Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Методика расчёта и анализа отклонений как средство контроля затрат





Целевое назначение нормативного метода учета — установление и систематизация отклонений от норм и нормативов. Отклонения от норм — это выявленная разница между фактическими и нормативными затратами. Процесс вычисления и определения причин разницы между фактическими и нормативными значениями называется анализом отклонений. Когда показателей слишком много, отклонения анализируются выборочно, причем только те, которые превышают установленный организацией предел. Такое управление затратами называется управлением по отклонениям.

Все разнообразие методов выявления отклонений можно свести к двум основным: методу документирования и расчетному методу.

Метод первичного документирования отклонений отличается простотой и универсальностью. Он позволяет выявить абсолютную величину отклонений по количеству расхода до начала или в момент совершения хозяйственных операций. В большинстве случаев он требует предварительного разрешения допуска отклонений у вышестоящего уровня управления и тем самым обеспечивает усиление контроля за использованием ресурсов.

Расчетный метод требует аналитического подхода к определению величины и причин образования отклонений. Его преимущества — в возможности более разнообразного применения, в том числе для нахождения отклонений, которые невозможно документировать. Отклонения от нормативных смет расходов на организацию, обслуживание производства и управление можно выявить только расчетным методом.

При учете отклонений от норм по сырью и материалам прежде всего устанавливается единая для организации номенклатура причин отклонений и их виновников, разрабатывается система их цифрового обозначения.

Основными методами выявления отклонений являются:

  • сигнальное документирование (применяют при вынужденной замене материалов и отпуске сверх лимитов штучных материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, выписывают специальный документ, имеющий особое обозначение (полоску по диагонали, другой цвет), в котором указывают причину и виновника отклонений, а в некоторых случаях приводят расчет отклонений);
  • учет партионного и непрерывного раскроя материала (в учетных картах, открываемых на каждую партию материала, записывают количество материала, поданного к рабочему месту, количество заготовок, сделанных из этой партии, количество полученных отходов и неиспользованного материала, при сопоставлении количества фактически израсходованных материалов с расходом по нормам устанавливается экономия или перерасход);
  • предварительный расчет отклонений по фактической рецептуре запуска материалов в производство (применяется в производствах, где сырье и материалы потребляются в виде смеси, отклонения выявляются сравнением по каждому компоненту смеси расхода по норме и фактически);
  • инвентарный метод (требует инвентаризации остатков неизрасходованных материалов или заготовок в цеховых кладовых и на рабочих местах на дату выявления отклонений, при этом из общей суммы отклонений исключаются нормативные затраты на окончательно забракованные детали и изделия и отклонения вследствие замены материалов).

Материальные затраты можно представить в виде формулы

М = К х Ц

где К — количество материала; Ц — цена материала.

Общее изменение материальных затрат определяется по формуле

∆М = Мф - Мн

где Мф — фактический расход материалов; Мн — нормативный расход материалов.

С помощью метода абсолютных разниц проводится факторный анализ изменения материальных затрат.

Отклонение от норм по использованию материалов определяют сопоставлением фактически израсходованного материала с нормативным расходом на фактический выпуск по формуле

∆М(К) = (Кф - Кн) х Цн

где Цн — нормативная цена материала; Кф — фактический расход материала; Кн — нормативный расход материала на фактический выпуск.

Возможными причинами отклонений являются: замена одного вида сырья другим, нарушение стандартов поставляемых материалов, прямой перерасход, связанный с нарушениями технологии, неправильным или нерациональным раскроем, кражи, порча и т.д.

Изменение материальных затрат под влиянием фактора цен рассчитывается по формуле

∆М (Ц) = Кф х (Цф - Цн) где Цф — фактическая цена материала.

Возможные причины отклонений: изменения цен на рынке, просчеты снабженческо-заготовительной службы по поиску наиболее благоприятных поставщиков, плохое управление запасами, приведшее к срочным закупкам по более высоким ценам, дополнительным затратам на транспортировку, а также другие причины, которые возникают вследствие закупочной деятельности.

При учете отклонений затрат на оплату труда применяют те же методы, что и при учете сырья и материалов: метод сигнального документирования, метод партионного и непрерывного раскроя, инвентарный метод.

Затраты прямого труда можно представить в виде формулы

Т = К х Ц

где К — количество отработанных часов; Ц — ставка оплаты труда (стоимость одного часа).

Общее изменение прямого труда рассчитывается по формуле

∆Т = Тф - Тн

где Тф — фактические затраты труда; Тн — нормативные затраты труда.

Прежде всего отклонения от нормативных затрат труда вызваны двумя причинами: ставкой заработной платы и количеством труда. Отклонение по объему труда основных производственных рабочих рассчитывается по формуле

∆Т(К) = (Кф - Кн) х Цн

где Кф — фактические затраты прямого труда;Кн — нормативные затраты прямого труда, необходимые для выпуска фактического объема продукции; Цн — нормативная ставка оплаты труда.

Возможными причинами отклонений являются: ассортимент продукции; низкое качество материала; техническое состояние оборудования; изменение и соблюдение технологических процессов; разная сложность работы; внедрение нового оборудования и др.

Изменение затрат прямого труда за счет изменения ставки его оплаты определяют сравнением фактической и нормативной цены одного часа труда по формуле

∆Т(Ц) = (Цф - Цн) х Кф

где Цф — фактическая ставка оплаты труда; Цн — нормативная ставка оплаты труда;

Возможные причины отклонений возникают при повышении нормативной ставки, не вошедшей в норму, несоответствии разряда работы и разряда рабочего, выполняющего эту работу, превышении уровня премий, не учтенных в нормативной ставке, различного рода доплат к нормативным расценкам, вызванных отклонениями от технологического процесса, недостатками в организации производства и управления.

