Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Эффективность работы менеджеров по продажам





Объем продаж – очевидный, но не единственный показатель качества работы sales -менеджера. Помимо показателей, обозначающих результат работы, руководителю отдела продаж важны параметры, характеризующие процесс ежедневной деятельности сотрудника. Именно эти показатели подлежат корректировке, управляя ими, руководитель получает возможность влиять на объемы продаж компании.

Подробнее о параметрах оценки работы менеджеров по продажам рассказано в разделе «Контроль с Quick Sales и Sales Expert»

Эффективность системы сбыта

Эффективность сбытовой политики складывается из суммарной эффективности каналов товародвижения, методов распространения товаров, методов стимулирования сбыта. В немалой степени на эффективность сбыта влияет ценовая политика и управляемость сбытовой сети.

CRM -системы Quick Sales и Sales Expert позволяют получить данные, необходимые для анализа сбытовой деятельности по направлениям:

  • Полнота и качество обработки клиентской базы (формирование выборок клиентов по различным критериям (отраслям, регионам, маркетинговым мероприятиям, открытым сделкам, менеджерам по продажам) и просмотр истории и планов по работе с клиентами).
  • Направление сбытовых усилий соответствие усилий менеджеров сбытовым приоритетам компании. Например, после проведения рекламной компании на определенный сегмент потребителей менеджеры должны активизировать свои усилия по работе с этим сегментом (формирование выборок клиентов по соответствующим группам клиентов, открытие сделок менеджерами по выбранной группе клиентов – далее использование методов контроля).
  • Получение данных об объемах сбыта, анализа этой информации в различных разрезах, выявления тенденций, анализ результативности работы менеджеров по продажам (формирование количественных и стоимостных отчетов и построение графиков и диаграмм по объему продаж по выбранным критериям в нужном разрезе за определенный период в рублях и долларах; отчеты можно формировать в сводном и детальном варианте для последующего анализа).
 

 

