Стратегические цели

Социально-культурные учреждения по своей сути являются социальными, и в этой связи их стратегические цели и стратегические планы существенно отличаются от других организаций и компаний, работающих в рыночных условиях. В учебной литературе многие авторы стратегические цели определяют как состояние организации в будущем, будущее связывают с показателями прибыли.

Однако более прогрессивные специалисты считают, что в определении стратегических целей нельзя отдавать предпочтение только прибыли и доходам акционеров. Следует определять приоритеты в производительности, инновациях, материальных и финансовых ресурсах, управленческой деятельности и ее развитии, трудовой деятельности и установках сотрудников, обязательствах перед обществом.

Не являясь коммерческой, социально-культурная сфера в своих стратегических планах на первый план не выдвигает задачу получения прибыли, но все другие приоритеты в полной мере соответствуют ее миссии.

Стратегические цели социокультурного учреждения в большей степени относятся к учреждению в целом, а не к его отдельным отделам, секторам и другим подразделениям. Собственно, сами стратегические цели представляют собой не что иное, как миссию учреждения культуры, искусства, других учреждений социокультурного профиля.

Заявляя о свой миссии, то или иное учреждение обычно кратко описывает цель своей деятельности и определяет перечень нравственно-моральных, эстетических, культурных, социальных ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности.

Несомненно, что участие работников социокультурного учреждения в определении стратегической цели и собственно миссии учреждения во всех условиях является обязательным.

Более того, миссия или "философия" такого учреждения, когда проникает во все звенья и становится руководящей идеей, разделяемой каждым работником, является отправной точкой деятельности, повышающей степень вовлеченности каждого сотрудника в выполнение творческих и хозяйственных заданий, мотивацией в планировании и принятии решений.

Приведем один пример. Миссию своего театра, или философию театра с творческой и управленческой точек зрения так определяет директор театра "Сатирикон" А.Е. Полянкин: "Миссия театра, определенная всем человечеством, сложилась уже исторически. Составляющие философии управления любой театральной организации - это единство взглядов художественного руководителя и директора на этот предмет.

Это значит, что они должны одинаково мыслить по одному и тому же предмету. У нас единение взглядов проявляется, прежде всего, в подходе к концепции самого театра. Мы оба проповедуем театр зрелищный, атакующий, для нас спектакль - это всегда театральный праздник, и таковым мы хотим видеть "Сатирикон". Мы уверены, что сегодняшнему зрителю необходим такой театр. Какие его отличительные стороны? Зрелище, и все это, прежде всего, для эмоционального зрительского восприятия. Вот что мы, собственно, понимаем под зрелищем. И мы делаем многое, чтобы в наш театр зрители приходили как на праздник.

Все это невозможно создать в бедном театре, он должен быть богаче и насыщеннее скучной, обыденной жизни - красками, эмоциями, самой атмосферой. И если в нем, через драматургию, присутствуют некие социальные темы, но они не должны "очернять" подсознание, или бытовые темы - не должны усугублять те страдания, которые мы в достаточной степени испытываем в жизни.

Напротив, это должен быть праздник, который очищает, возбуждает и поднимает все лучшее в человеке. Ведь совсем не обязательно, чтобы, уходя из театра, человек думал над проблемами, или снова осознавал, в какой трудный для страны период он живет, или какие у него сложные семейные отношения.

Главное, чтобы он получил в театре заряд, позволяющий жить и надеяться. Наш театр - театр энергетический, я имею в виду тот самый заряд бодрости, настроения и живительной силы, который он дает зрителю: этот нюанс исключительно важен, и мы оба - и директор, и художественный руководитель - очень четко для себя понимаем. Театр должен быть интересен для зрителя, это изначальное условие нашей профессии.

На этой основе и формулируется системный подход к управлению: провозглашая такой театр, необходимо помнить, что нужны средства, для того, чтобы создать этот праздник с его красочностью, настроением, современным техническим обеспечением.

Необходимо выстроить такую управленческую конструкцию, которая бы соответствовала художественному и эмоциональному образу театра. То есть, в управлении театром должны принимать участие люди, способные вкладывать чуть больше обычного энергии, ума, настроения, и тут вопрос не только в подборе кадров, а в подборе локальных лидеров, тех, кто поведет за собой на каждом участке работы"1.

Разумеется, существуют и другие типы театров, миссия которых формулируется в несколько иных красках, но главное все они имеют свою концептуально-творческую направленность, свою стратегию, стратегические планы. Поэтому стратегические цели часто бывают официальными или формальными, так как в них формулируются намерения всей организации.