Отклонения по труду могут контролироваться руководителями цехов, подразделений, но большая их часть выходит из-под контроля менеджеров низшего и среднего уровней.

Отклонения по накладным расходам рассматривают с позиций соответствия фактических производственных накладных затрат их сумме, распределенной на виды изделий по заранее установленным нормам поглощения. При этом накладные расходы делят на постоянные и переменные составляющие.

Отклонения по постоянным накладным затратам — это разница между нормативными постоянными накладными затратами и фактическими постоянными затратами. Анализ отклонений требует сопоставления сумм фактических и нормативных затрат по каждой статье сметы. Причины отклонений могут быть самыми разнообразными, например внеплановое проведение ремонтов, пересмотр заработной платы наладчикам и т.д.

Абсолютные отклонения по переменным накладным затратам — это разница между нормативной величиной переменных накладных затрат и фактическими переменными накладными затратами. Отдельными расчетами определяются относительные отклонения от сметных затрат, скорректированных на фактический объем работ. По каждой из статей сметы могут быть различные причины отклонений. Отклонения накладных затрат по эффективности (HP) рассчитывают как разность между выпуском продукции в нормо-часах (НЧ) и фактически затраченным временем труда (ФЧ) за рассматриваемый период, умноженная на нормативную ставку переменных накладных затрат (НС):

∆НР = (НЧ - ФЧ) х НС

Основная причина этих отклонений — изменение производительности труда.

 

 

29. СРАВНЕНИЕ ОТЕЧЕСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ НОРМАТИВНОГО УЧЕТА И СИСТЕМЫ «СТАНДАРТ-КОСТ».

Основные отличия нормативного метода учета от системы «стандарт-кост»

Область сравнения Стандарт-кост Система нормативного учета
Учет изменений норм Текущий учет не ведется Ведется в разрезе причин и ответственных лиц
Учет отклонений от норм прямых расходов Документируются и относятся на виновных лиц и финансовые результаты Документируются и относятся на виновных лиц и финансовые результаты
Учет отклонений от норм косвенных расходов Косвенные расходы относятся на себестоимость в пределах норм. Отклонения выявляются с учетом объема производства и относятся на результаты финансовой деятельности Косвенные расходы относятся на себестоимость в сумме фактически произведенных затрат. Отклонения относятся на издержки производства
Степень регламентированности Не регламентирована. Отсутствует единая методика установления стандартов и ведения учетных регистров Регламентирована. Разработаны общие и отраслевые стандарты и нормы
Варианты ведения учета Учет затрат, выпуска продукции и незавершенного производства ведется по нормативам. Затраты на производство учитываются по фактическим расходам, выпуск продукции — по нормативам, остаток незавершенного производства — по стандартам с учетом отклонений Незавершенное производство и выпуск продукции оценивают по нормам на начало года. В текущем учете выделяются отклонения от норм Незавершенное производство и выпуск продукции оцениваются по нормам на начало года. В текущем учете выявляются отклонения от плана. Все издержки учитываются как алгебраическая сумма двух слагаемых — нормы и отклонения

Основная задача этой системы — учет потерь и отклонений в прибыли предприятия.
Сущность этой системы заключается в следующем:

1. все операции, связанные с изготовлением изделия, нумеруются;

2. определяется перечень сдельных и повременных работ, приходящихся на данное изделие;

3. расходы на повременные работы определяются умножением стандартного времени, необходимого для выполнения данной операции, на стандартную часовую ставку;

4. расходы на материалы определяются путем произведения стандартной цены (используются, как правило, рыночные цены) на стандартный расход;

5. ставка распределения косвенных расходов может быть определена: пропорционально основной заработной плате производственных рабочих; пропорционально ставке, установленной для каждого станка цеха, ставки, установленной для каждого цеха, общей ставки. Накладные расходы с учетом выбранной ставки включаются в стандартную себестоимость;

30. СИСТЕМА УЧЕТА ЗАТРАТ ПО МЕТОДУ ABC.

Мето­д учет затрат по функциям, или ABC-метод (от английского Activity Based Costing – ABC), по сути своей являясь альтернативой позаказному ме­тоду учета затрат и калькулирования, эффективен для предприятий, ха­рактеризующихся высоким уровнем накладных расходов.

Принципиальное отличие ABC-метода от других методов учета затрат и калькулирования состоит в порядке распределения накладных расходов.

Алгоритм его построения выглядит следующим образом: 1) бизнес организации делится на основные виды деятельности (функ­ции, или операции). В частности, ими могут быть: оформление зака­зов на поставку материалов; эксплуатация основного технологическо­го и вспомогательного оборудования; операции по его переналадке; контроль качества полуфабрикатов и готовой продукции, их транспортировка и др. Количество видов деятельности зависит от ее сложности: чем сложнее бизнес организации, тем большее число функций будет выделено.

Накладные расходы организации идентифицируются с выделенны­ми видами деятельности;

2) каждому виду деятельности приписывается собственный носи­тель затрат, оцениваемый в соответствующих единицах измерения. При этом руководствуются двумя правилами: легкостью получения данных, относящихся к носителю затрат; степенью соответствия измерений рас­ходов через носитель затрат их действительному значению. Например, оформление заказов на поставку материалов можно измерить количе­ством оформленных заказов; функцию переналадки оборудования – числом требуемых переналадок и т.д.;

3) оценивается стоимость единицы носителя затрат путем деления суммы накладных расходов по каждой функции (операции) на коли­чественное значение соответствующего носителя затрат;

4) определяется себестоимость продукции (работы, услуги). Для это­го стоимость единицы носителя затрат умножается на их количество по тем видам деятельности (функциям), выполнение которых необхо­димо для изготовления продукции (работы, услуги).

