Коучинг команды: через тернии к звездам

Коучинг как стиль управления

Светлана Хамаганова, персональный коуч

Вряд ли вы будете отрицать, что руководитель - это тот, кто обладает властью формальной. А неформальной - это еще под вопросом. Помните самое сложное испытание - медные трубы? Власть и деньги ничего не добавляют и не убавляют в нас как в личностях. Они всего лишь выступают как катализаторы, усиливая все черты нашего характера. Это один из способов познать себя на каком-то другом уровне.

По роду своей работы мне приходится сталкиваться с разными руководителями, каждый из которых - личность уникальная. И достаточно часто встречается такая ситуация, когда карьерный рост явно опережает рост личностный. Обладание только академическими, формальными знаниями, навыками управления - это далеко не единственное, что позволяет стать действительно эффективным руководителем. Этические принципы, навыки саморазвития и самомотивации, продвинутые навыки общения, способность вдохновлять свою команду, способность не погружаться в пучину стресса, а создавать баланс между разными сферами жизни - наверное, это то, что позволит руководителю быть управленцем качественно иного типа.

Что такое коучинг?

Есть множество определений коучинга, и они отличаются друг от друга, но суть остается одинаковой. Эту общую основу можно описать несколькими словами:

1) партнерство; 2) раскрытие потенциала; 3) результаты.

Коучинг - это партнерское сотрудничество, благодаря которому раскрывается, реализуется потенциал и достигаются результаты.

Коучинг - это модель взаимодействия, благодаря которой руководитель повышает уровень мотивации и ответственности как у себя самого, так и у своих сотрудников.

Видение

Что позволяет иметь высокий уровень мотивации? Видение, ясные ценности. Видение очень связано с предназначением, и счастливы те, кто понимает, что наполняет их жизнь смыслом.

Если вы как руководитель хотите внедрять культуру коучинга, то вы обречены быть визионером. В противном случае вы никогда не сможете быть вдохновителем для своих сотрудников. То, что объединяет известных лидеров, - это способность создавать мощное видение и следовать ему, невзирая на трудности и препятствия.

Видение - это фундамент, на котором строится организация. И от руководителя зависит, какой фундамент будет заложен. Сколько просуществует ваша компания? 10 лет? 50? Или 400? Соответствующий и фундамент. Как, если бы вы строили дом 10-этажный или 100-этажный. Неудача ждет того, кто, закладывая фундамент под небольшое здание, пытается построить на нем небоскреб.

Только когда людей объединяет общая цель, ценности и у них есть эффективная модель коммуникации, только тогда рождается необычайная приверженность и отпадает необходимость постоянного контроля. Для сотрудников чрезвычайно важно, чтобы их руководитель был "прозрачен", т.е. его действия были понятны и последовательны.

На основе видения формулируются долгосрочные цели компании, определяется стратегия, создаются планы. Все перечисленное позволяет эффективно управлять информационными потоками внутри организации, а это является одним из признаков хорошего менеджмента.

Ответственность

Можно в это не верить, но на самом деле люди любят быть ответственными и добиваться своих целей. Просто некоторые боятся больше, другие меньше. Мы все являемся продуктом нашей культуры, и я имею в виду не русской, а общечеловеческой культуры. Мы веками были вынуждены выживать, а один из способов выживания в экстремальных условиях - это авторитарный стиль управления, как в армии. И у него есть свои плюсы. Например, определенное количество условных рефлексов, которые срабатывают в нужных ситуациях. Правда, и цена соответствующая - никакой гибкости и творчества, и принцип "моя хата с краю, ничего не знаю".

В течение многих лет людей учат послушанию соответствию правилам, и когда от них требуются совершенно иные навыки, они оказываются в тупике. Они находятся в ожидании инструкций, объяснений и могут абсолютно искреннее не понимать, что значит быть ответственным в истинном значении этого слова. Потому что в их картине мира ответственность может быть напрямую связана с чувством вины и наказанием. От руководителя потребуется немалое терпение, чтобы преодолеть такую инерцию мышления у сотрудника. И при этом у него всегда есть возможность показать, какая огромная разница лежит между "ответственностью" и ответственностью. В условиях авторитарного стиля управления присутствует, скорее, ориентация на начальника, а не на клиента. Отсюда понятные последствия такого отношения.

Люди могут по-настоящему быть ответственными тогда, когда они участвуют в постановке целей и принятии решений, когда они вовлечены в процесс обсуждения, а не тогда, когда им спускают решения сверху. И здесь обязательно необходимо совпадение целей персональных и целей организации.

Эффективное общение

Помимо фундаментальной компетенции быть визионером, существует другая компетенция - не менее важная - уметь доносить его. Коуч - это профессиональный коммуникатор. Эффективное общение включает следующие компетенции:

1) активное слушание"; 2) умение задавать сильные вопросы; 3) умение давать обратную связь.