В стратегических планах определяются действия, которые учреждение намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения его ресурсов, творческого потенциала, расширения площадей, сценического оборудования, увеличения аудитории и т.д. Такие стратегические планы, как правило, носят долгосрочный характер, охватывающий временной отрезок на 2-5 лет вперед.

Не следует думать, что процесс стратегического планирования может быть на какое-то время приостановлен. Стратегическое планирование носит непрерывный характер: пересматривается и уточняется миссия, ставятся новые цели, разрабатываются новые планы. Все делается для того, чтобы удовлетворять, соответствовать и опережать требования внешней и внутренней среды (изменяется социальный, возрастной, демографический состав населения как потенциальной аудитории, улучшается (ухудшается) материальная база, изменяется кадровый состав специалистов, меняются социально-политические и экономические приоритеты и т.д.).

Тактические и оперативные планы

Результаты, которых должны добиться отделы, секторы и другие подразделения социально-культурных учреждений, называются тактическими целями. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. Тактические цели являются важнейшим фактором достижения стратегических целей учреждения.

Тактические планы способствуют реализации стратегических планов, они имеют более короткий планируемый период (обычно один год). Разработка тактических (годовых) планов осуществляется в корпоративной взаимосвязи менеджерами среднего звена. Согласование годовых планов подразделений в контексте тактических целей всего учреждения дает возможность формирования тактического плана всей организации.

В учреждениях культуры такие планы определяют конкретные действия отделов и секторов, хозяйственных служб обеспечения. Примером такого плана может служить годовой план работы Дворца культуры г. Химки Московской области.

Менее трудоемкими, но не менее важными являются оперативные планы. Они разрабатываются на низших уровнях учреждения культуры, определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, часто преследуют решение промежуточных тактических задач (подготовка фрагментов или сюжетов культурных программ, подбор исполнителей, написание сценария, изготовление реквизита, пошив костюмов и т.д.), но в конечном итоге они обеспечивают выполнение тактических планов.

На основе оперативных планов строится вся деятельность специалистов, творческих работников отделов и секторов.

Сетевое планирование

Оперативные планы предполагают разработку планов-графиков как для каждого специалиста (менеджера), так и персонально для творческой элиты, хозяйственников и других работников отделов и секторов учреждения культуры, искусства, других социально-культурных организаций.

Планы-графики - важнейший составляющий элемент планирования, так как они определяют конкретные временные рамки и объем работы в решении каждой операционной задачи, без чего невозможно достичь ни тактических, ни стратегических целей.

Планы-графики составляются в виде последовательной "цепочки" действий решения всех необходимых операций. Характер членения планируемой работы на операции зависит от кадрового состава работников учреждения, их опыта и масштабов планируемой работы.

План-график представляет собой графическое изображение необходимых операций. Такой план часто называют сетевым графиком или сетевым планом.

Сетевой план разрабатывается на основе собственного метода планирования. Метод сетевого планирования предполагает:

- расчленение всей планируемой работы на операции с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения;

- ранжирование выделенных операций в определенной последовательности выполнения;

- полученный график накладывается на календарь.

В сетевом графике каждая операция вытекает из предыдущей и является началом последующей, другими словами, в сетевом графике не должно быть работ, нацеленных на исходную операцию, равно как и работ, направленных на конечный результат всего плана с "перескакиванием" через очередные операции.

Кроме того, не следует допускать неоправданных "блужданий", то есть проходить дважды через одну и ту же работу, равно как не может быть в сетевом плане и тупиков. Сетевые графики лучше всего строить по основным разделам: музыкальное обеспечение, режиссерская часть, сценарная работа, материальное обеспечение, финансы, техническое оснащение и т.д., с последующим соединением всех разделов в единое целое.

Сетевое планирование в виде сетевого графика работ дает возможность руководителю учреждения культуры рационально в плановом порядке расставлять специалистов по участкам работы и позволяет оперативно контролировать ход работы на каждом участке, а в случае необходимости - вносить изменения в списке ответственных и в сроках выполнения. В данном случае сетевые графики выступают не только средством и методом планирования, но и контроля.

Таким образом, метод сетевого планирования можно рассматривать как прямое развитие и дополнение целевого метода, так как он структурно упорядочивает и обосновывает логику и сроки целевого плана.