Таким образом, объектом учета затрат при этом методе является отдельный вид деятельности (функция, операция), а объектом кальку­лирования — вид продукции (работ, услуг).

 

31. ТОЧНО-В-СРОК (JIT).

Термин «точно-в-срок» (just-in-time — JIT) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени — так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена.

В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Конечная цель системы JIT — это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:

1. Исключить сбои и нарушения процесса производства.

2. Сделать систему гибкой.

3. Сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки.

4. Свести к минимуму материальные запасы.

5. Устранить необоснованные затраты.

Сбои и нарушения процесса оказывают отрицательное воздействие на систему, нарушая плавный поток изделий, поэтому их необходимо исключить. Срывы вызываются самыми разнообразными факторами: низким качеством, неисправностью оборудования, изменениями в графиках, опозданием поставок. Все эти факторы следует по возможности исключить.

Время подготовки и производственные сроки удлиняют процесс, ничего не добавляя при этом к стоимости изделия. Кроме того, продолжительность этих сроков отрицательно воздействует на гибкость системы. Следовательно, их сокращение очень важно и является одной из целей непрерывного усовершенствования.

Материальные запасы — это незадействованные ресурсы, которые занимают место и повышают стоимость производства. Их следует свести к минимуму или по возможности вообще устранить.

32. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

Планирование - особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а деятельности всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным.

Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле.

В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.

Период планирования - временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы)

В зависимости от периодов планирования выделяют следующие виды планирования:

· оперативное (текущее) - на период до года;

· тактическое (среднесрочное) - на период 1-3 года;

· стратегическое (долгосрочное) - на период свыше трех лет.

Внедрение на предприятии системы планирования призвано решить следующие задачи:

o повышение эффективности использования ресурсов предприятия;

o обеспечение координации деятельности и обеспечение взаимосвязи между интересами отдельных подразделений и предприятия в целом;

o прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;

o обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия.

o

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

§ планирование с участием руководителей всех центров ответственности деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

§ определение показателей, которые будут использоваться при оценке этой деятельности;

§ обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

§ корректировка планов с учетом предложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

а) генеральный и частные;

б) гибкие и статические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель - объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

· прогнозируемый баланс;

· план прибылей и убытков;

· прогноз движения денежных средств.

 

33. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ, ЕГО ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ.

Бюджетирование - инструмент, используемый для оптимизации бизнеса, подразумевающий сопоставление фактических и ожидаемых показателей деятельности организации. Данный процесс существенен для организации любого размера и является важным инструментом управления, поскольку позволяет достаточно адекватно оценить результаты деятельности.

Главная цель бюджетирования - повышение финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:

· составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;

· вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;

· быстро подсчитывать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принимать эффективное управленческое решение;

· координировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;

· повышать управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

К основным задачам составления бюджетов относятся:

1) планирование ежегодной деятельности предприятия;

2) координация деятельности различных подразделений организации и обеспечение гармоничности их взаимодействия;

3) доведение планов до менеджеров (информирование), отвечающих за деятельность различных центров ответственности;

4) стимулирование (мотивирование) работы менеджеров по достижению целей организации;

5) управление и контроль за видами деятельности;

6) оценивание эффективности работы менеджеров;

7) обучение менеджеров.

 

36. ГЛАВНЫЙ (ОБЩИЙ) БЮДЖЕТ. НАЗНАЧЕНИЕ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ЕГО ПОДГОТОВКИ.

Общий (главный) бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы предприятия.

Общий (главный) бюджет также называют генеральным бюджетом.

В результате составления главного бюджета создаются:

· прогнозируемый баланс;

· план прибылей и убытков;

· прогноз движения денежных средств.

Общий (главный) бюджет любой организации состоит из двух частей:

1) операционного бюджета - включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

2) финансового бюджета -включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

 

 

34. ОПРЕДЕЛЕНИЕ БЮДЖЕТА, ПЕРИОДИЧНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ ЕГО СОСТАВЛЕНИЯ.

Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.

Период планирования - временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы)

В зависимости от периодов планирования выделяют следующие виды планирования:

· оперативное (текущее) - на период до года;

· тактическое (среднесрочное) - на период 1-3 года;

· стратегическое (долгосрочное) - на период свыше трех лет.

Целью бюджетного процесса является обеспечение руководителей предприятия своевременной и достоверной информацией для принятия управленческих решений.

Пользователями информации, содержащейся в бюджетных отчетах и планах, являются руководители бюджетных единиц, бизнес-единиц и предприятия в целом.

Бюджетный процесс организации базируется на следующих основных принципах.

1. Принцип единства бюджетной системы и сопоставимости бюджетов и отчетов предприятия подразумевает единство формы планов и бюджетной отчетности, стратегических и тактических целей предприятия.

2. Принцип взаимосвязи оперативного и стратегического планирования подразумевает, что оперативное планирование деятельности предприятия направлено на реализацию его стратегических и тактических целей.

3. Принцип обязательности исполнения бюджетов подразумевает, что утвержденный бюджет является директивным документом и обязателен к исполнению для всех бюджетных и бизнес-единиц.

4. Принцип сбалансированности выгод и затрат предполагает, что выгоды, извлекаемые из использования бюджетной информации, должны превышать затраты на ее получение.

5. Принцип напряженности и выполнимости бюджетов подразумевает необходимость формирования бюджета при соблюдении условия реальности его исполнения с учетом оптимальной загрузки производственных мощностей и занятости трудовых ресурсов.

6. Принцип целевого характера бюджетных лимитов означает, что бюджетные средства выделяются с обязательным обозначением направления их целевого использования.