Активное слушание - это умение понимать не просто смысл сказанного, но и то, что не говорится. Это способность видеть картину мира, которая порождает определенные утверждения и вопросы. И если вы способны видеть глубинные структуры, то общение практически с любым человеком становится для вас очень легким.

Что же такое сильные вопросы? Это вопросы, благодаря которым человек открывает новые возможности, находит альтернативные решения. Они побуждают людей двигаться к целям, быть инициативными. Сильные вопросы заставляют человека начать замечать то, что раньше было недоступно, видеть ситуацию с разных сторон.

Немалое количество руководителей просто не умеют давать обратную связь сотрудникам. Незнание элементарных приемов в этом вопросе влечет за собой полное разрушение доверия. С одной стороны, есть такой фактор, как наличие формальной власти. И очень велик соблазн использовать его. Ведь тогда не надо особо задумываться над словами, работать над собой, обучаться и т. д. Последний аргумент, когда не хватает других: "Я - начальник. ты - дурак".

С другой стороны - постоянно огромное количество важных и срочных вопросов. И их нужно решать соответственно тоже срочно. Выстраивание отношений, обучение, анализ проделанной работы - это может и подождать. Вот оно и ждет.

Существует еще и другая сторона медали. Руководитель сам часто остается без обратной связи. Чаще всего он получает ее только косвенным путем: через результаты, уровень эффективности, атмосферу, которая есть в коллективе. И ему бывает трудно увидеть происходящее с другой точки зрения.

О ценах

У каждого выбора есть свои последствия. И если вы хотите руководить в стиле коучинг, закономерный вопрос, который возникает в этом случае: "А какую цену придется заплатить за этот выбор?" Ответить на этот вопрос не просто, потому что индивидуальность играет важную роль. Кому-то меньше придется работать над собой, кому-то больше. Однако совершенно однозначно, та цена, которую вам придется заплатить, - отпустить контроль. Вам придется перестать контролировать и начать управлять. Для многих людей не существует даже разницы между этими понятиями. Что же, если вы хотите стать руководителем-коучем, то вам предстоит научиться различать это очень четко.

Еще одна цена, которую придется заплатить за такой выбор, - это постоянное самосовершенствование и развитие. И эти процессы подразумевают развитие гибкости и открытости к восприятию нового. "Коуч открыт к неведению и риску", - так описана одна из компетенций коуча в документах Internatiоnal Coach Federation.

Псевдодемократия

Давайте поговорим еще об одном феномене. Вряд ли все, что было сказано выше, звучит как будоражащая новость. Конечно, нет. Особенно сейчас, когда информация доступна в любом виде.

Достаточно много компаний, в которых говорят о видении и разработали миссии, постоянно говорят о развитии человеческих ресурсов, о том, что необходимо вовлекать сотрудников в принятие решений и т. д., с каким-то садистским удовольствием обучают всему, что нужно и не нужно, приглашают по разным поводам. Возникает такое ощущение, что все это делается или потому, что это модно, или потому, что "надо бы что-то сделать" или от отсутствия малейшей дальновидности и связи с реальностью. Это напоминает круги по поверхности воды, глубинные слои не затрагиваются. И завуалированная политика "кнута и пряника" по-настоящему не меняется. Мы неизбежно возвращаемся к руководителю как создателю и проводнику корпоративной культуры. Результатом такой игры в псевдодемократию является очередное разочарование сотрудников.

Заглянем в будущее

Каковы же тенденции в развитии корпоративной культуры? На сегодняшний день этот стиль управления используют 500 успешных компаний, такие как IBM, Marrioti International, Glaxo Wellcome. И число компаний, использующих коучинг, непрерывно растет. В крупных компаниях создаются целые отделы внутренних, корпоративных коучей.

Этот стиль управления выглядит следующим образом: ориентация на команды, создание видения как необходимого условия эффективного взаимодействия, организация активного сотрудничества между отделами.

Конечно, нельзя утверждать, что коучинг является панацеей. Но говорить о том, что он является эффективным инструментом, безусловно, можно. В нашей стране он только получает развитие. В тех случаях, когда речь идет о внешнем коуче, то есть когда руководитель для себя или для сотрудника приглашает коуча, стоит сказать об одном важном преимуществе. Технология коучинга позволяет проводить эффективные сессии, даже не встречаясь лично, а используя телефон и Интернет. И это предложение продиктовано образом жизни. Работа по телефону и Интернету позволяет значительно сэкономить такой драгоценный ресурс, как время.