Из сказанного следует, что виды планов социокультурных учреждений, цели, которые ими определяются, представляют собой иерархическую систему, в которой достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Другими словами, такую систему можно назвать цепочкой промежуточных результатов. Оперативные цели обеспечивают достижение тактических целей, а они, в свою очередь, - решение стратегических целей.

Реалистичность планов

Как правило, за достижение стратегических целей отвечает высшее руководство (директор, художественный руководитель, арт-директор, заместители директора, генеральный менеджер), тактических - специалисты, менеджеры, творческие работники среднего звена, оперативных - руководители творческих коллективов, рядовые сотрудники, менеджеры первой линии.

Во многих социокультурных учреждениях по финансовым и другим причинам происходит сокращение работников среднего звена и передача их функций рядовым сотрудникам, что, в общем-то, не всегда отрицательно влияет как на процесс планирования, так и на содержание деятельности этих учреждений.

Итак, подводя некоторые итоги, отметим, что все рассмотренные виды планов самым тесным образом связаны с целями каждого социокультурного учреждения. Цели учреждения на всех уровнях планирования имеют определенные характеристики.

Во-первых, на всех уровнях планирования цели могут носить как количественный, так и качественный характер. Например, районная библиотека, в соответствии с решением комитета по культуре и руководства библиотеки может ставить следующие цели:

- количественные - увеличить число читателей, пользующихся библиотечным книжным фондом, услугами читального зала; создать несколько новых филиалов и передвижных пунктов книжного обслуживания читателей на территории района; вдвое увеличить количество мероприятий и выставок литературы по ознакомлению читателей с новинками художественной, научной и учебной литературы; сократить или увеличить штатный персонал работников библиотеки; закрыть неперспективные и нерентабельные филиалы;

- качественные - осуществить инвентаризацию книжного и журнального фонда библиотеки, восполнив его литературой, пользующейся на данный момент наибольшим интересом у читателей; создать комфортные условия для посетителей читального зала, ввести дополнительные услуги по ксерокопированию, переводу с иностранных языков литературных текстов, компьютерному набору, составлению каталогов домашних библиотек; повысить качество проведения читательских конференций, встреч с писателями, поэтами, публицистами.

Во-вторых, менеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам деятельности учреждения, каждого работника, поэтому следует выделять несколько ключевых направлений: не более четырех-пяти для каждого отдела или вида деятельности, иначе большое количество целей нивелирует смысл усилий сотрудников.

Скажем, ключевыми видами деятельности для городского парка культуры и отдыха являются такие направления работы, как: создание для населения природно-ландшафтной чистой экологической среды, развитие аттракционной развлекательной индустрии, праздничных программ и представлений, спортивно-оздоровительных комплексов, детских игровых, конкурсных мероприятий, развитие ресторанного сервиса, летних и зимних кафе, игровых площадок, компьютерных игровых залов.

В-третьих, цели учреждения должны быть труднодостижимыми, но реальными. Недостигаемое целеполагание всегда ухудшает моральное состояние сотрудников, вызывает апатию, равно как и постановка простых целей означает снижение мотиваций у исполнителей.

Наилучший вариант целевых установок сводится к постановке амбициозных, но реально достижимых целей, которые заставляют сотрудников "подтягиваться" к ним и тем самым обеспечивать опережающее качество в работе.

В-четвертых, цели учреждения всегда предполагают конкретные сроки достижения, то есть определение конечных дат, возможно, с разбивкой целей на промежуточные временные этапы реализации.

И, наконец, в-пятых, каждый сотрудник социокультурного учреждения вправе рассчитывать на определенное вознаграждение при условии успешного достижения поставленной цели. Оно может выражаться в повышении заработной платы или разовом материальном вознаграждении в виде премии, служебного продвижения в должности и т.д.

К сожалению, то ли в силу инерции и косности, то ли из-за скудности материальных возможностей виды и формы материального стимулирования активной деятельности сотрудников, как правило, примитивны и однообразны.

Зарубежный опыт показывает, что сотруднику учреждения импонирует не только большой размер премии, люди хотят внимания и признания. Например, лучшим работникам выделяются бесплатные путевки и туры на отдых, приглашение работнику вместе с семьей отобедать в лучшем или самом дорогом ресторане за счет 100-долларового сертификата, выданного на эти цели компанией. Многие работники не в состоянии позволить себе такую роскошь никогда в жизни, хотя бы им этого и очень хотелось. Компании приглашают весь свой персонал на праздники в загородный отель.

Кроме еды и разных развлечений за счет фирмы, желающие могут остаться в отеле еще на одну ночь. Помимо чисто развлекательных мероприятий, данная поездка предоставляет руководителям прекрасную возможность познакомиться поближе со своими сотрудниками.

Предоставление отпусков в наиболее благоприятное для сотрудника время, бесплатная доставка к месту работы, чек на 25 долларов ко дню рождения и по 50-100 долларов по праздникам каждому работнику и многие другие поощрения стимулируют труд и привязывают людей к своей фирме.

Предвкушение сотрудниками вознаграждения за качественно выполненную работу всегда стимулирует мотивацию и творческое рвение к достижению планируемых целей.

Таким образом, можно выделить особый метод планирования, предполагающий управление социокультурным учреждением по целям.

Планирование по целям

Целевой метод планирования предусматривает определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, сектора и работников, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности учреждения на всех стадиях.

Метод планирования по целям в большинстве социокультурных учреждений проявляет себя и как эффективный метод управления, ориентирующий сотрудников на решение конкретных задач.

Прежде всего, концентрация усилий менеджеров и творческих специалистов на корпоративных целях способствует повышению вероятности их достижения, кроме того, повышается уровень и улучшается качество проводимых мероприятий, так как и творческие, и управленческие, и технические работники заинтересованы в достижении целей.

Более того, участие всех работников в процессе постановки целей, расчете ресурсов и возможностей благоприятствует повышению мотивации, при этом цели низших уровней соответствуют целям всего учреждения, а значит способствуют их достижению.

Итак, целевой метод планирования дает следующие преимущества:

а) усилия менеджеров, творческих специалистов и технических работников концентрируются на действиях, направленных на достижение целей;

б) улучшаются результаты деятельности на всех уровнях социокультурного учреждения;

в) все сотрудники мотивированы к достижению цели;

г) цели отделов, секторов, персонала соответствуют целям всего учреждения.

Между тем при целевом планировании, как, впрочем, и других методах планирования следует быть готовым к возникновению определенных проблем. Они связаны с изменением внешней среды, отношением населения к социокультурному учреждению, социальными экономическими проблемами.

Снижают эффективность целевого планирования и достижение результата, плохие отношения между руководителями и сотрудниками учреждения, недоверие между менеджерами и творческими специалистами.

В некоторых случаях происходит подмена одних целей другими, когда, например, внимание менеджера или специалиста "сверху" или по собственному усмотрению фиксируется исключительно на оперативных задачах, которые могут не совпадать с корпоративными целями.

Следует остерегаться ситуации, когда излишне жесткие механистические полномочия и правила приходят в несоответствие с принципами целевого планирования и управления - совместной работы руководителя и подчиненных сотрудников.

И, наконец, любое планирование предполагает выполнение определенного объема бумажной работы, и когда она превращается в самоцель, а отчеты превалируют над реальной работой, начинает снижаться действенность самого планирования.

Типология планов работы социокультурных организаций весьма разнообразна. Помимо изложенных видов и типов планов следует различать одноразовые планы, постоянные планы, ситуационные планы или сценарии. Указанные виды планов разрабатываются в особых случаях, когда следует решать цели учреждения в нестандартных условиях деятельности. С помощью одноразовых планов решаются задачи, которые вряд ли могут возникнуть когда-либо еще в будущем.

Одноразовые планы

К одноразовым планам следует относить программы достижения определенных целей, крупные проекты, выполнение которых может потребовать длительного времени, масштабные планы, которые включают в себя несколько проектов (создание системной, материально обеспеченной и научно обоснованной модели организации творческого развития детей и подростков в регионе), проекты, представляющие собой набор планов, направленных на достижение определенной цели, такие проекты отличаются от программ меньшими масштабами и сложностью и могут являться частью одной крупной программы.

Например, разработка пакета сценарных материалов для организации циклов мероприятий учреждения культуры для определенных категорий населения.

Постоянные планы социокультурного учреждения определяют политику общего руководства действиями, основанную на общих целях учреждения, регламентирующую условия принятия решений. Например, политика взаимозаменяемости сотрудников, принятия коллективных решений, разработка инновационных методик и форм работы.

Постоянные планы - это и правила, и процедуры, которые относятся к той или иной области деятельности, предписывают надлежащее выполнение тех или иных действий и варьируются в зависимости от меняющихся условий.

Сюда же относятся и ситуационные планы, в которых определяется порядок действия сотрудников учреждения в случаях снижения интереса населения к деятельности социокультурного учреждения, уменьшения финансирования, увольнения ведущих творческих специалистов и других.

Для того чтобы минимизировать возможные негативные явления, составляются сценарии различных вариантов выхода из затруднительных положений. Ситуационное планирование может быть образно представлено формулой, вытекающей из поговорки: "Лучше принять бревно за крокодила, чем крокодила за бревно".

Так или иначе, все методы планирования и процесс их реализации могут быть представлены в виде замкнутой цепочки действий, развивающихся по спиралевидной окружности.

На каждом очередном витке планирования развития планы приобретают новое качество и способствуют прогрессивному движению вперед. Чем сильнее центробежные силы развития отклоняют спираль типичного развития учреждения, тем интенсивнее прогрессирует оно в своей деятельности. Если же спираль развития минимизируется и тем более опускается до изначальной точки окружности, - можно ожидать депрессии, застоя и разрушения.

Методы планирования

Профессионально подготовленный работник социокультурных учреждений обязан знать и использовать многие другие методы, которые применялись и применяются сегодня в планировании. Среди них следует выделить аналитической метод планирования. Он связан с задачами систематического и неуклонного наращивания деятельностного потенциала учреждений культуры путем улучшения качества и числа проводимых мероприятий в сравнении с предыдущим периодом.

В этом отношении аналитический метод планирования полностью вписывается в группу процедур изложенной выше модели спиралевидного развития, когда на планируемый период переносятся (экстраполируются) достигнутые результаты предшествующего периода со всеми его тенденциями и закономерностями.

Для достижения более высоких показателей в план закладываются новые формы, технологии и методики работы: расширение зрительных залов, площадей для кружковой и клубной работы, интенсивный анализ демографической структуры населения, привлечение более квалифицированных специалистов и т.д.

Аналитический метод планирования основывается на научном и статистическом анализе информации, объективных данных бухгалтерского учета и отчетности, социологических опросов и т.д.

Поскольку в учреждениях культуры проводимые мероприятия, культурные программы представляют собой продукт, а посетители учреждений культуры выступают в роли потребителей, то эти показатели являются главным результатом деятельности, следовательно, они и являются основными фигурантами аналитического метода планирования.

Существуют, конечно, и другие более глубинные оценочные категории деятельности учреждений культуры, например, такие, как повышение культурного уровня населения, качество социально-культурных мероприятий, эффективность воспитательного воздействия культурных программ и др.

Однако качественная и количественная стороны деятельности: число мероприятий, количество посетителей, расширение площадей, оснащение музыкальными инструментами и современной компьютерной, СД-ромной техникой, не являясь конечной целью деятельности учреждений культуры, все же остаются определяющими в аналитическом планировании работы.

Постепенно приближаясь к полному удовлетворению хотя бы несложных культурных запросов и интересов населения, учреждения культуры переходят от простого увеличения объема работы к необходимым изменениям ее содержания с учетом структурных трансформаций запросов людей.

В экономических системах с плановой экономикой широко используется нормативный метод планирования, который строится на обосновании заданий и планов нормами и нормативами. В условиях рыночной экономики данный метод планирования, особенно в сфере коммерческой деятельности, используется в меньшей степени. Это связано с тем, что в данной сфере экономические рычаги плановой системы хозяйствования утратили свою роль.

Государство в лице министерств и ведомств более не устанавливает в централизованном порядке нормы и нормативы рационального использования трудовых ресурсов; расходы материалов, сырья, электроэнергии, инвентаря; ставки, оклады (за исключением минимальных), разряды, тарифы; использование основных фондов: здания, сооружения, машины и др.

Однако в государственном секторе экономики, тем более в некоммерческой сфере (в социально-культурных учреждениях), нормативные методы планирования сохраняются, хотя в более мягкой форме, без многочисленных предписаний и запретов, положений и инструкций.

Трудно представить социокультурное учреждение, которое сегодня для своих собственных выгод не руководствуется собственными нормами и нормативами использования электроэнергии, топлива, финансов, затрат труда и т.д. на подготовку и проведение того или иного мероприятия.

Итак, норма - это показатель расходования материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов на одну конкретную форму работы. Норматив - это совокупность создаваемых или потребляемых учреждением культуры продуктов на единицу: времени, объема, площади и, наконец, слушателя или посетителя. Нормы и нормативы выражаются в процентах, коэффициентах и других единицах.