7. Принцип достоверности предполагает, что бюджетные данные должны правдиво представлять будущие операции и события.

8. Принцип существенности подразумевает, что бюджет должен содержать такие данные, что их искажение или отсутствие может повлиять на управленческие решения, принимаемые на основе бюджетной отчетности. Существенность данных не всегда определяется их количественными характеристиками. В ряде случаев существенность данных определяется качественными характеристиками операций или событий.

9. Принцип осмотрительности предполагает определенную степень осторожности в процессе планирования доходов, расходов, активов и обязательств с тем, чтобы доходы и активы не были завышены, а расходы и обязательства не были занижены.

 

35. СТАТИЧЕСКИЕ И ГИБКИЕ БЮДЖЕТЫ.

По завершении планового периода необходимо составить отчет о деятельности предприятия, в котором будут сравниваться прогнозируемые и фактические показатели. В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический (фиксированный) бюджет — бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности предприятия, т.е. в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного запланированного уровня реализации.

При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Этот уровень анализа отклонений от плана считается нулевым. В основе нулевого уровня анализа лежит сравнение статического бюджета с фактическими результатами. Статический бюджет не предоставляет возможность детального анализа деятельности предприятия. В этих целях используется гибкий бюджет.

Гибкий (переменный) бюджет — бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом, гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

С помощью гибкого бюджета четко обозначается связь между статичным бюджетом и фактическими результатами. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком они рассчитываются

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

В свою очередь, п остоянные затраты не зависят от объемом производства и реализации, и их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

Формула гибкого бюджета = Переменные затраты на единицу Х количество произведенных единиц + бюджетные постоянные затраты

Формула гибкого бюджета — это уравнение, которое корректно определяет общие бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности. Используя эту формулу можно получить бюджет для любого уровня выпуска.

 

37. ОСНОВЫ ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

принятие решенийэто выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы.

Под решением же понимаются:

1) элемент множества возможных альтернатив;

2) нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

3) устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

4) регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

5) нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);

6) реакция на раздражитель.

Разработка и принятие управленческих решений осуществляются в пять этапов:

1. Определение или формулировка проблем.

2. Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения.

3. Установление критерия выбора решения.

4. Разработка возможных способов достижения цели и вариантов решений.

5. Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них.

При разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы: традиционные; экономико-математические; систематизированные и системно-целевые.

Традиционные методы необходимо применять тогда, когда решения принимаются либо на основе личного опыта и интуиции руководителя, либо по результатам специальных расчетов, в том числе экономических. Этими методами целесообразно пользоваться для решения задач в условиях определенности, т.е. в типовых стандартных ситуациях. Они достаточно распространены в практике управления. К преимуществам традиционных методов можно отнести их простоту и испытанность длительным применением. Однако им присущи недостатки, которые проявляются все сильнее по мере усложнения производства.

Экономико-математические методы основаны на одновременном использовании математических и экономических методов при решении практических задач. К ним относятся экономико-статистические методы, методы экономический кибернетики, методы оптимизации и эконометрия.

В группу систематизированных методов входят: эвристические методы, основанные на опыте и логике, с помощью которых опытный и способный руководитель выбирает правильное решение; методы экспертных оценок, основанные на количественной оценке явлений и процессов, например, метод «мозговой атаки» с коллективным обсуждением и разработкой вариантов решения или метод «Дельфа», основанный на постепенном улучшении оценок экспертов при последовательном уточнении задания или проблемы.

Систематизированные методы эффективны при решении проблем в условиях риска и неопределенности. Здесь в качестве основного инструмента моделирования выступает интеллект человека, а для обработки оценок экспертов широко применяются статистические методы и ЭВМ.

Системно-целевые методы необходимо использовать при решении смежных стратегических проблем. К ним относят методы системного анализа и программно-целевые методы.

Основными методами системного анализа управленческих проблем являются:

1) декомпозиция системы — метод расчленения системы на части, элементы и подсистемы для выявления взаимосвязей между ними и их влияния на достижение цели;

2) диагностика системы — метод исследования каждого из элементов и системы в целом для выявления наиболее чувствительных точек или «узких мест».

Программно-целевые методы исходят из доминирующей роли цели, предлагают средства к ее достижению. После определения глобальной цели разрабатывается программа ее достижения в виде «дерева целей» и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка.

38. АНАЛИЗ ЗАВИСИМОСТИ «ЗАТРАТЫ - ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА - ПРИБЫЛЬ». МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ. ДОПУЩЕНИЯ CVP-АНАЛИЗА.

Анализ безубыточности является достаточно простым по форме и глубоким по содержанию инструментом планирования и принятия управленческих решений в коммерческой организации. Основой для принятия решений относительно производственной деятельности является рассмотрение вариантов возможных изменений рыночной ситуации. Поскольку план предприятия представляет собой систему значений показателей, которые предприятие намерено достичь в будущем, выполнение его будет зависеть от множества факторов. В процессе составления планов руководству предприятия предстоит решить следующие задачи:

– определить объем производства, который не только покроет затраты, но и позволит получить желаемый уровень прибыли;

– рассчитать цену реализации производимой продукции;

–определить уровень затрат, позволяющий оставаться конкурентоспособным на рынке.

Решить эти задачи позволяет анализ безубыточности. В литературе встречаются и другие названия данной процедуры, например: «метод критического объема продаж», «метод определения «мертвой точки», «метод точки нулевой прибыли», «операционный анализ», «маржинальный метод», метод «затраты - объем - прибыль», или CVP-анализ (Cost - Volume - Profit).

