Конкурентный анализ (пятифакторная модель М. Портера)

В основе расширенной концепции конкуренции, предложенной М. Портером, лежит идея о том, что способность фирмы к завоеванию конкурентного преимущества на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но и от других сил, таких, как: потенциальные участники рынка, товары-субституты, покупатели и поставщики. Первые две силы представляют собой прямую угрозу, а две другие – косвенную, зависящую от их способности диктовать свои условия. Потенциал прибыли фирмы на товарном рынке определяется комплексным воздействием всех пяти сил (Рис. 4.1.2).

Рис. 4.1.2. Движущие силы конкуренции в отрасли

Портер М. выделяет следующие основные группы факторов конкурентоспособности коммерческой фирмы:

1) барьеры входа на рынок (инвестиционные, лицензионные, ноу-хау): особенности того или иного производства определяют своего рода барьеры:

- новый автозавод – значительные инвестиции;

- фармацевтический бизнес – лицензии;

- величина стартового капитала;

- сила бренда уже имеющихся производителей.

Чем выше барьеры, тем выше конкурентоспособность существующих на рынке фирм по отношению к новичкам.

2) ценовая власть потребителей проявляется, когда потребителей немного, и они могут диктовать свои условия продавцу. Крайний случай – один потребитель (например, государство), следовательно, абсолютная ценовая власть, которая снижает конкурентоспособность поставщиков.

Ситуации на рынке:

а) если имеется несколько поставщиков и цена перехода на нового поставщика минимальна – ценовая власть покупателей будет значительной;

б) если переход на новых поставщиков сопряжен со значительными издержками – власть покупателя снижается;

в) если поставщик может безболезненно найти нового покупателя – власть потребителя невелика;

г) если переход к новому потребителю вызовет дополнительные затраты – власть покупателя увеличивается;

д) покупатель заинтересован в приобретении фирмы–поставщика – ценовая власть покупателя увеличивается;

е) наличие продуктов-заменителей увеличивает власть покупателя, т. к. он может перейти на другие.

Таким образом, производитель или продавец всегда заинтересован в уменьшении ценовой власти для себя и в ее увеличении для конкурентов.

Итак, факторы власти покупателя:

* концентрация покупателей и величина предъявляемого ими спроса;

* цена замены покупателя по сравнению с ценой замены покупателями фирмы-продавца;

* возможность интеграции «назад» (когда покупатель заинтересован в приобретении фирмы-поставщика);

* наличие продуктов-заменителей;

* сила собственного бренда и его воздействие на покупателей;

3) ценовая власть поставщика – когда поставщиков немного и они диктуют свои ценовые условия поставки. Власть поставщиков зависит от:

* степени концентрации поставщиков;

* размера поставщика;

* цены замены поставщика по сравнению с ценой замены поставщиком фирмы- покупателя;

* доли закупок в издержках;

* угрозы интеграции «вперед» – с отдельными производителями или даже потребителями;

4) угроза появления заменителей товаров и услуг.

Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества (диетический продукт с низким уровнем холестерина).

Препятствием на пути товаров-субститутов могут стать: проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены; рекламные атаки на потребителей.

Таким образом, формировать конкурентную стратегию – значит постоянно искать ответы на вопросы, вытекающие из классификации факторов конкурентоспособности, по М. Портеру:

- как я могу уменьшить власть покупателей диктовать условия?

- как я могу уменьшить власть поставщиков диктовать условия?

- как я могу уменьшить вероятность замены моего продукта или услуги?

- как я могу воспрепятствовать проникновению новых участников на мой рынок или мою сферу деятельности?

- как я могу ослабить конкуренцию в моей отрасли?

Современный контекст конкуренции подразумевает, что продукты могут быть клонированы, а технология – дублирована. Преимущества в физических условиях производства уже не играют какой-то роли, на первый план выходят преимущества нематериального характера (навыки, опыт, квалификация, инновационные возможности, информация, понимание рынка).

Многие идеи М. Портера получили свое дальнейшее развитие в трудах Г. Хамелла и К. К. Прахалада, которые разработали идею цен­тральной компетенции, – это:

· основное конкурентное преимущество фирмы, которое появляется в том или ином виде деятельности сотрудников;

· это не простая сумма отдельно взятых навыков и технологий, а именно их комбинация, обладающая определенной ценностью для потребителя;

· обычно владелец ключевой компетенции – именно фирма, а не отдельно взятый человек или небольшая команда.

Стратегия увеличения конкурентоспособности на базе центральной компетенции заключается в том, чтобы обеспечить отрыв от других конкурентов и оберегать ее с помощью строительства дополнительных рыночных барьеров, чтобы оградить себя от новых конкурентов.

