Получение результатов или критических замечаний

Критикуя и угрожая уволить сотрудников в тщетных попытках добиться от них мотивации или желая просто излить свой гнев, менеджеры скорее блокируют их продуктивное начало и невольно способствуют прокрастинации. Сотрудники, которые постоянно мучаются мыслью «Не получу ли я снова выговор? Не уволят ли меня?», не могут использовать свои способности в полной мере, потому что боятся гнева начальства и хотят сохранить самоуважение. Старайтесь по возможности уменьшить их страхи – и вы сможете добиться максимальной эффективности работы.

Критика

• «Все, что вы делаете, неправильно! Да что с вами?..»

• «В этом отчете вообще нет никакого смысла! Вы никогда не сможете закончить его, если будете продолжать в том же духе…»

• «Это очень на вас похоже, вы постоянно опаздываете!..»

• «На этот раз вы действительно все испортили!..»

Утверждения такого типа вызывают стресс, потому что являются персональными нападками; это непродуктивная критика. Вместо того чтобы отвлекаться на личностные замечания, сотрудникам лучше сфокусироваться на том, что необходимо для начала, а затем и завершения работы. Ясно, что личная неуверенность сотрудника не является проблемой менеджера. Но все же она входит в ряд вопросов, за решение которых он несет ответственность. Ведь именно менеджер создает рабочую атмосферу, необходимую для фокусировки на задании и быстрого исправления ошибок, а не для оценки сотрудника и обвинений его в некомпетентности. Если ошибки все же случаются, лучше избегать критики и угроз и подбадривать сотрудника, обещая, что если он настроен учиться, то ему бесплатно устроят обучение; объясняя, что некоторый перепад в производительности является нормальной частью процесса обучения новой профессии; и что главный принцип менеджмента – обучить сотрудника достижению цели, а не просто раздавать приказы и обвинять в чем-то.

Люди быстрее учатся в обстановке, где щедро хвалят за шаги, сделанные в нужном направлении, а замечания остаются в рамках конструктивной критики и направлены на ту область, которую можно улучшить. Если это возможно, похвала должна быть зафиксирована письменно, чтобы получатель чувствовал собственную значимость, а его коллеги – мотивацию. Как в нижеследующих примерах, похвала должна предварять даже самую мягкую рекомендацию по улучшению.

Похвала

• «Мне действительно понравилось, как вы поработали с документом…»

• «Ваш отчет был четким и лаконичным…»

• «Вам удалось завершить по телефону все дела с этим заказчиком…»

• «Вы проделали отличную работу, решая проблемы клиента, обратившегося в службу клиентского сервиса…»

Требуется доработка

• «Мне действительно понравилось, как вы поработали с документом. Но думаю, вы можете достичь лучших результатов (и избежать напряжения в работе над следующим проектом), если проинформируете головной офис в наши обычные сроки…»

• «Ваш отчет был потрясающим – четким, кратким и по делу. Если еще совсем немного доработать последнюю часть, он будет совсем хорош!..»

• «Вам удалось завершить по телефону все дела с этим заказчиком. И я бы хотел, чтобы вы закрепили полученный результат, нанеся ему персональный визит. В следующий раз, когда у вас появится новый клиент, договоритесь с ним о визите как можно скорее…»

• «Вы проделали отличную работу, решая проблемы клиента, обратившегося в службу клиентского сервиса. Но я бы хотел узнать, можно ли сделать что-то еще, чтобы предотвратить подобные жалобы?..»

Для чего перемежать конструктивные рекомендации похвалой? Смысл в том, что так сотрудники видят яснее, какие действия правильны, а где требуется еще приложить усилия, но при этом не испытывают стресса, мешающего им учиться. Одобряя хорошо проделанную работу сотрудников без предварительной критики, вы снижаете у них страх допустить ошибку; признаете, что они делают что-то правильно и показываете, что их усилия ценятся; указываете направление, что воспринимается не как попытка обидеть, а скорее как полезная инструкция, помогающая добиться целей.

В работе Т. Джейкобса Leadership and Exchange in Formal Organizations^{28} утверждается, что первое необходимое условие для того, чтобы стать лидером, заключается в установлении взаимного доверия, которое подразумевает поощрения, если они заслуженны. Если лидер не оправдывает этого доверия, дискре-дитируя себя деспотичным поведением или непоследовательностью действий, то это может вызвать у сотрудников злость и желание отомстить – факторы, являющиеся основными причинами прокрастинации. Такая последовательность предполагает нечто большее, чем просто справедливость. При этом требуется, чтобы менеджеры выбирали успешные цели; определяли четко ожидаемый результат; помогали подчиненным добиваться желаемого, невзирая на трудности; и знали, какое вознаграждение соответствует приложенным усилиям.

Следующие рекомендации помогут менеджерам повысить продуктивность и научат воздерживаться от распоряжений и действий, способствующих прокрастинации. Применять их нужно вместе с остальными методами, описанными в этой книге, и помня о сформулированных Т. Джейкобсом качествах лидера.