Суть метода заключается в определении для каждой конкретной ситуации объема выпуска, обеспечивающего безубыточную деятельность.

В системе бухгалтерского управленческого учета для вычисления точки безубыточности применяются:

1) математический метод (метод уравнения);

2) метод маржинального дохода (валовой прибыли);

3) графический метод.

Запас финансовой прочности (Маржа (кромка) безопасности) показывает, насколько может сократиться объем продаж, прежде чем организация начнет нести убытки.

Расчет точки безубыточности и указанных показателей позволяет получить следующую аналитическую информацию:

· определение безубыточного объема производства, выручка от которого покрывает совокупные затраты производства;

· выбор реального объема производства, обеспечивающего реальную прибыль;

· обоснование цены равновесия и допустимых пределов ее снижения;

· определение эффекта, который может быть получен от экономии (снижения) постоянных и переменных затрат.

 

Анализ взаимосвязи «затраты - объем - прибыль», анализ критической точки может быть полезен и давать точные данные, если выполняются предположения, лежащие в основе этого анализа. Эти допущения следующие:

· поведение постоянных и переменных затрат может быть измерено точно, и оно не меняется в течение периода планирования;

· переменные затраты и выручка от реализации имеют линейную зависимость от уровня производства;

· переменные затраты и цены не меняются в течение периода планирования;

· структура продукции не изменяется в течение планового периода;

· объем продаж и объем производства приблизительно равны, т.е. остатки готовой продукции равны нулю.

Чтобы анализ величин в критической точке был полезным и точным, эти допущения должны соблюдаться. Если одно или более из данных предположений не соблюдается, то применение анализа «затраты - объем - прибыль» может привести к принятию ошибочных решений.

 

39. МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ.

Порог рентабельности (точка безубыточности) — это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от реализации продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам. То есть это тот объем продаж, при котором хозяйствующий субъект не имеет ни прибыли, ни убытка.
На практике для вычисления точки безубыточности используются три метода: графический, уравнений и маржинального дохода.

1 При графическом методе нахождение точки безубыточности сводится к построению комплексного графика «затраты — объем производства - прибыль». Последовательность построения графика заключается в следующем:
на графике строится линия постоянных затрат (FC), для чего проводится прямая, параллельная оси абсцисс;на оси абсцисс выбирается какая-либо точка, то есть какая-либо величина объема. Для нахождения точки безубыточности рассчитывается величина совокупных затрат (постоянных и переменных). Строится прямая ТС на графике, отвечающая этому значению; вновь выбирается любая точка на оси абсцисс и для нее находится сумма выручки от реализации. Строится прямая (TR), отвечающая данному значению.

 

 

2 Метод уравнений основан на исчислении прибыли предприятия по следующей формуле:

Выручка — Переменные затраты — Постоянные затраты = Прибыль


Детализируя порядок расчета показателей данной формулы для расчета точки безубыточности, ее можно представить в следующем виде: Р*Х- Yvc*X- Yfc = 0,
где Р — цена единицы продукции; Yvc — переменные затраты на единицу продукции; Yfc — постоянные затраты; Х- пороговый объем производства. Отсюда нетрудно рассчитать пороговый объем производства. Х= Yfc /(P-Yvc)

3 Разновидностью метода уравнений является метод маржинальной прибыли, при котором точка безубыточности (порогрентабельности) определяется по следующей формуле: Х = Уfс/Нмд
Нормой маржинальной прибыли называется доля величины маржинальной прибыли в выручке от реализации или (для отдельного изделия) доля средней величины маржинального дохода в цене товара (величина P-Yvc).

40. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЛЕВЕРИДЖ.

Производственный леверидж - это механизм управления прибылью предприятия, основанный на оптимизации соотношения постоянных и переменных затрат.

С его помощью можно прогнозировать изменение прибыли предприятия в зависимости от изменения объема продаж, а также определить точку безуточной деятельности.

Необходимым условием применения механизма производственного левериджа является использование маржинального метода, основанного на подразделении затрат предприятия на постоянные и переменные. Чем ниже удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия, тем в большей степени изменяется величина прибыли по отношению к темпам изменения выручки предприятия.

Производственный леверидж определяется с помощью формулы:

Эффект производственного левериджа =

41. АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ОБЛАСТИ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ.

Традиционный подход к ценообразованию основан на теории микроэкономики. Ценообразованию принадлежит главная роль в концепции теории фирм. Основное положение этой концепции — предприятие функционирует и стремится к максимизации прибыли. Хотя каждый продукт имеет свои собственные доходы и расходы, теория микроэкономики провозглашает, что прибыль будет максимальной, когда разница между суммарными доходами и суммарными затратами является наибольшей.

Все факторы, влияющие на ценообразование, можно подразделить на две группы - внешние и внутренние.

Внешние факторы определяются рынком, на котором действует фирма. Принятие конечного решения по установлению цены зависит от следующих моментов:

1. Общий спрос на рынке на данный продукт;

2. Наличие на рынке аналогичных товаров других фирм;

3. Цена на аналогичную продукцию у конкурирующих фирм;

4. Большая заинтересованность покупателей или в меньшей цене на продукцию или в более высоком качестве товара;

5. Является ли продукция фирмы настолько новой и уникальной, что она сможет вытеснить с рынка продукцию других фирм?

Внутренние факторы также должны учитываться при ценообразовании. Наиболее важное место среди этих факторов занимает себестоимость. Необходимо сопоставить величину затрат с возможностью их покрытия при установлении цены. Выживаемость компании зависит от степени покрытия не только текущих расходов, но и расходов, связанных с капитальными вложениями, рассчитанными на длительный период.

На практике при ценообразовании предприятия учитывают информацию как о рынке (внешние факторы), так и о затратах (внутренние факторы).