Мотивация CRM как клиентоориентированная идеология и система организации деятельности всех подразделений компании меняет представление руководителей об идеальных схемах мотивации сотрудников компании, в частности, менеджеров по продажам. Использование для оценки эффективности работы отдела сбыта исключительно показателей объемов продаж уходит в прошлое. Это вызвано рядом причин:
  • Во-первых, такая схема плохо поддается управлению и затрудняет прогнозирование объемов сбыта, которые зависят от множества факторов. Как это ни парадоксально, работа только на объемы продаж зачастую сокращает эти объемы, провоцируя рост задолженности, уход «забытых» клиентов к конкурентам и т.д.
  • Во-вторых, ориентация на выручку не стимулирует менеджеров повышать качество взаимодействия с клиентами, что противоречит принципам CRM как модели организации бизнеса, в которой главное место отведено клиенту, а не объемам продаж.
  • В третьих, мотивация на объемы продаж никак не помогает менеджеру продавать больше, поскольку не отвечает на вопросы – как продавать больше, как продавать лучше? При такой организации работы лучше (и больше) продает тот, у кого получается это делать. Менеджер, у которого получается хуже, зачастую не понимает, что именно ему нужно сделать для увеличения объема продаж, в которых он, безусловно, заинтересован, поскольку от этого зависит размер его вознаграждения.
Известно, что существуют интенсивные и экстенсивные способы повышения количественных результатов какой бы то ни было деятельности. Зачастую менеджеры по продажам в целях увеличения объемов сбыта идут по экстенсивному пути – увеличивают продолжительность собственного рабочего дня, наращивают число контактов с потенциальными клиентами и т.д. При этом у них нет ни времени, ни информации для того, чтобы проанализировать свою деятельность и найти пути ее интенсификации. Это работа руководителя отдела продаж. Задача руководителя сбытового подразделения – разработать прозрачную схему мотивации, учитывающую различные факторы, влияющие на индивидуальную эффективность менеджера по продажам и, следовательно, на результаты работы всего отдела. Системный подход к формированию схемы вознаграждения предполагает, что зарплата менеджера по продажам становится функцией из одной постоянной – базового оклада – и одной (или нескольких) переменных, описывающих интенсивность и эффективность работы менеджера. Системы организации и управления продажами Quick Sales и Sales Expert содержат необходимый инструментарий для создания и использования новой системы мотивации продающего персонала. Используя их, руководитель отдела продаж может:
  • оперативно получать информацию о работе каждого менеджера в различных разрезах;
  • сформировать список ключевых параметров, влияющих на результативность деятельности;
  • на основе анализа деятельности наиболее эффективных менеджеров сформировать нормативы по каждому показателю;
  • управлять работой отдела (и объемами продаж), влияяопределенным образом на те или иные параметры работы менеджеров;
  • прогнозировать продажи с учетом показателей чувствительности результата к изменению тех или иных параметров работы;
  • стимулировать менеджеров работать лучше, поскольку при новой схеме мотивации персоналу становится понятно, что значит «лучше»: работа описывается через систему количественно выраженных показателей, и каждый менеджер получает возможность самостоятельно проанализировать свою деятельность, выявить участки, требующие внимания, и четко направить усилия в определенном направлении.
В число параметров, входящих в переменную часть формулы расчета заработной платы, могут входить следующие показатели:
  • число клиентов, находящихся в работе;
  • соотношение числа новых и постоянных клиентов менеджера;
  • соотношение объемов продаж по новым и постоянным клиентам;
  • объемы задолженности по клиентам менеджера;
  • динамика погашения задолженности;
  • количество среднемесячных новых контактов;
  • фактическое выполнение плана продаж;
  • средняя продолжительность сделки;
  • доля сделок, закончившихся успехом и т.д.
Денежное вознаграждение – основной фактор, мотивирующий менеджеров по продажам. Основной, но не единственный. Благодаря CRM -решениям Quick Sales и Sales Expert работа менеджеров по продажам становится прозрачной. Владея полной картиной по каждому сотруднику, руководитель отдела продаж получает возможность эффективно использовать и другие, неденежные, способы мотивации персонала. Контроль над продажами Роль сбытовых подразделений трудно переоценить – именно они генерируют для компании основной денежный поток. Одновременно эта же сфера – одна из самых коррупционных, подверженных злоупотреблениям. Однако внедрение даже несложных контрольных процедур, посильных любой компании, поможет минимизировать риски. Понято, что в условиях жесткой конкуренции у руководителя отдела продаж должны быть инструменты, позволяющие быстро и адекватно реагировать на меняющиеся рыночные ситуации. Например, возможность принимать решения о представлении скидок клиентам. 1. Однако в погоне за расширением доли рынка скидки на продукцию могут устанавливаться бесконтрольно, что может привести к тому, что продажная цена товаров перестанет быть рентабельной. А это прямой путь к убыткам в бухгалтерской отчетности. 2. Кроме того, продукция компании может отгружаться сомнительным контрагентам, да и еще с отсрочкой платежа. В результате в бухгалтерской отчетности вырастет дебиторская задолженность, что приведет к отвлечению средств из оборота и возможному ухудшению финансовых результатов. С учетом всех этих обстоятельств главному бухгалтеру имеет смысл принять активное участие во внедрении контрольных процедур по минимизации «сбытовых» рисков в компании. Итогом такой работы станет регламент процесса сбыта продукции, который будет утверждаться генеральным директором. В нем обязательно должны быть закреплены такие важнейшие принципы: • ограничения «индивидуального усмотрения» менеджеров при принятии решений о представлении скидок; • принципы формирования цен; • порядок и условия предоставления отсрочек по оплате поставленной продукции. Принцип 1. Не опускаться ниже порога себестоимости Если информацию по себестоимости каждой товарной номенклатуры готовится с участием бухгалтерии, то последняя должна участвовать и в формировании