Коучинг команды: через тернии к звездам

В прошлых номерах мы рассказывали о том, что такое индивидуальный коучинг и какова его роль в достижении деловых успехов и решении личностных проблем. Но также этот метод может быть полезен при формировании команды в бизнесе.

Как правило, корпоративные клиенты обращаются к услугам коучей в двух случаях. Первый - если компания готовится создать качественно новый проект и для достижения амбициозных стратегических планов необходимо развитие новых компетенций сотрудников. Второй - когда возникает кризисная ситуация, из которой нужно выйти с наименьшими потерями.

Каковы же основные цели командного коучинга? По словам Марины Даниловой и Александра Савкина, руководителей Санкт-Петербургского института коучинга, данный метод наставничества помогает решать поставленные перед командой задачи за минимальное время оптимальным способом. Одна из главных целей коучинга - организовать процесс взаимодействия в команде таким способом, чтобы каждый участник был согласен с найденным решением и не боялся брать на себя персональную ответственность. Для этого требуется максимально полное раскрытие творческого потенциала каждого человека и создание высокой мотивации через "сшивку" целей сотрудников и организации. Конечный итог коуч-сессий - создание атмосферы, при которой команда, через получение конкретных деловых результатов, обретает веру в себя и знание того, что она способна самостоятельно решать практически любые задачи.

Одним из основных навыков, развиваемых командным коучингом, является навык профессиональной коммуникации. По словам бизнес-тренера компании InnerGame Светланы Хамагановой, при формировании коммуникации люди учатся понимать смысл сказанного, а не просто реагировать на слова. Для этого необходимо развитие наблюдательности и знаний, которые позволяют максимально эффективно интерпретировать наблюдения. Умение четко и ясно выражать свои мысли, использовать весь арсенал инструментов: речь, интонацию, язык жестов также составляют набор навыков, которыми можно овладеть на коучинг-семинарах. Сама по себе коммуникация - всего лишь инструмент. Его ценность проявляется только тогда, когда поставлена мотивирующая цель, будь то карьерный рост, командная работа или развитие управленческих способностей. Человек желает ускоренных изменений, только четко представляя себе задачу. Для того чтобы формировать эти изменения максимально быстро и безопасно, наставнику необходимы глубокие знания в области обучения и развития. Ведь если наставник не будет понимать закономерности в освоении новых навыков и не сумеет определить индивидуальные особенности конкретного человека, то процесс изменений может оказаться неэффективным и болезненным. Кроме инструментов, у коучинга есть своя философия и этика.

В организации коуч-сессий для команды можно выделить несколько этапов.

По мнению менеджера по обучению и развитию персонала компании "Евразия: отели и курорты" Оксаны Шурыгиной, приемы коучинга, в принципе, не стоит делить на индивидуальные и командные. Отличаются лишь условия и цели занятий. Первым этапом в работе с командой является определение "проблемного пространства", то есть тех сфер, в которых имеются трудности. Когда проблема выявлена, происходит установка цели - того, к каким результатам и какими способами должна прийти команда. Следующая ступень - определение возможных путей решения. Клиенты совместно с коучем анализируют, стоит ли корректировать существующие методы, процессы и процедуры работы или же следует создать абсолютно новые. Далее происходит разработка новых инструментов, подходов, правил и совместное составление плана действий по изменению ситуации. После завершения обучения коуч-тренер еще некоторое время поддерживает команду в ее работе.

Примеров успешного влияния коуч-семинаров на деятельность корпоративной команды можно привести много. Один из них - трехчасовая сессия Александра Савкина и Марины Даниловой с группой руководителей компании, непосредственно подчиняющихся главному директору. В роли заказчика выступил новый генеральный директор фирмы, работающий в своей должности всего три месяца. Основной проблемой в его команде была низкая исполнительская дисциплина. Решений нового руководителя никто не оспаривал, они принимались и при обсуждении признавались разумными, но в жизнь воплощались крайне медленно.

В ходе коуч-сессии выяснилось, что данный руководитель был третьим за последние полтора года. До этого директора постоянно менялись, и при этом каждый из них имел собственные взгляды на стратегию руководства. Опыт подсказывал менеджерам, что лучше подождать прихода нового директора и новых распоряжений, чем спешить выполнять поставленные задачи.

На тренинге коучами была проведена так называемая "фильтрация решений". Все деловые планы делились по шкале "необходимо сейчас и необходимо для будущего" и "требуют небольших изменений - требуют радикальных изменений". В итоге участники семинара пришли к выводу, что в ближайшие три-четыре месяца стоит выполнять те указания, которые реальны для осуществления. Если же собственник оставит этого директора на его посту, то через три месяца к разговору можно будет вернуться вновь. Решение устроило всех.