Внутренние источники информации о состоянии рынка включают отчеты отдела сбыта, результаты обследования мнения покупателей. Внешние источники - результаты исследованиярынка, специальные агентства, газеты и другие периодические издания.

Предприятия, которые опираются при ценообразовании на затраты, чаще используют метод учета полных затрат, а не переменных затрат, объясняя это следующим:

· в условиях долгосрочного периода все производственные затраты должны быть покрыты (часть менеджеров считает, что это достигается только при методе учета полных затрат);

· считается дорогостоящим проводить анализ соотношений объема и затрат для всех наименований продукции (иногда тысячами), поэтому минимальная цена рассчитывается, исходя из производственной себестоимости;

· кривые спроса достаточно неопределенны;

· производственная себестоимость обеспечивает большую стабильность.

 

42. МЕТОДЫ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

Современные экономические исследования показывают, что выбранная политика ценообразования может привести как к экономическому росту и процветанию организации, так и к ее упадку. Одним из факторов, оказывающих влияние на ценообразование, является размер затрат, понесенных при производстве и продаже продукции. Следовательно, себестоимость продукции - это основа для формирования цены.

Нам уже известно, что себестоимость продукции рассчитывается разными методами; в зависимости от выбранного метода себестоимость может быть больше или меньше. Как быть руководителю организации в таком случае и как правильно сформировать цену на продукцию? Ответить на эти вопросы поможет изучение основ внешнего и внутреннего ценообразования.

Первым существенным вопросом данной темы является внешнее ценообразование. Основная его цель — определить такую цену на реализуемую продукцию, которая позволит достичь объема продаж, максимизирующего прибыль. В процессе ценообразования следует учитывать множество внутренних и внешних факторов: рекламу и маркетинг, упаковку, послепродажное обслуживание, сроки доставки, надежность поставщиков, условия кредита.

Основой для выработки решений об установлении цены является себестоимость производства продукции. Основные методы установления цены, базирующейся на основе затрат на производство продукции:

· переменных затрат;

· валовой прибыли;

· рентабельности продаж;

· рентабельности активов.

43. СУЩНОСТЬ ИНВЕСТИЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ, ИХ ВЛИЯНИЕ НА БУДУЩИЕ ЗАТРАТЫ И ДОХОДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Под инвестициями понимают денежные средства, целевые банковские вклады, паи, акции и другие ценные бумаги, технологии, машины, оборудование, лицензии, в том числе и товарные знаки, кредиты, любое другое имущество или имущественные права, интеллектуальные ценности, вкладываемые в объекты предпринимательской и других видов деятельности в целях получения прибыли и достижения положительного социального эффекта.

В качестве источников финансирования инвестиционной деятель­ности используют:

1. собственные финансовые и внутрихозяйственные резервы инвестора (прибыль, амортизационные отчисления и др.);

2. ассигнования из федерального, региональных и местных бюджетов и внебюджетных фондов на безвозмездной основе;

3. иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного участия в уставном капитале совместных организаций, а также в форме прямых вложений;

4. различные формы заемных средств, в том числе кредиты, предоставляемые государством на возвратной основе, кредиты иностранных инвесторов, облигационные займы, кредиты банков и других институциональных инвесторов;

5. средства инвестиционных фондов и компаний, страховых обществ, пенсионных фондов, а также векселя и другие средства.

Первые три группы источников образуют собственный капитал инициатора проекта, четвертая группа является заемным капиталом.

Инвестиционная политика предусматривает две основные воз­можности вложений:

· портфельные — вложения капитала в группу проектов (например, приобретение ценных бумаг различных организаций — эмитентов). Это краткосрочные финансовые вложения;

· реальные капиталообразующие или долгосрочные финансовые вложения в конкретный долгосрочный проект.

По объектам вложений различают:

· инвестиции в имущество (материальные инвестиции), которые прямо участвуют в производственном процессе организации, т.е. инвестиции в оборудование, здания, запасы материалов;

· финансовые инвестиции, например, приобретение акций, других ценных бумаг;

· нематериальные инвестиции — инвестиции в подготовку кадров, исследований, рекламу и др.

Принятие решения об инвестициях сводится к анализу адекватности предполагаемого развития событий, связанных с инвестированием, и вероятных результатов инвестирования. Инвестиционный проект (ИП) — это вложение капитала с целью последующего получения дохода. Обоснование выгодности инвестиционного проекта — главное в инвестиционном анализе.

Планирование капиталовложений — это процесс принятия ре­шений по долгосрочным инвестициям для достижения стратегиче­ских целей, стоящих перед организацией. Акционеры доверяют фирме свои деньги в надежде, что она разумно поместит их в дело. Инвестиции в основные средства должны осуществляться в соответствии с целью максимизации рыночной стоимости фирмы.

Организациям приходится принимать много финансовых реше­ний, чтобы обеспечить свой рост, включая планирование новых про­изводств, свертывание отдельных направлений бизнеса, выбор меж­ду арендой или покупкой оборудования и определение направлений инвестирования. Для принятия решений по долгосрочным капиталовложениям необходимо:

1. определить будущие потоки денежных средств;

2. оценить стоимость капитала (или требуемую норму прибыли);

3. воспользоваться правилом принятия решений о том, будет ли проект хорош для организации.

Инвестиционная политика организации предусматривает возможность принятия следующих видов решений по долгосрочным капиталовложениям.

1. Решения выбора — решения о том, приобретать ли новые производственные мощности или расширять существующие. Как правило, подобные решения влекут за собой:

· инвестиции в имущество, оборудование и другие виды активов;

· вложения финансовых ресурсов в разработки новой продукции, в рыночные исследования, оснащение компьютерной техникой, рефинансирование долгосрочных задолженностей и т.п.;

• слияние компаний и покупку другой компании с целью
приобретения новых производственных мощностей.

2. Решения замены решения о замене существующих производственных мощностей новыми (замена старого оборудования на высокотехнологичное).

Для обоснования инвестиционной политики и оценки инвести­ционных проектов используют такие финансовые показатели, как:

· срок окупаемости;

· учетная норма прибыли (УНП);

· чистая текущая стоимость (ЧТС);

· внутренняя норма рентабельности (ВНР);

· коэффициент рентабельности, или отношение затрат к доходам.

При этом учитывается множество факторов, важнейшими из ко­торых являются: инфляция, стабильность поступлений средств от вложений, наличие других, более эффективных направлений вложе­ния капитала (финансовые активы, валютные операции и пр.).

44. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ.

Общим критерием эффективности инвестиционного проекта является уровень прибыли, полученной на вложенный капитал. При этом под прибыльностью (доходностью) понимается не просто прирост капитала, а такой темп его роста, который полностью компенсирует общее изменение покупательной способности денег в течение рассматриваемого периода, обеспечивает минимальный уровень доходности и покрывает риск инвестора, связанный с осуществлением проекта.

Таким образом, проблема оценки привлекательности и инвестиционного проекта заключается в определении уровня его доходности. Существуют два основных подхода к решению этой проблемы, в соответствии с которыми методы оценки эффективности инвестиций мо разделить на две группы

— простые (статические);

— динамические (методы дисконтирования).

45. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

Организационная структура предприятия представляет собой разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед предприятием в целом (т.е., деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия).

Организационная структура предприятия может быть охарактеризована как централизованная или децентрализованная - в зависимости от степени ответственности, возложенной на ее менеджеров.

Централизованные организации имеют иерархическую пирамидальную структуру, построенную по функциональному принципу (администрация, финансы, снабжение, производство, маркетинг и т.п.). В основе системы управленческого учета таких предприятий лежат главным образом центры затрат. Такая система управления по своей сути является консервативной, предполагает максимум принуждения и не обеспечивает свободы действия сотрудникам предприятия.

Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Их руководители имеют более широкий круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. С одной стороны, менеджеры в компаниях с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений.

Таким образом, формирование децентрализованной структуры управления предприятием предполагает решение двух взаимосвязанных задач:

1. распределение ответственности среди исполнителей;

2. контроль за качеством их работы.

Основным преимуществом децентрализованной системы управления является свобода руководителей центров ответственности в принятии управленческих решений. Менеджер структурного подразделения, как правило, располагает более точной и детализированной информацией по вверенным ему направлениям деятельности, чем высшее руководство. Это положительно влияет на обоснованность и оперативность принимаемых на более низком управленческом уровне решений. Администрация предприятия, освободившись от текущих задач, необходимости выполнения рутинной работы, получает возможность сконцентрироваться на решении перспективных вопросов, на разработке стратегии организации.

 

 

46. ПОНЯТИЕ «ЦЕНТР ОТВЕТСТВЕННОСТИ». КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ.

Под центром ответственности в управленческом учете понимается область, сфера, вид деятельности, во главе которых стоит ответственное лицо, имеющее права и возможность принимать и осуществлять решения. В отличие от места затрат центр ответственности более масштабен. Центр ответственности может состоять из нескольких мест затрат. Однако, если у определенного места затрат есть лицо, ответственное не только за объем и качество производственно-хозяйственной деятельности, но и за расходы, то данное место затрат можно считать центром ответственности.

Организация учета по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.

При организации учета по центрам ответственности необходимо четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности. Желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные издержки являются прямыми.

Виды центров ответственности представлены в таблице 4.

Центр текущих затрат представляет собой подразделение внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может быть производственный цех, не выпускающий конечной или завершенной продукции и полуфабрикатов, отделы заводоуправления, социальные службы и т.п. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно.

Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса, а также эффективность использования капитальных вложений. Задача центра инвестиций - достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, быстрая его окупаемость, увеличение рыночной стоимости организации. Управление затратами здесь осуществляется при помощи операционного бюджета, отчетности о его исполнении, информации о движении денежных потоков.

Центры продаж включают подразделения маркетингово-сбытовой деятельности, руководители которых отвечают только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг, за затраты, связанные с их сбытом. Им представляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах, но результаты деятельности оценивают главным образом по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине издержек обращения.

Таблица 4

Классификация центров ответственности

Признак классификации Виды центров ответственности
1. По объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров - Центр текущих затрат - Центр инвестиций - Центры продаж - Центры прибыли
2. По принципу производственных функций (в сфере материального производства) - Центр ответственности за снабжение - Производственные центры ответственности - Центры ответственности сбыта - Центры ответственности управления
3. Степень регулируемости соответствующих расходов - Центры с полностью регулируемыми затратами - Центры с нерегулируемыми затратами - Центры со слабо регулируемыми затратами

Центры прибыли представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это могут быть отдельные предприятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации. Обычно центры прибыли включают несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности отражаются в системе бухгалтерского учета.

Центры ответственности за снабжение контролируют не только затраты на приобретение и заготовление товарно-материальных ценностей, но и величину материальных запасов, эффективную работу складского хозяйства, качество материальных ресурсов и т.п. Аналогичные задачи выполняет центр ответственности сбыта, но применительно к процессам и показателям отпуска и реализации продукции, работ, услуг. Оба вида центров имеют учитываемые показатели объемов деятельности и величины соответствующих затрат. В отличие от них центры ответственности управления, обычно отделы и административные службы, могут иметь только затраты.

Ведущую роль в достижении конечных целей предприятия играют производственные центры ответственности, где непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги. Эти центры представляют собой совокупность мест затрат различного уровня, обобщающих расходы на эксплуатацию крупных агрегатов, технологических линий, групп оборудования внутри цеха, затраты отдельных цехов основного и вспомогательного производств и предприятия в целом.

Для регулируемых затрат должно быть определено оптимальное соотношение между расходами и объемом деятельности. Оно устанавливается на основе заранее исчисленных норм расхода материальных ресурсов, нормативной трудоемкости единицы продукции или выполненных работ. Нормативные затраты умножают на планируемый к выпуску объем производства. Управление расходами таких мест затрат и центров ответственности получило название системы гибких бюджетов. Гибкий бюджет устанавливает, какими должны быть затраты на единицу выпуска и валовые расходы при различных объемах производства.

Для мест и центров с произвольными, нерегулируемыми затратами нельзя рассчитать оптимальную величину затрат в зависимости от объема деятельности, поскольку либо его невозможно измерить, либо нет функциональной связи между объемом и затратами. Для таких мест и центров вышестоящий уровень управления устанавливает фиксированную величину постоянных издержек в зависимости от численности персонала и задач, которые ему предстоит решать в будущем периоде. Примером таких подразделений могут служить отделы заводоуправления.

Места и центры со слабо регулируемыми затратами имеют дегрессивную связь издержек с объемами деятельности. Их менеджеры практически не могут повлиять на величину удельных затрат, но должны иметь в виду, что их общая сумма косвенно зависит от объема выполненной работы.

 

47. ОРГАНИЗАЦИЯ УЧЕТА И КОНТРОЛЯ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ.

Выделение центров ответственности позволяет представить работу предприятия как систему внутреннего бухгалтерского учета и управленческой отчетности, которая характеризуется:

· персонализацией учетных документов по областям ответственности;

· определением контролируемых статей затрат и поступлений;

· предоставлением отчетности по фактическим результатам текущего периода и составлением бюджета на предстоящий период.

Управленческий учет и контроль по центрам ответственности обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах центров ответственности и нацелен на оценку деятельности отдельных менеджеров и подразделений.

Бюджет центров ответственности является главным инструментом управленческого учета, позволяющим контролировать их деятельность.

Цель учета - выявление отклонений от бюджета с отнесением их на ответственное лицо.

Определение контролируемых статей - ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по центрам ответственности.

Рациональная организация учета по центрам ответственности предполагает соответствующее построение аналитического учета затрат на производство, включая разработку кодов элементов и статей расходов по местам (центрам) их возникновения, подразделение затрат на зависящие (подконтрольные) и не зависящие от данного подразделения, прямые и косвенные, переменные и постоянные, что необходимо для последующего их анализа.

По данным внутреннего учета ежемесячно составляются отчеты об исполнении бюджетов.

Отчет каждого уровня управления может включать пять колонок: наименование контролируемых затрат, затраты по бюджету текущего и предшествующего месяца, отклонения от бюджета текущего и предшествующего месяца. Отклонения могут быть либо положительными (в скобках) и означать перерасход, либо отрицательными (без скобок) и означать экономию затрат. Бюджетные данные в отчете пересчитываются по формуле гибкого бюджета, т.е. скорректированы на фактический объем производства.

Отличительная черта учета по центрам ответственности - изменяющаяся величина подробностей, включаемых в отчеты, подготавливаемые на различных уровнях управления. Фактически это отсутствие подробностей (расшифровки статей в отчетах) так называемого управления по исключениям. Управление по исключениям - это принцип, означающий, что менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять операционные подробности на более низком уровне, пока не появится проблема, т.е. учетные данные сжимаются так, чтобы их можно было быстро проанализировать.

 

48. ФОРМИРОВАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ.

Управленческая отчетность - это комплекс взаимосвязанных данных и расчетных показателей, отражающих функционирование организации как субъекта хозяйственной деятельности и сгруппированных в целом по предприятию и в разрезе структурных подразделений. Отчетность является важнейшим источником формирования внутренних потоков информации для анализа и принятия решений.

Управленческая отчетность ориентирована на внутренних пользователей, ее содержание определяется целями и задачами управления.

Разработка форм управленческой отчетности должна осуществляться в соответствии со следующими принципами:

· все отчеты должны быть адресными и конкретными;

· текущие отчеты должны содержать оперативную информацию, полезную для принятия управленческих решений;

· формы отчетов должны учитывать психологические особенности и уровень подготовленности конкретного менеджера, для которого предназначен отчет;

· отчеты не должны быть перегружены излишними данными, в то же время вся представленная в них информация должна быть систематизирована;

· затраты на подготовку внутренней управленческой отчетности не должны превышать экономического эффекта от ее использования.

Требования о содержании отчетности должны сформулировать руководители центров ответственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации. При этом управляющие должны разъяснить исполнителям, составляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме и в какие сроки необходима.

Для каждого из направлений хозяйственной деятельности, осуществляемых организацией, целесообразно формировать отдельные формы управленческой отчетности, т. е. система отчетов должна быть реструктурирована. При этом минимальный объем отчетных форм должен включать в себя:

накопительные ведомости по структурным подразделениям, центрам ответственности, видам или группам продукции, статьям бюджета; сводки — краткие сведения о деятельности подразделения на конкретную дату; итоговые отчеты — отчеты, представляющие результаты деятельности организации в целом и ее структурных подразделений за определенный период.

 

49. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ.

Контроль – одна из главных функций управления и процесс достижения организацией своих целей (предупреждение возникновения кризисных ситуаций).

<

Date: 2016-05-14; view: 1673; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.007 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию