Брин Браун, «Сила уязвимости», выступление на конференции TEDxHouston, июнь 20101

Весной 1995 года в Imagine Entertainments пришел новый руководитель. Как и всем, мне хотелось произвести на него хорошее впечатление. Правда, я не совсем был уверен, как этого добиться.

По сути, у меня 30 лет не было начальника в привычном понимании этого слова, того, кто звонил бы мне и говорил, что делать, кому мне нужно было бы докладываться каждые несколько дней. Мы с Роном Ховардом вместе управляли компанией Imagine наряду со многими другими сотрудниками с 1986 года. На этот период приходилось наше долгое сотрудничество с Universal Studios, они отвечали за финансирование и распространение многих фильмов, которые мы выпускали. Поэтому своим «боссом» я считал руководителя Universal, в том смысле, что именно с этим человеком нам нужно было хорошо работать, развивать и поддерживать тесные личные и профессиональные контакты, чтобы мы могли договариваться, какого рода фильмы мы выпускаем. На чаше весов всегда десятки миллионов долларов.

К середине 1990-х мы выпустили с Universal целую серию хороших и успешных фильмов: «Родители» (1989), «Детсадовский полицейский» (Kindergarten Cop, 1990), «Обратная тяга» (1991) и «Газета» (The Paper, 1994).

Когда главой Universal стал Лью Вассерман, мне захотелось с ним познакомиться – тот разговор в юности, когда он вручил мне карандаш и линованный блокнот, не считается.

Когда студию Univeral купила японская компания по производству электроники Matsushita, я встретился с ее руководителем Тсудзо Мурасэ.

А когда в 1995 году Matsushita продала Universal компании Seagram – да, когда-то независимая компания, Universal Studios сначала перешла в руки японскому производителю электроники, а потом стала принадлежать канадскому производителю спиртных напитков – я захотел познакомиться с исполнительным директором Эдгаром Бронфманом-мл. В первые несколько недель после сообщения о сделке Бронфман не проявлялся. Я слышал, что он звонил Стивену Спилбергу и режиссеру и продюсеру Айвану Райтману. Я не знал, как быть. В качестве продюсера я выпустил огромное количество фильмов в компании, которая вдруг оказалась в руках Бронфмана. Эдгар Бронфман стал исполнительным директором компании с объемом заказов в 6,4 млрд долларов в год. Я не знал, как лучше выйти с ним на контакт. Стоит ли прийти к нему в офис? Или отправить электронное письмо?

Исполнительный директор Disney Боб Айгер, мой друг и коллега, дал мне однажды полезный совет, который я запомнил. В определенных обстоятельствах «ничего не делать – тоже весьма действенное средство». Прежде чем возглавить Disney, он несколько лет работал под началом прежнего директора, Майкла Айзнера. За время своей профессиональной деятельности Айгер не раз сталкивался с жесткими, а порой и рискованными ситуациями. Когда я раздумывал, как подступиться к Бронфману, мне на ум вдруг пришло это замечание Айгера. Я привык думать, что именно действием мы запускаем процесс. Я умею быть терпеливым, но редко пускаю что-то на самотек и обычно стараюсь как-то содействовать. Во всяком случае, так я поступал в начале своей карьеры. Но, вспомнив совет Айгера, я решил подождать, ничего не предпринимать. «Ничего не делать – тоже весьма действенное средство». И вот нам позвонили из Белого дома, и проблема решилась сама собой.

Той весной мы готовились к летней премьере «Аполлона-13», которая должна была состояться в 2200 кинотеатрах 30 июня 1995 года. В мае нам позвонили из Белого дома и предложили устроить предпросмотр фильма для президента Билла Клинтона, его семьи и гостей 8 июня, за три недели до официального старта проката, в зале показов Белого дома. Показы в Белом доме устраивают примерно таким образом: фильм получает приглашение, и его создатели тоже. На этот показ в Белый дом должны были прибыть Том Хэнкс с супругой Ритой Уилсон, а также астронавт НАСА, которого сыграл Хэнкс, – Джим Ловелл. Был приглашен режиссер Рон Ховард и я, как продюсер. А еще в списке значились глава Universal Studios Рон Мeйер и Эдгар Бронфман, директор компании, владевшей Universal. Кто бы мог такое представить? Мой новый босс приглашен в качестве гостя в Белый дом, и не просто для того, чтобы посмотреть мой фильм, а именно благодаря моему фильму. Отличный случай быть представленным новому начальству, лучше не придумаешь!

Тогда я впервые побывал в Белом доме. Вечер начался с коктейля. Бронфман был среди гостей. Присутствовали президент Клинтон и его супруга Хиллари (их дочери Челси не было), несколько сенаторов и конгрессменов, пара секретарей. Угостившись коктейлями, мы прошли в зал показов, который оказался на удивление маленьким, всего на шестьдесят мест. Подали попкорн. Все было очень просто, совершенно ничего необычного. Президент Клинтон досмотрел фильм до конца. В самом финале, когда центру управления полетами NASA удалось восстановить радиосвязь с капсулой, и на мониторах офицеров в кадре появились знакомые бело-оранжевые парашюты, зал взорвался аплодисментами.

Как я и предполагал, обстановка для знакомства с Эдгаром Бронфманом получилась отличная. Разумеется, в тот вечер он был нарасхват, но мне удалось поговорить с ним несколько минут. Бронфман, высокий и поджарый, был очень элегантен и обходителен. «Мне понравился фильм, – сказал он мне. – Я так горд». Несмотря на то, что он стал владельцем Universal всего несколько недель назад, было видно, в каком восторге он от кино. Через три недели он приехал в Лос-Анджелес на премьеру «Аполлона-13» со своей женой Клариссой. Так показ в Белом доме положил начало нашей дружбе и сотрудничеству на будущие пять лет, в течение которых Эдгар был владельцем и менеджером Universal в составе Seagram.

Это также была моя первая встреча с президентом Клинтоном, и, как потом мне многие говорили, делясь впечатлениями, президент, по-видимому, постарался наладить со мной контакт, который, надо сказать, не прерывается и по сегодняшний день. Клинтон явно оценил атмосферу «Аполлона-13», то, как в картине показаны инженеры NASA и астронавты, которые смогли превратить катастрофу в триумф американской гениальности. Позднее Клинтон стал большим поклонником телесериала «24 часа», который вышел на экраны после окончания его второго срока на президентском посту. Он говорил мне, что этот сериал несет в себе особый эмоциональный заряд. По его словам, в проекте точно схвачены многие детали работы разведки и служб по борьбе с терроризмом, и ему нравилось, что в конце концов Джек Бауэр всегда настигает негодяя. В реальной жизни, рассказал Клинтон, и президент, и национальная служба разведки, и штаб обороны часто опутаны бюрократией и сталкиваются со множеством правовых ограничений, не говоря уже о неопределенности. Для Клинтона «24 часа» стал своеобразной иллюстрацией того, как все должно быть на самом деле: иногда, говорил он, было бы хорошо действовать так же смело и независимо, как Джек Бауэр.

* * *

Рассказывая о любопытстве на страницах этой книги, я старался выделить разные его стороны, сформулировать некую систему классификации и подходов к нему, создать своего рода «инструкцию», а также представить любопытство инструментом для совершения открытий, секретным оружием, которое помогает понять то, чего не понимают другие.

Любопытство – искра, с которой начинается творчество и вдохновение.

Инструмент мотивации.

Способ обрести независимость и уверенность в себе.

Ключ к сочинительству.

Форма храбрости.

Однако я считаю, что самое ценное в любопытстве мы еще не исследовали. На самом деле на этот аспект любопытства я наткнулся, во всяком случае, начал его осознавать, совсем недавно. Тут все так просто и очевидно, что вы, пожалуй, пожмете плечами. Но с другой стороны, это не лежит на поверхности, и мы упускаем это из виду даже чаще, чем все другие стороны любопытства, хотя оно способно улучшить жизнь и нашу, и наших близких, и тех, с кем мы работаем. Я говорю о человеческих отношениях, которые складываются благодаря любопытству.

Человеческие отношения – с коллегами и начальством, с любимым, детьми, с друзьями – главное в нашей повседневной жизни. В них не обойтись без искренности, доверия, умения сопереживать. Возможно ли это без любопытства? Вряд ли. Если проанализировать свой собственный опыт общения с близкими и коллегами, станет совершенно ясно, что в настоящих человеческих отношениях обязательно необходимо любопытство.

Чтобы быть хорошим руководителем, нужно интересоваться своими подчиненными. Без этого не обойтись и в отношениях с любимыми, с коллегами, с детьми.

Истинной любви необходимо любопытство, и чтобы ее сохранить, нужно его не терять. Для настоящей близости тоже нужно любопытство.

Я каждый день задействую любопытство, чтобы руководить рабочим коллективом, и не только так, как было описано выше. Я прибегаю к этому ресурсу, чтобы создавать атмосферу доверия, сотрудничества и вовлеченности.

Я каждый день включаю любопытство в отношениях с моей невестой, детьми, друзьями – признаюсь, не так искусно, как хотелось бы, но я всегда им пользуюсь, чтобы сохранить энергию и новизну в отношениях, чтобы не терять взаимосвязь.

Человеческие отношения – самое важное в жизни, самое необходимое, то, что позволяет оставаться счастливым и быть довольным своей жизнью. А любопытство – самое главное средство их создания и поддержания.

Не так давно ко мне в кабинет пришла коллега, занимающая одну из руководящих должностей в кинопроизводстве. Она пришла обсудить ситуацию с одним фильмом, который уже давно находился в работе, в нем были заняты именитые актеры и переплеталось несколько сюжетных линий. Совещание получилось недолгим, по сути, это был просто доклад о ходе проекта – так многие фильмы буксуют и надолго застревают в череде бесконечных совещаний, прежде чем оказываются на экранах, либо окончательно глохнут.

Работа над фильмом, о котором идет речь, велась на тот момент уже более года, но не было снято ни одной сцены. Я несколько минут слушал отчет коллеги, а потом аккуратно перебил ее: «А зачем нам снимать этот фильм? Почему мы над ним работаем?»

Коллега замолчала и посмотрела на меня. К тому моменту она работала в Imagine уже довольно давно и знала меня достаточно хорошо. В ответ на вопрос она стала конспективно пересказывать, как было принято решение снимать это кино, кто пришел с идеей, почему это показалось интересным.

Конечно, я все это знал, как знала и она. Она отвечала на вопрос, почему мы занимаемся этим фильмом, но не на вопрос, почему нам следует это делать. Через несколько минут я предпринял еще одну попытку.

«Вам нравится этот фильм?» – спросил я.

Она улыбнулась, ничего мне не ответив. Но и без слов в ее улыбке читалось: «Нравится ли мне этот фильм? Что за вопрос? Мне нравится перспектива довести его до конца после всех этих совещаний, переговоров и изменений в актерском составе и графике – вот что мне нравится».

Она ушла от моего вопроса, как боксер от удара. Что значит «нравится – не нравится»? Когда-то он нам понравился: идея, подбор актеров, основной посыл и настроение, которое мы хотели создать для будущих зрителей на пятничных показах. Сейчас фильм забуксовал, и нужно просто вытащить проект из ямы. Кто знает, понравится ли он нам в итоге? Нельзя сказать, пока мы не увидим хоть часть его на экране.

Я кивнул.

Коллега вычеркнула пару пунктов. Она очень организованная и всегда приходит ко мне со списком вопросов, чтобы ничего не забыть. Когда список был пройден до конца, она ушла.

Я ничего не стал говорить по поводу забуксовавшего фильма, и она не спрашивала, что с ним делать. Но она очень ясно поняла, что я по этому поводу думаю. Мне он больше не нравится. Да я даже и не помню, чтобы он так сильно нравился. Я думаю, он стал обузой, отнимающей массу времени, сил и эмоций, которые нам следовало бы вкладывать в другие, действительно стоящие, на наш взгляд, проекты.

Но вот очень важная моя черта: я не люблю играть начальника. Меня не мотивирует, когда я указываю всем, что им делать, я не получаю от этого никакого удовольствия.

Я руковожу, задавая вопросы, проявляя любопытство.

Сейчас это получается само собой. Мне не приходится самому себе напоминать, что нужно задавать вопросы вместо того, чтобы давать распоряжения.

Современный рабочий день многих людей представляет собой череду совещаний, переговоров и телефонных конференций. Иногда за день по пятьдесят раз обсуждается одно и то же. Я предпочитаю выслушать, что хотят сказать другие, настолько, что я, уже не задумываясь, все время задаю вопросы. Если понаблюдать мои разговоры по телефону, то, с моей стороны, не услышишь почти ничего, кроме вопросов.

По моему опыту, в большинстве случаев в других коллективах и у других руководителей работа построена не так.

Да, иногда приходится отдавать распоряжения. И мне приходится это делать. Но если не брать повседневную текучку, без которой не обойтись (просьбы связаться с кем-то по телефону, проверить факты, назначить совещание), я почти всегда начинаю с вопросов.

Это особенно эффективный инструмент управления в тех ситуациях, когда мне кажется, что кто-то делает не совсем то, чего я от него ожидаю, или когда дело движется не в том направлении, в котором оно должно двигаться.

Существует мнение, что если намечается конфликт, нужно проявить жесткость, напомнить всем, кто кому подчиняется.

А я никогда не переживаю по поводу того, кто здесь главный. Я переживаю за то, чтобы мы смогли выработать самое верное решение из возможных, подобрали лучший актерский состав, сделали классный сценарий и трейлер, заключили на оптимальных условиях договор о финансировании и создали лучшее кино.

Задавая вопросы, получаешь информацию.

Задавая вопросы, позволяешь собеседникам поднимать те проблемы, о которых, по их мнению, начальство или коллеги могут не знать.

Задавая вопросы, даешь возможность другим рассказать совершенно другую историю, отличную от той, которую ожидаешь.

Самое важное, с моей точки зрения, здесь то, что, когда задаешь вопросы, человеку нужно обосновать свою версию решения. А в киноиндустрии необходимо уметь подкреплять доводами свою позицию, доказывать. Как в примере с фильмом «Всплеск», мне приходилось доказывать свою точку зрения сотни раз в течение семи лет. И по прошествии 30 лет успешной работы в кино для меня ничего не изменилось.

