Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Получение результатов или критических замечаний
Критикуя и угрожая уволить сотрудников в тщетных попытках добиться от них мотивации или желая просто излить свой гнев, менеджеры скорее блокируют их продуктивное начало и невольно способствуют прокрастинации. Сотрудники, которые постоянно мучаются мыслью «Не получу ли я снова выговор? Не уволят ли меня?», не могут использовать свои способности в полной мере, потому что боятся гнева начальства и хотят сохранить самоуважение. Старайтесь по возможности уменьшить их страхи – и вы сможете добиться максимальной эффективности работы. Критика • «Все, что вы делаете, неправильно! Да что с вами?..» • «В этом отчете вообще нет никакого смысла! Вы никогда не сможете закончить его, если будете продолжать в том же духе…» • «Это очень на вас похоже, вы постоянно опаздываете!..» • «На этот раз вы действительно все испортили!..» Утверждения такого типа вызывают стресс, потому что являются персональными нападками; это непродуктивная критика. Вместо того чтобы отвлекаться на личностные замечания, сотрудникам лучше сфокусироваться на том, что необходимо для начала, а затем и завершения работы. Ясно, что личная неуверенность сотрудника не является проблемой менеджера. Но все же она входит в ряд вопросов, за решение которых он несет ответственность. Ведь именно менеджер создает рабочую атмосферу, необходимую для фокусировки на задании и быстрого исправления ошибок, а не для оценки сотрудника и обвинений его в некомпетентности. Если ошибки все же случаются, лучше избегать критики и угроз и подбадривать сотрудника, обещая, что если он настроен учиться, то ему бесплатно устроят обучение; объясняя, что некоторый перепад в производительности является нормальной частью процесса обучения новой профессии; и что главный принцип менеджмента – обучить сотрудника достижению цели, а не просто раздавать приказы и обвинять в чем-то. Люди быстрее учатся в обстановке, где щедро хвалят за шаги, сделанные в нужном направлении, а замечания остаются в рамках конструктивной критики и направлены на ту область, которую можно улучшить. Если это возможно, похвала должна быть зафиксирована письменно, чтобы получатель чувствовал собственную значимость, а его коллеги – мотивацию. Как в нижеследующих примерах, похвала должна предварять даже самую мягкую рекомендацию по улучшению. Похвала • «Мне действительно понравилось, как вы поработали с документом…» • «Ваш отчет был четким и лаконичным…» • «Вам удалось завершить по телефону все дела с этим заказчиком…» • «Вы проделали отличную работу, решая проблемы клиента, обратившегося в службу клиентского сервиса…» Требуется доработка • «Мне действительно понравилось, как вы поработали с документом. Но думаю, вы можете достичь лучших результатов (и избежать напряжения в работе над следующим проектом), если проинформируете головной офис в наши обычные сроки…» • «Ваш отчет был потрясающим – четким, кратким и по делу. Если еще совсем немного доработать последнюю часть, он будет совсем хорош!..» • «Вам удалось завершить по телефону все дела с этим заказчиком. И я бы хотел, чтобы вы закрепили полученный результат, нанеся ему персональный визит. В следующий раз, когда у вас появится новый клиент, договоритесь с ним о визите как можно скорее…» • «Вы проделали отличную работу, решая проблемы клиента, обратившегося в службу клиентского сервиса. Но я бы хотел узнать, можно ли сделать что-то еще, чтобы предотвратить подобные жалобы?..»
Для чего перемежать конструктивные рекомендации похвалой? Смысл в том, что так сотрудники видят яснее, какие действия правильны, а где требуется еще приложить усилия, но при этом не испытывают стресса, мешающего им учиться. Одобряя хорошо проделанную работу сотрудников без предварительной критики, вы снижаете у них страх допустить ошибку; признаете, что они делают что-то правильно и показываете, что их усилия ценятся; указываете направление, что воспринимается не как попытка обидеть, а скорее как полезная инструкция, помогающая добиться целей. В работе Т. Джейкобса Leadership and Exchange in Formal Organizations{28} утверждается, что первое необходимое условие для того, чтобы стать лидером, заключается в установлении взаимного доверия, которое подразумевает поощрения, если они заслуженны. Если лидер не оправдывает этого доверия, дискре-дитируя себя деспотичным поведением или непоследовательностью действий, то это может вызвать у сотрудников злость и желание отомстить – факторы, являющиеся основными причинами прокрастинации. Такая последовательность предполагает нечто большее, чем просто справедливость. При этом требуется, чтобы менеджеры выбирали успешные цели; определяли четко ожидаемый результат; помогали подчиненным добиваться желаемого, невзирая на трудности; и знали, какое вознаграждение соответствует приложенным усилиям. Следующие рекомендации помогут менеджерам повысить продуктивность и научат воздерживаться от распоряжений и действий, способствующих прокрастинации. Применять их нужно вместе с остальными методами, описанными в этой книге, и помня о сформулированных Т. Джейкобсом качествах лидера. Date: 2016-05-25; view: 286; Нарушение авторских прав |