Источниками центральной компетенции являются уникальные ресурсы, которые имеются у данной фирмы и отсутствуют у ее конкурентов, это могут быть материальные (земля, здания, оборудования и т. д.) и нематериальные (репутация, связи, бренд, патенты и т. д.) ресурсы.

Еще одной продуктивной идеей теории конкурентоспособности является концепция цепочки стоимости. Под «цепочкой стоимости» подразумевается последовательность создаваемой добавленной стоимости на всех стадиях производства и потребления продукта. Эта последовательность включает в себя идею, разработку этой идеи, создание и отработку опытного образца, внедрение его в производство, маркетинг, продажу, обслуживание, потребление и утилизацию. Речь идет не только о материальных продуктах, но и об услугах, которые проходят аналогичную последовательность. Концепция цепочки стоимости позволяет каждую стадию и каждый системный блок производства рассматривать как необходимый элемент производственного процесса, вносящий свой вклад в создание добавленной стоимости. Данная концепция позволяет рассматривать человеческие ресурсы, информационные системы, инфраструктурные услуги бизнесу в качестве полноправных элементов производственного процесса.

Концепция цепочки стоимости позволяет формировать эффективную стратегию конкурентоспособности фирмы. Для этого необходимо выделить те виды деятельности, которые в большей мере и наиболее эффективно создают вновь добавленную стоимость. Именно эти виды деятельности позволяют доминировать среди конкурентов.

Контрольные вопросы по теме

1) Что понимается под конкурентным преимуществом? В чем различие между внутренним и внешним конкурентным преимуществом?

2) Приведите примеры конкурентоспособности коммерческой организации, обусловленные следующими факторами: барьеры входа на рынок; ценовая власть потребителей; ценовая власть поставщиков; угроза заменителей услуг и товаров.

3) В чем состоит основная идея модели пяти конкурентных сил?

4) Как влияет соотношение входных и выходных отраслевых барьеров на привлекательность бизнеса?

5) Приведите примеры центральной компетенции отечественных коммерческих, а также некоммерческих организаций.

6) В чем заключается стратегия конкурентоспособности, основанная на концепции цепочки стоимости?

Лекция 5. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ

План

6.1. Анализ макросреды организации

6.2. Анализ микросреды организации

6.3. Анализ привлекательности стратегических зон хозяйствования

5.1. Анализ макросреды и микроокружения организации

Макроокружение определяет наиболее общие («рамочные») условия деятельности организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет какого-то особого (специфического) характера применительно к отдельно взятой организации, т. е. выступает как примерно одинаковое для всех организаций подобного типа. Но в связи с различиями, как в сферах деятельности, так и во внутреннем потенциале организаций степень влияния макроокружения на каждую из них в отдельности может иметь некоторые отличия и особенности.

Система (механизм) отслеживания макроокружения,существующая в организации, строится на следующих основных принципах.

1. Изучение всех компонентов осуществляется комплексно, так как они сильно влияют друг на друга.

2. Производится ранжирование компонентов макроокружения, чтобы начать изучение с более весомых и в первую очередь выявлять наиболее существенные возможности и угрозы.

3. Существует два вида мероприятий или наблюдений:

- единовременные (специальные) – связанные к какими-то особыми событиями;

- регулярные (обычно раз в год) – наблюдения за состоянием важных для организации внешних факторов.

4. Данная система предполагает несколько способов проведения наблюдений:

- анализ материалов в СМИ, книгах, иных информационных источниках;

- участие в профессиональных выставках, презентациях и т. д.;

- анализ опыта деятельности организации и изучение мнения сотрудников;

- проведение собраний и иные способы общения внутри организации.

5. Изучение компонентов носит, как правило, следующий порядок: п редыдущее состояние компоненты→состояние на данный момент→предсказание состояния в будущем, чтобы, опять же, предвидеть возможности и угрозы (основная цель стратегического анализа).

6. И, последнее, система анализа макроокружения более эффективна, если: поддерживается высшим руководством; обеспечивается необходимой информацией; взаимосвязана с системой планирования, и работа аналитиков сочетается с работой специалистов. [4]

Для анализа макрофакторов часто используется СТЕП-метод (рис. 5.1.1). С его помощью анализируется внешняя среда с точки зрения оценки воздействия на организацию комплекса, состоящего, как минимум, из четырех типов факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). СТЕП-метод является разновидностью экспертного анализа. СТЭП-анализ позволяет произвести оценку факторов внешней среды организации, расценивая каждую переменную как возможность для организации либо как угрозу.

Рис. 5.1.1 Оценка факторов макросреды (СТЭП-анализ)

Date: 2016-05-25; view: 1197; Нарушение авторских прав