Летом 2014 года мы сняли фильм «Джеймс Браун: путь наверх» (Get on Up) о музыканте Джеймсе Брауне и его влиянии на современную музыку. Режиссером стал Тейт Тейлор, который также работал над фильмом «Прислуга» (The Help), сопродюсером – Мик Джаггер. В главной роли снялся Чедвик Боузман, игравший Джеки Робинсона в картине «42».

Я положил годы труда на то, чтобы сделать фильм о Джеймсе Брауне и его музыке. Его история так фундаментальна, настолько в ней все по-американски. Мало того, что Браун был бедным, но сумел пробиться, преодолеть дискриминацию, его детство было очень несчастливым, родители его бросили, он рос у тетки, которая держала бордель. Он почти не учился, и у него не было формального музыкального образования.

Несмотря на все это, он нашел новое звучание, которому невозможно не поддаться. Он нашел совершенно новый сценический подход к исполнению музыки. Джеймс Браун – абсолютный самородок, который создал себя сам. Его влияние на американскую музыку огромно. Но за это он заплатил огромную цену. Его история – поиск себя и путь к самоуважению. Это история величайшего триумфа и несчастья, его и его близких.

Интерес к Джеймсу Брауну и его биографии возник у меня двадцать лет назад. Работая над фильмом, я восемь лет сотрудничал с самим Брауном, чтобы договориться о приобретении права на экранизацию истории его жизни, уточнить сюжет и выверить сценарий. Мы неоднократно встречались. Но когда он скончался в 2006 году, права на его биографию перешли в состав его состояния, и я сник. Нужно было начинать все с самого начала.

Я был немного знаком с вокалистом группы The Rolling Stones Миком Джаггером, мы несколько раз встречались. Он, как и я, был в восторге от музыки Брауна и его пути. После смерти Брауна Мик позвонил мне и предложил поработать над фильмом вместе. Он знал, что у меня есть рабочий сценарий, и пообещал, что попытается снова договориться о правах.

И тут нам снова пришлось доказывать свою позицию Universal Pictures, которая уже потеряла деньги на первом круге моих попыток сделать кино о Джеймсе Брауне. Мы с Миком пошли к Донне Лэнгли, стоявшей тогда во главе Universal Pictures. Она родилась в Англии и выросла на творчестве Rolling Stones. Это были фантастические переговоры. Мик был просто великолепен, держался непринужденно, говорил убедительно. Он рассказал Донне о Джеймсе Брауне, о сценарии, о фильме, который мы хотим снять. И все это с фирменным мик-джаггеровским акцентом. У него вышло весело и убедительно, и в конце концов у нас получилось!

Вот так, имея за плечами 35 лет работы в кинематографе, премию «Оскар», положив 16 лет на то, чтобы на экраны вышел фильм «Джеймс Браун: путь наверх», я не смог обойтись без помощи Мика Джаггера, чтобы в итоге все получилось!

Вот почему, для того чтобы выжить в Голливуде, да и, пожалуй, вообще чтобы выжить и добиться успеха в каком бы то ни было деле, нужно научиться обосновывать свои замыслы.

А для этого, в свою очередь, нужно уметь отвечать на глобальные вопросы: зачем этот проект? Почему именно сейчас? Кто будет в нем участвовать? Какие средства на это нужно выделить? Кто наша аудитория (клиенты)? Как мы завоюем эту аудиторию (клиентов)?

И самый главный вопрос, который я всегда ставлю во главу угла: о чем эта история? В чем смысл этого фильма?

Чтобы хорошо подкрепить свою идею, нужно подумать и о частностях: почему саундтреки следуют именно в таком порядке? Почему на роль второго плана выбрана именно эта актриса? Зачем нужна эта сцена?

Ни на один из указанных выше вопросов невозможно ответить «да» либо «нет». Все они предполагают распространенные ответы, каждый из которых сам по себе может составлять историю, иногда короткую, а иногда и длинную.

И каждый из них я задаю своим коллегам, а затем слушаю их ответы. Думаю, им сразу становится понятно, когда они меня совсем не убеждают. Иногда я бываю невнимателен, если меня не впечатляет. А иногда чувствую необходимость задать вопросы еще более широкого спектра.

На что вы обращаете основное внимание?

Почему вы об этом думаете?

Что вас беспокоит?

Каков ваш план?

Думаю, задавая вопросы, вы заставляете людей более активно включаться в процесс. Это работает почти незаметно. Скажем, у вас есть фильм, который застопорился. Можно поинтересоваться у руководителя, ведущего этот проект, о дальнейших действиях. Одной только постановкой вопроса вы сразу убиваете двух зайцев. Вы даете понять, с одной стороны, что в данной ситуации естественно наличие у руководителя некоего плана действий, а, кроме того, сообщаете, что это ответственность вашего собеседника. Сама по себе формулировка вопроса предполагает существование обязательств и полномочий искать решение проблемы.

Если с вами работают люди, которые заинтересованы в своем деле, они захотят включиться. Но свойство человеческой натуры таково, что чаще мы предпочитаем самостоятельно выбирать, что делать, а не получать указания. На самом деле, когда мне говорят, что я должен что-то сделать – выступить с речью, посетить банкет, съездить в Канны, – я сразу же начинаю искать способы от этого ускользнуть. Если же я получаю приглашение к действию, вероятность того, что я это сделаю, сразу возрастает.

Я каждый день работаю с актерами, с красивыми, обаятельными, харизматичными людьми, чья задача – сделать так, чтобы им поверили. Это суть профессии великого актера – нужно уметь зачаровать аудиторию, чтобы она поверила, что ты есть тот персонаж, которого играешь. Хорошие актеры создают достоверность.

Но если подумать над этим хорошенько, станет ясно, что работодателю с такими сотрудниками приходится очень непросто. Актерами сложно руководить, потому что зачастую они привыкли получать то, что пожелают, а их талант именно в том и состоит, чтобы окружающие видели мир таким, каким они хотят им его преподнести. Ведь для этого их изначально и нанимают.

Кто начальник на съемочной площадке? Я? Режиссер? В этом процессе и продюсер, и режиссер по-своему «главные».

Когда идут съемки, расходы могут достигать 300 тысяч долларов в сутки, что составляет 12,5 тысячи долларов в час, даже когда все спят. Если один из актеров вышел из себя, обиделся или хочет посадить самолет для дозаправки, он раскачивает лодку и в итоге может потопить весь проект.

Нельзя позволять команде такое поведение. Равно как нельзя и давить на психику актера. Ведь если настрой будет сорван, это тоже не приведет ни к чему хорошему, у вас не получится отснять все так, как нужно.

Когда стоимость съемочного дня составляет 300 тысяч долларов и возникает конфликтная ситуация, вам необходимо найти возможность достучаться до актера или актеров, чтобы они вам помогли. Вы должны постараться привлечь их на свою сторону, а не раздавать им приказы.

В 1991 году мы снимали «Далеко-далеко» (Far and Away) с Томом Крузом в главной роли. Том был на пике своей карьеры. Ему было всего 29 лет, но к тому времени он уже успел сняться в таких фильмах, как «Лучший стрелок» (Top Gun, 1986), «Цвет денег» (The Color of Money, 1986), «Человек дождя» (Rain Man, 1988) и «Рожденный четвертого июля» (Born on the Fourth of July, 1989).

Работать с Томом в целом несложно. Но «Далеко-далеко» был непростым фильмом.

Это историческая приключенческая драма о двух иммигрантах, решивших уехать из Ирландии в Америку на рубеже XIX–XX веков. Мы снимали в Ирландии и на западе США. Фильм выходил дорогим, при этом он не был очень коммерческим. Когда мы посчитали, во сколько он обойдется, на студии сказали, что нужно урезать бюджет.

На съемках я подошел к Тому, мы поговорили. Я сказал: «Понимаю, что ты не продюсер этой картины. Но мы все хотим, чтобы она вышла, у нас есть видение этого фильма, который мы создаем, как художники, историю, которая нам небезразлична. Выходит дорого, но мы не можем потратить такую сумму, на которую, судя по всему, мы выходим. Мы должны справиться».

Я спросил Тома: «Ты мог бы взять на себя команду актеров и съемочную группу? Сможешь задать планку?»

Он посмотрел на меня и сказал: «Я на 100 % тот, кто вам нужен. Я даже в уборную буду отлучаться бегом – туда и сразу обратно. Я смогу быть образцом мастерства, уважительного отношения и умения ужаться».

Так он и работал. Он вел за собой команду. Он был воодушевлен и мотивировал других. Я не давал ему распоряжений, и остальным не указывал, что нужно работать быстрее и выжать максимум из того, что есть. Я нашел ключевого «игрока», человека, которого будут уважать, объяснил ему нашу ситуацию и задал простой вопрос: «Ты сможешь повести команду за собой?»

В такой ситуации никому не гарантировано, что получится быть убедительным и добиться успеха. Отчасти это зависит от того, как себя поставишь. Я думаю, Том оценил, что я обратился к нему с проблемой, что разговаривал с ним на равных и посчитал, что он поможет решить вопрос. Я дал возможность ему самому озадачиться проблемой и вариантами выхода из нее.

В чем-то помог характер Тома: он не из тех, кто думает только о себе. Однако в важные моменты всегда гораздо больше шансов на успех в том случае, если просишь кого-то взять на себя серьезную роль, а не приказываешь ему. У Тома получилось.

Я думаю, что просить помощи, вместо того чтобы отдавать распоряжения, – это почти всегда лучший выход, независимо от того, что поставлено на карту.

Например, мое сотрудничество с Роном Ховардом удается только благодаря тому, что мы никогда друг другу не говорим, что делать. Мы всегда обращаемся с просьбой. Если мне нужно, чтобы Рон позвонил Расселу Кроу, я не говорю ему: «Рон, мне нужно, чтобы ты позвонил Расселу Кроу». Я использую другую формулировку, что-то вроде: «Слушай, ты не мог бы позвонить Расселу Кроу?»

Или так: «Что скажешь, может, тебе стоит связаться с Расселом Кроу?»

Или: «Как думаешь, что скажет Рассел Кроу, если ты ему позвонишь?»

Я никогда ему не говорю, что делать, если только он сам не задает конкретный вопрос, на который нужно ответить «да» или «нет».

То же самое в общении с Томом Хэнксом, Томом Крузом, Дензелом Вашингтоном. Я прошу, а не говорю, что делать.

Конечно, я довожу до них свои пожелания, но выбор я оставляю за ними. Им понятно, что мне нужно, но они свободны, они могут сказать «нет».

Это не только индивидуальный стиль поведения. Истинная польза просьб в том, что такой подход оставляет пространство для диалога, для новых идей, для отличных от твоей стратегий.

Я полностью доверяю Рону Ховарду, я доверяю его художественному восприятию, его мнению в вопросах бизнеса, я верю в его доброе расположение и отношение ко мне и нашему совместному творчеству.

Поэтому я не хочу говорить так: «Рон, мне нужно, чтобы ты позвонил Расселу Кроу». Я говорю: «Рон, что если позвонить Расселу Кроу?» Потому что Рон может наморщить лоб и предложить другой способ связаться с Расселом по поводу нашей идеи, в чем бы она ни заключалась.

Я обнаружил и еще одну неожиданную возможность, которая возникает, когда задаешь вопросы: они позволяют передавать ценностные идеи. В действительности это даже более мощный способ, чем попытки увещеваний и прямые заявления о том, чего вы хотите от людей, за что они должны бороться.

Почему я спросил свою коллегу, отвечающую за производство фильма, нравится ли ей это кино, которое никак не удается сдвинуть с мертвой точки? Потому что я хочу, чтобы она любила работы, которые снимает у нас. Мы занимаемся этим уже много лет, и сегодня единственная причина, по которой стоит браться за проект, в том, что нам он нравится. Если я скажу ей или кому-то еще: «Давайте снимать только те фильмы, которые действительно нам по душе», – это будет звучать, как некая декларация, цель, теория или, что еще хуже, как избитая общая фраза.

А если я спрашиваю напрямую: «Вам нравится этот фильм?» – то такая постановка вопроса сразу проясняет, каковы, на мой взгляд, наши приоритеты.

Точно так же получилось с Томом Крузом и «Далеко-далеко». Если бы я прилетел в Ирландию и начал всем рассказывать, что нам нужно экономить, нужно ускорить съемки, ограничить расходы на питание, получилось бы, что из Лос-Анджелеса прилетело начальство, «обрадовало» плохими новостями и отдает приказы направо и налево.

А если я спокойно обсуждаю вопрос с Томом и спрашиваю, может ли он взять на себя контроль за процессом, это уже разговор на ценностном уровне. Нам важен этот фильм. Мы хотим найти способ сохранить суть истории, оставаясь при этом в рамках разумного бюджета. Мне нужна помощь, и я настолько уважаю Тома, что прошу его помочь мне решить эту проблему, чтобы управиться с фильмом. Это мощный посыл, заключенный в короткую фразу из нескольких слов с вопросительным знаком вместо точки в конце.

* * *

Любопытство в профессии не просто вопрос стиля. Это нечто гораздо более серьезное.

Когда руководишь коллективом, задавая вопросы, закладываешь основы определенной внутренней культуры компании или группы.

Такой подход дает понять сотрудникам, что руководитель готов их слушать. Дело не в радушии или дружелюбии, а в осознании того, насколько сложен современный мир бизнеса, насколько важно многообразие точек зрения и как сложна творческая работа. А сложна она вот почему: зачастую здесь не существует правильного ответа.

Возьмем простой пример: дизайн поисковой страницы Google. Сколько существует способов создания веб-страницы? Сколько существует способов создания поисковой страницы? Бесчисленное множество.

Страница Google – легендарный пример, она известна всем своим неперегруженным, почти аскетичным внешним видом. Это всего почти пустая страница с полем для ввода, логотипом и двумя кнопками: «Поиск в Google» и «Мне повезет!». И белое пространство вокруг. Сегодня домашнюю страницу Google считают триумфом графического дизайна, блестящим примером того, как можно нечто сложное и хаотичное, такое, как Всемирная паутина, сделать простым и доступным. (И Bing, и Twitter, по всей видимости, пытаются повторить простоту и контрастность дизайна Google, но не загромождать страницу у них не получается).