прайс-листа. Порядок взаимодействия между бухгалтерией и отделом сбыта нужно детализировать в Регламенте. Как минимум, предусмотреть, что все изменения в прайс-листе согласовываются с главным бухгалтером. ПОНЯТНО, ЧТО… …цены формируются под влиянием маркетинговой стратегии фирмы. Но если они будут ниже себестоимости продукции, то можно наторговать себе в убыток. Поэтому вопросы ценообразования не могут быть единоличной епархией менеджеров по продажам. Принцип 2. Не предоставлять скидки всем подряд Нужно упорядочить процесс предоставления скидок. Среди прочего, это позволить снизить уровень злоупотреблений менеджеров и свести к минимуму практику откатов. В Регламенте закрепляются правила предоставления скидок по типовым группам покупателей. Они могут различаться, например, по платежеспособности и надежности, длительности сотрудничества с компанией, объему закупок, совершаемому за конкретный период времени. Размер скидки и конечная цена на продукцию компании будут дифференцироваться для покупателей в зависимости от их попадания в ту или иную группу. Разумно, если бухгалтерия включится в работу по текущему контролю соблюдения правил предоставления скидок, утвержденных в компании. Для этого достаточно внедрить несложную контрольную процедуру. При выставлении каждого счета для покупателя бухгалтерия проверяет, имеет ли контрагент право, например, на получение 10-процентной скидки. Если контрагент не отвечает заданным критериям, бухгалтерия счет не выписывает. Отгрузка приостанавливается, а менеджер по продажам готовит пояснения. Рекомендуется Периодически делать выборку по крупным покупателям и проверять правильность назначения той или иной цены из прейскуранта компании в отношении конкретного контрагента. Если продажа происходит на условиях предоплаты, проводить сверку данных в отгрузочных документах, счетах на продажу и документах, подтверждающих получение денег от покупателя. В продажах важен не только объем Ключевой показатель эффективности (KPI) менеджеров по продажам не должен быть привязан только к объему реализации. Иначе отдел сбыта будет стараться продать во что бы то ни стало, чтобы выполнить план по объему продаж, и конечный финансовый результат может серьезно пострадать. В основу KPI менеджера по продажам разумнее заложить маржинальную прибыль от сделки по продаже. Не лишним будет и показатель состояния уровня дебиторской задолженности. ПРИМЕР: Вознаграждение менеджера по продажам а/м МБ - 1 % от объема сделки изменен на 10% от прибыли сделки. Принцип 3. Установить и не превышать кредитный лимит для покупателей. Определившись с кругом потенциальных покупателей, можно установить для каждого кредитный лимит. Иначе говоря, установить, кому и на каких условиях будет отпускаться товар при продаже с отсрочками. Обычно для этого покупателей делят на группы в зависимости от уровня кредитоспособности и аккуратности в платежах. Подробнее об этом см. № 5, 2012,с. 72 В зависимости от уровня кредитоспособности покупателю присваивается кредитный рейтинг. Нередко базой для него становится система баллов, состоящая, например, из следующих параметров: • регулярность закупок данным клиентом продукции компании; • история взаимоотношений компании с клиентом и срок существования самой компании-клиента; • финансовые показатели клиента, рассчитанные на основании данных его отчетности. Затем для каждого вида рейтинга разрабатывают условия, на которых будет представляться отгрузка. ПРИМЕР. Клиенты группы А (высокая кредитоспособность) получают товар с условиями 50-процентной оплаты и отсрочки платежа 10 дней. Клиенты группы Б (средняя кредитоспособность) – 50%-ная предоплата и отсрочка 3 дня. Клиенты группы С (новенькие, отсутствие кредитной истории) – на условиях предоплаты. Принцип 4. Ввести и соблюдать лимит цены при предоставлении рассрочек Цена одного и того же товара обычно бывает выше для покупателя, который приобретает его на условиях рассрочки платежа и ниже для тех, кто покупает по предоплате. Поэтому в Регламенте имеет смысл установить стоимостной лимит, то есть уровень цены, по которой компания сможет отгружать продукцию покупателю на условиях отсрочки платежа, а также максимальный срок, после которого в компанию должна поступить оплата. Кстати, решение о предоставлении контрагенту отсрочки платежа лучше принимать коллегиально, а не внутри отдела продаж. В число подразделений, которые будут участвовать в согласовании, должна попасть и бухгалтерия – самое «незаинтересованное лицо». Сотрудник бухгалтерии проверит, попадает ли покупатель в группу контрагентов, которым разрешен отпуск в кредит, не превышен ли установленный ему лимит отгрузки и нет ли у него просроченных долгов перед компанией. Если каким-то критериям покупатель не соответствует, он включается в «стоп-лист». Иначе говоря, продукция ему не отгружается, пока не начнут вновь выполняться заданные условия.   Слово практику Бухгалтерия придет на помощь, когда нет службы безопасности   Предприятие разрабатывает маркетинговую политику, привлекающую покупателей, проводит рекламные компании, но все эти усилия могут стать напрасными, если вам попался недобросовестный покупатель: Крупные организации с развитой сбытовой сетью зачастую привлекают к проверке потенциальных партнеров специальный департамент – службу экономической безопасности. Представители среднего и малого бизнеса не всегда могут позволить себе иметь такое подразделение. И тогда на помощь приходит бухгалтерия. 1.Итак, на что же стоит обратить внимания при заключении договора с новым контрагентом? В первую очередь, проверить, не является ли потенциальный клиент однодневкой. Зная ИНН, можно получить выписку из ЕГРЮЛ и убедиться, что данные об учредителях и руководителе предприятия, предоставленные клиентом, соответствуют действительности. 2.Не лишним убедиться, что партнер не зарегистрирован по массовому адресу, постараться проверить добропорядочность налогоплательщика (такую информацию часто можно получить на сайтах налоговых инспекций). 3.Стоит обратить внимание на дату регистрации контрагента. Если он зарегистрирован незадолго до совершения операции, это должно насторожить. При прочтении проекта договора, проверьте, имеет ли лицо, представляющее клиента, право заключать сделки. Эти нехитрые манипуляции не отнимут у вас много времени, но, возможно, сохранят деньги компании.    