Например, нормы времени учитывают его затраты на осуществление типовой культурно-досуговой программы. Не имея реальных расчетов времени, трудно спланировать время, необходимое для подготовки тематического вечера, конкурса, новогоднего бала и т.д.

Нереальные сроки, из-за отсутствия норм времени, неизбежно приведут к спешке и низкому качеству, или, в другом случае, к нерациональному использованию рабочего времени сотрудников учреждения.

Разработка норм времени в учреждении культуры должна осуществляться с учетом конкретных условий каждого коллектива. Лучшим инструментом нормирования времени служат фотографии рабочего времени специалистов, работников хозяйственных служб, сцены и, что особенно важно, - предшествующий опыт. Не следует игнорировать и норму обслуживания. Нормы обслуживания отражают количество кружков, посетителей, инвентаря, музыкальных инструментов, оборудования и т.д. Данная норма как раз и является определяющей для повышения (или понижения) категорийности учреждения культуры, величины заработной платы, численного состава.

Обратной величиной норме обслуживания является норма численности. Она регулирует количество штатного состава учреждения культуры, необходимого для проведения суммарного объема работы.

Существуют и другие нормы планирования, в том числе нормы труда, нормы выработки, однако для учреждений культуры, где осуществляются творческие процессы, они трудно поддаются нормированию, и в силу этого редко используются.

Оценивая плюсы и минусы нормативного метода планирования, отметим, что он ориентирует специалистов в основном на усредненный характер работы, сдерживает инициативу, так как указывает лишь на границы, ниже и хуже которых работать нельзя.

В любом виде планирования составление плана всегда подкрепляется оценкой возможностей и ресурсов реализации намечаемых задач. Речь идет о балансовом методе планирования, который тесно соприкасается с другими методами планирования. Балансовый метод предполагает обоснование возможностей осуществления любого плана: перспективного, текущего, тематического, конкретного мероприятия, культурной программы и т.д.

Следует различать финансовые, материальные и кадровые балансы. Вполне очевидно, что деятельность любого социально-культурного учреждения не может осуществляться без составления сметы доходов и расходов, как на определенный период времени, так и на конкретные мероприятия.

Такая смета фактически представляет собой стоимостной баланс, в котором, прежде всего, указываются источники и статьи доходов и расходов, имеющегося бюджетного финансирования.

Расхождение или дисбаланс доходов и расходов предполагает дополнительную их корректировку, при этом желательно идти не по пути секвестра (урезания статей расходов), а двигаться в направлении развития дополнительных видов деятельности, доход от которых может закрыть дефицит расходной части баланса. Таким же образом составляются балансы по другим разделам, подкрепляющим и обеспечивающим выполнение содержательной стороны планируемой работы.

Подводя итог сказанному в этом параграфе, отметим, что каждый из методов планирования имеет свои плюсы и минусы, а следовательно, не является единственным и универсальным. Поэтому для различных видов планов и на различных этапах планирования целесообразно использовать различные методы планирования.

Другими словами, наиболее эффективным в практике планирования деятельности учреждений социально-культурного типа является не отдельно взятый метод, а сочетание различных методов.

План учреждения культуры, например, может охватывать различные временные периоды, сложный комплекс решений и количество информации, которое нарастает с каждым днем, в конечном итоге может значительно повлиять на любое принятое решение.

Отсюда следует вывод: планирование в масштабах учреждения представляет собой непрерывный процесс, направленный на изменения, относящиеся к будущему.

Необходимо иметь и такой план, который можно постоянно корректировать, а не жесткий план, который нельзя выполнить. Если план нужно все время изменять, поскольку учреждение должно адаптироваться к новым условиям, тогда его коллектив берет на себя функции управляющего субъекта. Если планы будут рождаться в тиши кабинета, оставаться плодом воображения и не подкрепляться действием, они будут оставаться невыполненными.

Практика подтверждает эту истину как в масштабах учреждений, организаций и предприятий, так и в целом государства. Отсюда, например, у некоторых практиков существует негативное отношение к планированию.

Разрыв между намерением и осуществлением при жестком планировании невозможно устранить добрыми намерениями или даже жесткой дисциплиной. Гибкое планирование работы коллектива учреждения культуры устраняет проблему разграничения плана и фактической деятельности.

В природе не существует абсолютного плана: любой план неизбежно видоизменяется в процессе реализации, когда учреждение и его коллектив не осознают ежедневных несоответствий, которые возникают в процессе реальных событий, планы становятся трудно выполнимыми.

1. Формы управленческих отношений в трудовом коллективе.