Еще одним примером может служить другая ситуация. На коуч-сессии команда менеджеров из 16 человек во главе с генеральным директором обсуждала перспективы развития компании на ближайшие три-пять лет. Было сделано много работы по анализу окружения организации и ее внутренних ресурсов. Прорисовывались линии дальнейшего развития. Ситуация рассматривалась с разных точек зрения.

Во второй день коуч-сессии работала маленькая команда из шести человек во главе с директором. Их задачей было сделать правильный выбор. Используя разные технологии - моделирование, расстановки, коучи проиграли с командой сценарии, в результате которых выяснилось, что в компании существовал страх перед крупными клиентами, а соответственно крупными заказами и большими деньгами. Этот страх присутствовал в том числе и у директора. Осознание боязни иметь очень большие деньги позволило директору сделать выбор генерального направления в развитии компании - отказаться от расширения ассортиментной линейки и специализироваться на основном виде продукции, оставаясь по сути специализированным "бутиком", ориентирующимся на крупных заказчиков. Данное решение послужило прорывом для развития компании, и буквально за год ее прибыль увеличилась втрое.

Помощь коучей возможна не только при определении бизнес-стратегии, но и при организации конкретных мероприятий той или иной компанией. Так, Оксана Шурыгина приводит пример с подготовкой корпоративного мероприятия "COMDAY" командой рестораторов. Главной целью ежегодно проводимых "COMDAY" было обсуждение наиболее важных проблем и поиск новых, нестандартных решений. В данном случае вопрос, стоящий перед командой, был: как предоставить гостям качественный сервис. В процессе подготовки к мероприятию команда при помощи коуча стала отрабатывать коммуникативные навыки - сотрудники искали новые решения, договариваясь друг с другом. В результате, оценка, которую поставили команде участники мероприятия, была очень высокой. "COMDAY" был признан самым эффективным и полезным из всех, что проходили ранее.

Многие бизнес-тренеры признают, что в работе с корпоративными клиентами и группой индивидуальных заказчиков существует некоторая разница. По словам Светланы Хамагановой, отличия связаны, в первую очередь, с тем, что корпоративную команду в некотором смысле "вынуждают" обучаться, то есть инициатором выступает не сам человек, а компания, в которой он работает. Обучение раскрывает личностные особенности каждого человека, а участники корпоративных тренингов не всегда этого хотят, поскольку расценивают подобную открытость как угрозу своей карьере. Таким образом, уровень доверия между участниками в корпоративном обучении ниже, чем у людей, которые сами выбрали семинар и пришли на него, чтобы достичь значимых для себя результатов.

Контингент клиентов на коуч-услуги довольно широк. По словам Марины Даниловой и Александра Савкина, последние 5 лет представители среднего бизнеса активно пользуются услугами коучинга, что позволяет многим из них активно развивать свой бизнес, избегая остановки карьерного и личностного роста, а также находить нестандартные решения, экономя время и деньги.

Владельцы крупного бизнеса при помощи коучинга, в первую очередь, находят ответы на вопросы о том, каковы сегодня их жизненные цели, куда стоит направить свою энергию, в чем состоит смысл жизни вообще. Также стандартными задачами привлечения коучей в крупный бизнес являются формирование корпоративной культуры, ведение новых проектов, "выращивание" кадрового резерва. Для этих задач важна вовлеченность всех сотрудников.

Что касается работы с топ-менеджерами, то она направлена на повышение эффективности их труда, а также на обучение управлению в стиле коучинг. Работа может проводиться и с кадровым резервом, то есть менеджерами средней линии, которых готовят к более высокой позиции.

Основное значение для эффективного коучинга имеет корпоративная культура в компании. В компаниях с авторитарной культурой он едва ли может приносить ощутимые результаты, в демократических компаниях он уже существует как философия. По мнению Светланы Хамагановой, главным в коучинге является осознание ценности человеческого капитала и понимание, что инвестиции в образование имеют долгий срок возврата. Большим преимуществом любой компании является постоянное, планомерное развитие персонала. Нанимать коучей лучше не в случае какой-то "горящей ситуации", а с целью предотвращения кризисов.

Сроки проведения коуч-сессий могут быть разными. При организации реальных встреч, заседаний, работ проектных групп сроки устанавливаются по договоренности с заказчиком. Сессии, направленные на выявление "проблемных зон" и задач, необходимых для их решения, обычно состоят из четырех часов.

Командные сессии, направленные на поиск конкретных решений и достижение договоренностей между участниками группы, как правило, длятся два-три дня по восемь часов. Средняя цена на услуги коучей составляет от 5 тыс. руб. до $ 300 за час. Но клиенту стоит помнить, что, покупая коучинг, он покупает время!

Ольга Калинина

Date: 2016-05-17; view: 328; Нарушение авторских прав