1.В 2013 году в Оренбургской области разгорелся крупный скандал с автомобильным дилером, который уже полгода не отдает оплаченные машины законным владельцам. При этом сам автосалон формально ликвидирован, а возбуждать уголовное дело в полиции не спешат. Об этом сообщает «Газета.Ru».

Проблемы у клиентов автоцентра «Ниссан-Орск» начались летом, когда покупателям новых автомобилей после оплаты стали задерживать передачу машин. В автосалоне ссылались на отсутствие оригинальных паспортов транспортного средства и отказывались без них выдавать уже оплаченные автомобили. Как оказалось, деньги клиентов поступили на счет учредителя автоцентра в Оренбурге, а до представительства Nissan в Москве не доходили. Как следствие, компания не передавала дилеру оригиналы паспортов транспортных средств без соответствующей оплаты.

В конце октября гендиректор юридического лица дилера ООО «АЦН Орск» Владислав Квашенников объявил о ликвидации компании. Имеющиеся автомобили вместо передачи клиентам на трех автовозах увезли в сторону Оренбурга. В ноябре на ситуацию обратила внимание полиция и начала доследственную проверку, однако решение о возбуждении уголовного дела до сих пор так и не принято. На учредителей салона подали в суд не только простые покупатели, но и банки. В настоящее время приставы начали процедуру ареста имущества дилера, в том числе и еще не вывезенных новых автомобилей.

Эксперты сравнивают сложившуюся ситуацию со случаями с обманутыми дольщиками при строительстве жилья. Проблема заключается и в том, что юридическое лицо, с которым заключался договор о покупке автомобиля, обанкротилось и перестало существовать. По мнению экспертов, пострадавшим лучше всего обратиться одновременно и в прокуратуру, и в суд, и в полицию, а также связаться с российским представительством Nissan.

2. В 1998 году крупный московский дилер МБ создал филиал в МО. На этапе организации филиала испытывались трудности с персоналом. Был принят на работу на позицию менеджера по продажам (Продавца) специалист с опытом продаж, сумевший произвести положительное впечатление на HR и на директора по продажам. В трудовой книжке была запись об увольнении с предыдущего места работы (Автомобильного дилера) по собственному желанию. Специалист неплохо знал делопроизводство. Скоро (3 месяца спустя) выяснилось, что в отсутствие должного контроля он с успехом подделывал договора купли-продажи. На основании этих документов принимал от клиентов предоплату (10% от объема сделки). У клиентов оставался экземпляр договора с записью о приеме предоплаты. Автомобили заказывались со сроком поставки около 3-х месяцев. Это были внедорожники М-класса, только что появившиеся в продаже в очень ограниченном количестве. Спрос был высокий. Предоплату не передавал в кассу головного предприятия. За короткое время «накопил» более 100 000 долларов. И до истечения 3-х месяцев с момента принятия первого заказа по его схеме скрылся. Продажи в филиале не пошли. С учетом произошедшего, в том числе. Дилеру пришлось возвращать ущерб клиентам. Во избежание скандала, в досудебном порядке. Филиал в скором времени закрыли. Случайно, много позже, специалиста видели на территории соседнего государства.

 

Date: 2016-05-24; view: 409; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.008 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию