структуре управления, а это снижает эффективность управления: возникает искажение информации, возрастает время, затрачиваемое на прохождение документов и пр. Увеличение же норм управляемости также может стать причиной снижения эффективности управления, поскольку существенно возрастает время, затрачиваемое на координацию подчиненных работников.

Формирование оптимальной организационной структуры управления предполагает интеграцию управления. Интеграция — это объединение разрозненных, специализированных действий персонала и подразделений в единый общий процесс функционирования и развития предприятия. В основе интеграции лежит закон необходимой и достаточной централизации. Его суть заключается в правильном выборе (обосновании) степени дифференциаций подразделений и централизации власти (принимаемых решений) в зависимости от индивидуальных особенностей той или иной организации (форма собственности, квалификация и ответственность персонала, размеры и др.

Date: 2016-06-06; view: 476; Нарушение авторских прав