В истории дизайна страницы Google есть две примечательные особенности. Во-первых, она появилась случайно. Сергей Брин, один из соучредителей компании, не умел писать HTML-коды, когда они с Ларри Пейджем впервые создали поисковую систему в 1998 году, поэтому он создал самую простую страницу, которую только можно придумать, – это было все, что он умел.

Во-вторых, эта простая страница так сильно отличалась от всех остальных перегруженных веб-страниц, что люди не понимали, что с ней делать. Вместо того, чтобы начать поиск, многие сидели перед пустым экраном и ждали, пока загрузится остальное. В Google разрешили это недоразумение, поместив внизу страницы маленький значок копирайта (сейчас его убрали), так чтобы пользователи понимали, что загрузка страницы завершена².

История блестящей находки Google удивительна потому, что она получилась не по замыслу, да и не сразу стало понятно, что это блестящая находка. Брин не мог написать никаких дополнительных элементов, потому просто не стал добавлять ничего необычного. А то, что сегодня является примером исключительного веб-дизайна, поначалу настолько сбивало с толку, что пользователи не понимали, как пользоваться страницей.

Но домашняя страница – это еще не весь Google. Google – это коды и алгоритмы, которые позволяют производить поиск информации в Интернете и выдавать его результаты. За этим поиском стоят миллионы строк кода, и не меньше – за почтовым сервисом, Google Chrome и поисковой рекламой.

И если мы можем представить себе сотни способов решения поисковой страницы, то представьте на секунду, сколько вариантов компьютерного кода может быть написано. Это все равно, что представить все варианты написания книги или создания истории на экране. Для Google это история, только написана она нулями и единицами.

Вот почему так ценно умение задавать вопросы на работе, вместо того, чтобы отдавать распоряжения. Ведь большинство современных проблем, будь то снижение холестерина у пациента, эффективная посадка на самолет или поиск информации в базе всех накопленных человечеством знаний, не предполагают единственного правильного ответа. Здесь возможны любые варианты, и некоторые из них оказываются совершенно удивительными.

Чтобы увидеть все эти возможные решения, нужно выяснить, что думают и как реагируют другие. Нужно задавать им вопросы.

Как вы смотрите на эту проблему?

Что мы упустили?

Есть ли другой способ решения?

Как бы мы ее решали на месте клиента?

Все это применимо и к кинематографу, равно как и к другим сферам деятельности. Мне нравятся фильмы, которые мы снимаем. Но мы создавали не «правильную» версию легендарных «Аполлона-13» и «Игр разума». У нас была своя версия (на мой взгляд, конечно, самая лучшая), с тем составом, с тем сценарием и с тем бюджетом, которые у нас были.

Том Хэнкс – лицо «Аполлона-13» в роли астронавта Джима Ловелла. Рассел Кроу воссоздает образ характера, преодоления и внутреннюю интеллектуальную работу математика Джона Нэша в «Играх разума». Они оба блестяще справились с ролями.

Но очевидно, что это не единственная интерпретация этих фильмов. Что если бы Хэнкс или Кроу не смогли участвовать в съемках? Нам пришлось бы привлекать других актеров. И все получилось бы совсем по-другому, даже если бы весь остальной состав и весь сценарий были бы абсолютно идентичными.

Анна Калп, старший вице-президент продакшна (senior vice president for movie production) в Imagine, работает в компании уже 16 лет, с тех пор как пришла в компанию на должность моего ассистента.

«Мы действительно ко всему подходим с позиции обоснования, – говорит Анна о культуре Imagine. – Когда задают вопросы, всегда есть возможность сделать фильм лучше, и обосновать его лучше».

«Я думаю, что когда задают вопросы, это означает, что нет неправильной точки зрения. В основном не бывает так, что решение либо правильное, либо неправильное. Фильмы, которые у нас получаются и которые нам очень нравятся в конечном итоге, трудно представить какими-то другими. Но, например, за 16 лет работы над фильмом о Джеймсе Брауне было очень много разных его версий».

«Теперь задавать вопросы вошло у меня в привычку. Я всегда спрашиваю: «Зачем я работаю с этим материалом, с этим фильмом?» И я знаю, что если что-то не получится в финансовом смысле, если фильм не будет успешным, то всегда можно будет сказать: «Все равно в этой работе есть чем гордиться».

«Недостатки такого подхода те же, что и его достоинства, в каком-то смысле. Постоянно задумываешься, получается ли у тебя и правильно ли получается. Потому что начальник тебе этого не скажет. Даже не сосчитать, сколько раз после совещаний я возвращалась к себе в кабинет и думала: «Тот ли фильм мы снимаем? Правильно ли мы его снимаем? Получается ли у меня?»

«Это не наука, это творческий бизнес».

Как четко подметила Анна, такого рода «управленческое любопытство» сказывается и на отношении сотрудников, на их подходе к работе каждый день. Когда руководство задает вопросы, это означает, что у сотрудников есть полномочия и право выдвигать идеи и искать решения, и они отвечают за продвижение проекта. Вопросы создают пространство для всевозможных предложений и подстегивают коллектив эти идеи находить и озвучивать. А самое важное здесь то, что, задавая вопросы, мы буквально говорим следующее: мы готовы прислушиваться, даже к тем идеям и предложениям, на которые мы не рассчитывали.

Вопросы не менее важны и в других направлениях работы, не только как инструмент руководителя. Их должны задавать и подчиненные. Я ценю, когда получаю от сотрудников такие же открытые вопросы, какие я люблю задавать сам.

На что вы надеетесь?

На что вы рассчитываете?

Что в этом проекте самое важное для вас?

Такие вопросы позволяют руководителю четко объяснить то, что он сам, возможно, считает абсолютно очевидным, но что на самом деле может быть совсем не ясно остальным.

В самом деле, вопросы друг другу необходимо задавать на всех уровнях коллектива. Это стирает барьеры между рабочими функциями у нас, и поможет преодолеть их в любой другой компании, и это опровергает положение, что иерархия в компании диктует, кто может выдвинуть хорошую идею.

Мне нравится, когда в Imagine мне задают вопросы. По многим причинам, но вот самая простая и самая главная: когда спрашивают, то почти всегда слушают ответ.

Люди чаще всего готовы принять к сведению советы или инструкции, если они изначально сами об этом попросили. Вряд ли Imagine – идеальное место работы. У нас тоже бывают скучные совещания и бесполезные мозговые штурмы. Бывают проблемы с коммуникацией, недоразумения, мы тоже упускаем какие-то возможности и продвигаем проекты, которым не надо было давать хода. Но здесь никто не боится задавать вопросы. Никто не боится на них отвечать.

Ставить вопросы во главу угла, как основной подход к руководству людьми и проектами, непросто. У меня это получается само собой, благодаря многолетнему опыту общения с людьми и природной склонности скорее слушать о том, как продвигается проект, нежели давать распоряжения.

Я думаю, что вопросы – недооцененный инструмент управления. Но если это не ваш привычный подход к общению, чтобы изменить ситуацию, потребуется много сознательной работы над собой. И нужно быть готовым к тому, что сначала работа будет идти медленнее. Если вы действительно хотите знать, что люди думают, если действительно хотите, чтобы они брали на себя ответственность, если действительно заинтересованы в обсуждении проблем и возможностей, а не в конвейерном выполнении ваших указаний, на это потребуется больше времени.

Это все равно, что стать журналистом в рамках своей организации. Если задавать вопросы не ваш типичный стиль общения, сначала сотрудники будут недоумевать. Поэтому лучший вариант для начала – выбрать конкретный проект и попробовать новый подход на нем. Если получится использовать любопытство на работе, со временем вы обнаружите, что его преимущества просто поразительны. Постепенно в коллективе творческий подход возобладает. Вы будете более осведомленным, лучше узнаете коллектив, с которыми работаете каждый день, их мышление, будете лучше себе представлять, как продвигается сама работа.

Самое важное для такого рода корпоративной культуры в том, что нельзя просто включить поток вопросов, подобно следователю полиции или адвокату, устраивающему перекрестный допрос. Ведь мы задаем вопросы не для того, чтобы послушать собственный голос.

В подходе с вопросами есть две важных составляющих. Первое – это отношение к вопросу. Нельзя задавать его таким тоном или с таким выражением лица, чтобы было ясно, что ответ уже известен. Нельзя задавать его так, чтобы скорее перейти к следующему.

Вопрос всегда нужно задавать ради того, чтобы услышать ответ.

Вопросы и ответы должны стать движущей силой проекта или решения.

И нужно слушать ответ, к нему нужно относиться серьезно, неважно, с какой позиции вы выступаете: как начальник, как коллега или как подчиненный. Если ответы не принимаются всерьез, никто не будет серьезно относиться к вопросам, на них будут отвечать так, чтобы скорее закончить разговор и отвязаться.

Другими словами, за вопросами должно стоять истинное любопытство. Если вам недостаточно интересно слушать ответ, то единственное, чего можно добиться, это усилить скепсис и подорвать доверие и заинтересованность.

* * *

Одним из моих героев детства был Джонас Солк, врач и ученый, который создал первую вакцину против полиомиелита. Солк был выдающейся фигурой.

Сегодня трудно себе представить, какой страх испытывали перед полиомиелитом американские родители и дети. Это сокрушительное заболевание вызывается вирусной инфекцией, поражающей серое вещество спинного мозга, и влечет за собой смерть, необратимые последствия для организма или паралич, при развитии которого пациент должен фактически жить в аппарате искусственной вентиляции легких («железные легкие»). Полиомиелит – заболевание неизлечимое и не поддающееся терапии. При появлении боли в шее ребенка бегом несли его к врачу, и в некоторых случаях уже через несколько часов он был мертв.

Это заразное заболевание, хотя пути его распространения на пике эпидемий были неясны. Когда массовая заболеваемость отмечалась в США, детей не выпускали из дома, не водили в кино, не отправляли в летние лагеря, на пляжи или в бассейны.

В 1952 году, год спустя после моего рождения, в США была серьезная эпидемия полиомиелита: заболели 58 тысяч человек, 3145 случаев оказались летальными, у 21 269 заболевших развился паралич той или иной степени³.

Количество тех, кто пережил полиомиелит, только в одной индустрии развлечений позволяет живо себе представить масштабы и опасность этой болезни. Полиомиелит в детстве перенесли Алан Алда, Миа Фэрроу, Фрэнсис Форд Коппола, Дональд Сазерленд, Джонни Вайсмюллер. Полиомиелитом переболели и Артур Кларк, писатель-фантаст, известный журналист Бен Брэдли, скрипач Ицхак Перлман, который до сих пор пользуется костылями⁴.

Джонас Солк был целеустремленным и независимо мыслящим вирусологом, который, работая в университете Питтсбурга, разработал противополиомиелитную вакцину на основе убитого вируса. Дезактивированный материал полиовируса стимулирует иммунный ответ, поэтому пациенты, получившие две дозы вакцины, имеют иммунитет к инфекции⁵.

Когда было объявлено о создании вакцины Солком, он стал национальным, а затем и международным героем. Сразу начались программы иммунизации населения, и к концу 1950-х в масштабах страны регистрировались лишь сотни случаев заболевания полиомиелитом. Десятки тысяч человек были спасены от тяжелых последствий для жизни и здоровья, а также от смерти. Все смогли вернуться к нормальной жизни без страха перед грозной болезнью⁶.

Доктор Солк родился в 1914 году, когда было объявлено о создании вакцины, ему было всего 40 лет. К моменту, когда я решил с ним встретиться, он уже создал свой Институт биохимических исследований в Ла-Холье, штат Калифорния, недалеко от Сан-Диего. Солку тогда было под семьдесят, и встретиться с ним было трудно, практически невозможно.

Целый год я работал, чтобы достучаться до кого-то из его сотрудников. Наконец я узнал, что у него есть ассистентка, которую зовут Джоан Абрахамсон, и которая сама стала обладателем стипендии фонда Макартуров, так называемого гранта гениев. Я стал регулярно с ней общаться. Она знала, как я восхищаюсь доктором Солком и как я хочу с ним встретиться. Она также знала, что доктор Солк, при всей его манере держаться в тени, вовсе не классический типаж замкнутого в своем мире ученого-исследователя. У него много других интересов, и ему, возможно, пришлась бы по душе идея узнать что-то новое о кинобизнесе.

В 1984 году, вскоре после выхода на экраны «Всплеска», Джоан сообщила мне, что доктор Солк будет выступать на научном совещании в отеле Beverly Wilshire Hotel в Беверли-Хиллз, и если я хотел бы утром встретиться с ним там, он может уделить мне какое-то время в перерыве между сессиями. Не лучший вариант, конечно. Массовые конференции профессиональных ассоциаций – это обычно толпы людей, много отвлекающих факторов, шум и гул. Но я определенно не собирался отказываться.

В то утро, когда я собирался на встречу с Солком, я проснулся и понял, что приболел: усталость, ватная голова и першащее горло. Добравшись до отеля, я понял, что выгляжу совсем больным. Если бы это было что-то другое, а не встреча с Солком, думаю, я развернулся бы и уехал домой.

Я познакомился с Джоан и с Солком. Доктор Солк посмотрел на меня и спросил: «Вы в порядке?»

Я сказал: «Доктор Солк, я не очень хорошо себя чувствую с утра, голова ватная, немного приболел».

Он тут же предложил: «Позвольте, я принесу вам апельсинового сока». И прежде чем я успел что-то сказать, он ушел в ресторан и вернулся с большим стаканом сока.

Это было задолго до того, как многие узнали, что апельсиновый сок помогает прийти в норму при начинающейся простуде. Он сказал мне: «Выпейте, сахар в крови повысится, и вы сразу почувствуете себя лучше».

Я выпил стакан сока, и он оказался прав, мне действительно стало легче. Первое знакомство получилось необычным. Доктор Солк держался так просто, так по-человечески, был таким отзывчивым, совсем не похожим на «отсутствующего» гения, погруженного в свой собственный мир. Он вел себя, как врач. Он сразу заметил, что со мной что-то не так, и позаботился обо мне.

В то утро мы проговорили совсем недолго, не больше получаса. Доктор Солк показался мне очень стройным, дружелюбным, заинтересованным и очень умным. Мы немного поговорили о его исследовательской работе в Институте Солка (в последние годы своей карьеры он очень много занимался поиском вакцины от СПИДа) и о том, что значит спасти такое количество человеческих жизней. Он очень скромно говорил на эту тему.

В конце доктор Солк пригласил меня в свой институт, и я к нему съездил – так мы стали дружить. Его заинтересовала моя идея сеансов любопытства, и он предложил расширенную версию. Он предложил нам обоим пригласить по паре действительно интересных собеседников на целый день ко мне домой в Малибу. Так, нас будет шесть – восемь человек из самых разных областей деятельности, и мы целый день в непринужденной обстановке будем обсуждать наши проблемы, вопросы и обмениваться опытом. Какая прекрасная идея! Так мы и сделали.

Доктор Солк пригласил эксперта по робототехнике из Калифорнийского технологического института и Бетти Эдвардс, исследователя и преподавателя, автора книги по правополушарному рисованию.

Я позвал режиссера и продюсера Сидни Поллака («Из Африки» (Out of Africa), «Тутси» (Tootsie)), продюсера Джорджа Лукаса, создателя «Звездных войн» (Star Wars) и «Индианы Джонса» (Indiana Jones). Джордж привел певицу Линду Ронстадт, с которой он тогда встречался.

Это была всецело идея доктора Солка. Ему было очень интересно, он в особенности хотел узнать, как работает «медийное мышление», как люди, вроде Лукаса и Поллака, видят этот мир и свои работы, ему было любопытно, как создается история. Обстановка была приятная, непринужденная. Мы не решали глобальных проблем, но мы определенно собрали под одной крышей людей, которые в обычной жизни никогда бы друг с другом не встретились.

Из всех бесед с Джонасом Солком мне больше всего запомнился момент первого знакомства, наше простое, честное, человеческое общение. Мы были едва знакомы, а он сразу заметил, что я неважно выгляжу, и был достаточно заботлив, чтобы поинтересоваться, что случилось, и незамедлительно предложить свою помощь. Сегодня нас почти шокирует, когда кто-то, справившись о нашем самочувствии, еще и выслушает ответ.

Эмпатию создает любопытство. Для того, чтобы кто-то был вам небезразличен, необходим изначальный интерес.

Любопытство создает интерес. Оно может вызывать и восторг.

На первом свидании мы задаем тысячу вопросов друг другу, горим желанием открывать для себя нового человека, узнавать, в чем мы схожи, в чем различны. Трудно сказать, что интереснее – задавать вопросы своему спутнику (спутнице) или отвечать и рассказывать о себе.

Но спустя месяцы и годы вам кажется, что вы хорошо знаете вашего молодого человека или девушку, мужа или жену. В этом красота прочных близких отношений: вы чувствуете, что знаете человека, можете на него полагаться и даже, может быть, спрогнозировать его реакции.

Вы любите этого человека. Вы любите тот его образ, который запечатлен в вашем сердце и сознании.

Но знакомое – враг любопытства.

И когда любопытство к нашим самым близким людям иссякает, отношения начинают портиться. Совсем тихо, почти незаметно. Когда мы перестаем задавать вопросы о тех, кто нас окружает, и, что еще важнее, когда мы перестаем действительно слушать ответы, тогда мы начинаем терять отношения.

Как прошел день на работе?

Ничего особенного. А у тебя?

Представьте на секунду супружескую пару в возрасте за тридцать, у них двое детей, которых они уже уложили спать, время десятый час, оба устали, убираются на кухне, или складывают выстиранное белье, или сидят в гостиной, или собираются спать. Они думают о всяких рядовых мелочах, которые всегда занимают наши мысли в конце дня. Не забыла ли я ответить на приглашение на день рождения? Как мне вести себя с Салли завтра на обсуждении проекта? Интересно, почему Том так резок в последнее время? Я опять забыл забронировать билеты на самолет. Разговоры между супругами обрывочные или сугубо практические: я сделаю это, а ты сделай то. Возможно, это просто усталость и просто пора спать. Но если проследить цепочку таких вечеров, их наберется год – год вечеров, когда люди отдаляются друг от друга.

Хорошо знать друг друга – это удобно и надежно. Но пара перестала интересоваться друг другом, проявлять настоящее любопытство. Они не задают вопросов. И не слушают ответов.

Это, конечно, немного упрощенно, но самый быстрый способ восстановить энергию и радость общения в отношениях – вернуть в них немного любопытства. Задавайте вопросы о том, как у вашей половинки прошел день, внимательно слушайте ответы. Поинтересуйтесь, с кем дружит ваш ребенок, узнайте, как проходят его занятия в школе, что там интересного, и внимательно выслушайте ответ.

Спрашивайте так же, как на первом свидании, – о чувствах, о впечатлениях.

«Как ты относишься к?..»

«Что думаешь по поводу?..»

Стандартный вопрос, который мы все задаем слишком часто, не работает: «Как на работе? Что в школе?» От него легко отмахнуться: «Ничего». И так отвечают в 95 % случаев. Можно подумать, что ваши жена или ребенок провели восемь часов на работе или в школе, глядя в пустоту, а потом пришли домой.

Нужны вопросы, на которые не получится ответить односложно.

Что сказала Салли по поводу твоих предложений по запуску продукта?

Тебе нравится, как учитель ведет историю?

Кто собирается делать пробы на новый мюзикл в этом году?

Может, нам что-нибудь придумать на эти выходные? Куда бы тебе хотелось выбраться в воскресенье?

Сколько браков, соскальзывающих к отчужденности и скуке, можно было бы спасти, если вернуть в них обоюдное любопытство? Мы должны каждый день себе напоминать, что, хотя я и живу с этим человеком, я не буду знать ее сегодняшнюю, если не спрошу о ней сегодня.

Мы не только принимаем, как само собой разумеющееся – наши отношения с человеком. Мы считаем, что настолько хорошо его знаем, что понимаем все и про сегодня, знаем, о чем он думает. Но это не так. И это неотъемлемая черта любопытства и его ценность: оно создает моменты удивления.

А моменту любопытства предшествует момент уважения. Для истинного любопытства необходимо уважение: мне важен ты, мне важен твой опыт, и я хочу о нем услышать.

Вернусь к Рону Ховарду. Мне кажется, я знаю Рона, как никого другого, и я, разумеется, полагаюсь на его мнение в профессиональных и личных вопросах. Но я никогда не считаю, что знаю, как у него дела или как он отнесется к чему-то. И об этом я его всегда спрашиваю.

То же самое уважение, любопытство и удивление – не менее мощный ресурс для всех нас и в личных отношениях, а не только на работе. В этом смысле каждый разговор – это сеанс любопытства. Вот еще один пример того, что любопытство в основе своей опирается на уважение: вы не просто задаете вопрос человеку, с которым разговариваете, вы действительно интересуетесь, что он ответит, его точкой зрения и его опытом.

На работе можно руководить коллективом, разговаривая с коллегами, но невозможно добиться очень высоких результатов сугубо за счет такого подхода. Чтобы быть хорошим менеджером, нужно понимать людей, с которыми работаешь. Если этого понимания нет, вы не сможете вдохновлять коллектив.

Дома вы можете находиться в одной комнате с супругой или детьми, но при этом не быть вместе с ними, если вы не задаете вопросы и не слышите ответы. Любопытство помогает открыть дверь в отношения и открывать ее вновь и вновь. Оно может спасти вас от одиночества.

И к слову: мне нравится, когда люди мной интересуются, когда задают интересные вопросы, мне нравится, когда получается интересный разговор, мне нравится рассказывать истории. Быть объектом любопытства почти так же здорово, как и быть самому любопытным.

Суть любопытства необязательно в том, чтобы чего-то достичь, прийти к какой-то цели.

В некоторых случаях оно сводится просто к самому общению с людьми. Я хочу сказать, что иногда любопытство нужно для того, чтобы не терять близость. Не ради цели, а ради счастья.

* * *

Когда вы кого-то любите, конечно, вам интересно все, что касается этого человека. Мой старший сын, Райли, родился в 1986 году. Когда ему было три с половиной года, мы поняли, что у него есть какие-то отклонения в нервной системе, психике и реакциях. Мы с мамой Райли, моей бывшей женой Корки, много лет пытались понять, что с ним происходит, как он развивается. Когда ему было почти семь, ему поставили диагноз – синдром Аспергера.

В начале 1990-х методики, которые применялись при синдроме Аспергера, были еще более неопределенными, чем сегодня. Райли рос радостным ребенком, социально ориентированным. Мы хотели помочь ему взаимодействовать с миром насколько возможно конструктивно.

Мы подбирали разные форматы обучения, пробовали какие-то странные очки, которые влияют на зрение. Некоторое время мы давали ему «Риталин», совсем недолго. Помощь Райли стала нашей постоянной задачей – его, его мамы и моей.

С годами, пока Райли рос, я начал думать о психических заболеваниях и о негативном к ним отношении в обществе, своего рода «стигматизации» больных. Я и сам сталкивался с чем-то подобным, кода в детстве не мог научиться читать. Райли очень добрый и хороший человек, но если не понимаешь, как выглядит мир его глазами, он может показаться странным. Я хотел снять кино на тему психических заболеваний, которое улучшило бы отношение общества к проблеме. Я постоянно искал идею.

Весной 1998 года мне позвонил Грэйдон Картер, редактор журнала Vanity Fair, и посоветовал прочитать статью из июньского номера – отрывок из книги Сильвии Назар «A Beautiful Mind», биографии математика из Массачусетского технологического института, нобелевского лауреата, страдающего шизофренией. Опубликованный в журнале отрывок был очень интересным. Это была история о том, как в жизни одного человека неразрывно связаны гениальность и болезнь, история о достижениях, о психическом расстройстве и борьбе с предрассудками. Читая статью в Vanity Fair, я думал о Райли.

И я сразу понял, что хочу снять фильм об играх разума и истории нобелевского лауреата, страдающего шизофренией. Я хотел, чтобы этот фильм помог достучаться до зрителей и изменить их взгляды и даже поведение в отношении людей с особенностями развития, инвалидов и душевнобольных.

Сильным посылом этого фильма стала внезапно понятая идея: не только окружающим трудно с теми, кто не такой, как все. Человеку с психическим расстройством трудно с остальными. Ему тоже трудно понять, как устроен мир, и понять реакции окружающих на его поведение.

Права на киноверсию были выставлены на торги, и в рамках их проведения я говорил с Сильвией Назар, с самим Джоном Нэшем и его женой Алисией. Они хотели понять, почему я хочу снять это кино, и каким я его вижу.

Я рассказал немного о своем сыне, но в основном мы говорили об истории Джона Нэша. К тому времени я уже выпустил два фильма, для которых нужно было приобретать права на биографии реально живущих людей – «Дорз» и «Аполлон-13».

Людям, о жизни которых собираешься снимать кино, нужно говорить все так, как есть, и если получаешь права, нужно выполнять свои обязательства.

Я сказал Джону Нэшу, что не буду показывать его идеальным человеком. Он блестящий умница, но при этом жесткий и своенравный. И это важно. У него и его жены красивая история любви. «Я хочу снять фильм, который будет о красоте вашего ума и о вашей любви».

Такой фильм у нас и получился. Таким его смог написать сценарист Акива ГОЛДСМАН [не Goldsmith], таким его создал на экране режиссер Рон Ховард, такими увидели и воплотили в жизнь его героев Рассел Кроу и Дженнифер Коннелли.

В самом начале съемок я думал о том, как передать мышление человека с шизофренией, как показать это на экране. В книге Сильвии Назар нет этого ощущения другой реальности. Но я не хотел, чтобы в фильме «Игры разума» Джон Нэш был просто показан с точки зрения окружающих его людей. В этом не было бы никакого откровения, никакой связки с той идеей, которую мы хотели передать.

Решение нашлось почти в последний момент. Мы с Райли смотрели фильм Стэнли Кубрика «Сияние» (The Shining). Там есть яркая сцена, в которой герой Джека Николсона в баре разговаривает с несуществующими людьми. В ту же минуту меня осенило. Я понял, что нам нужно найти способ показать реальность Джона Нэша, то есть показать, как работает сознание человека с шизофренией, через призму его видения мира, через тот образ мира, который видит Нэш. Так мы и сделали: реальность Джона Нэша показана в фильме точно так же, как и реальность любого другого человека.

Акива Голдсман уловил эту идею просто блестяще, и я думаю, в этом и есть сила картины, помимо, разумеется, прекрасной актерской работы Рассела и Дженнифер.

Это был огромный успех. Фильм собрал хорошие доходы в прокате. Получил четыре «Оскара»: мы с Роном получили статуэтку за лучший фильм, Рон – за режиссуру, Акива – за лучший адаптированный сценарий, Дженнифер – как лучшая актриса второго плана. Джон и Алисия Нэш были с нами на церемонии вручения в 2002 году.

Но настоящий успех фильма в том, что он изменил жизни многих людей. Ко мне подходили – и до сих пор подходят – на улицах и говорят: вы помогли мне понять, что испытывает мой ребенок, или моя племянница, или моя мама. Помню, как вскоре после выхода фильма в супермаркете в Малибу ко мне подошла женщина и сказала, что не смогла сдержать слез, когда смотрела картину.

Я снял «Игры разума» не только потому, что меня по-человечески тронула эта история. То, как мы это сделали, я вынес из собственного опыта. И именно такой подход, как мне кажется, сделал этот фильм таким мощным и таким ценным. И привело меня к этой картине мое любопытство и настойчивое стремление помочь Райли.

А еще мой отцовский опыт и наблюдения за тем, как мой сын видит этот мир, помогли нам совершенно иначе подойти к теме психических расстройств.

«Игры разума», без сомнений, стал самым большим достижением среди всех моих фильмов.

Глава 6

Хороший вкус и сила нелюбопытства

«Если мы не способны усомниться в том, что преподносится кем-то, как правда, критически относиться к властям, мы становимся легкой добычей первого же шарлатана, политического или религиозного».