Какие два слова повышают вашу способность убеждать

Мы едем, чтобы увидеть волшебника,

Замечательного волшебника из страны Оз…

Потому что, потому что, потому что, потому что, потому что!

Потому что он делает замечательные вещи.

Фильм, снятый в 1939 году по известной детской книжке Френка Баума «Удивительный волшебник из страны Оз»[20], традиционно остается одним из самых любимых в семьях. Многие из нас помнят трудности, которые испытывали Дороти и ее друзья Страшила, Железный человек и Лев во время опасного путешествия по дороге, вымощенной желтым кирпичом. Очевидно, волшебнику из страны Оз удалось их убедить, что он стоит того, чтобы его увидеть. Но что может поведать нам песенка, которую четверо путешественников пели по дороге, песенка о том, как успешно убеждать окружающих следовать по путям, которые мы для них проложили?

Давайте вспомним об очередях. Куда бы вы ни пришли, в банк, супермаркет или парк развлечений, очередь – это не то состояние, на которое вам хотелось бы тратить время. Учитывая общее желание как можно скорее миновать очередь, при каких обстоятельствах вы согласились бы пропустить перед собой другого человека? Основной темой этой книги является то, что небольшие изменения в формулировке просьбы зачастую приводят к поразительным результатам. Но возможно ли, чтобы одно или два слова в просьбе резко повысили ваше желание ответить: «Да, проходите»?

Да. И это потому что. Ученый‑бихевиорист Эллен Лангер и ее коллеги решили изучить убеждающую силу этих слов в специальном исследовании. В одном из вариантов к очереди на ксерокс подходил человек и просто просил: «Простите, можно мне пройти без очереди? У меня всего пять страниц». В ответ на эту прямую просьбу 60 процентов людей согласились его пропустить. Однако, когда незнакомец добавил к этой просьбе причину («Можно мне пройти без очереди, потому что я очень спешу?»), его согласились пропустить почти все (94 процента). Увеличение не должно казаться удивительным. В конце концов, предоставление твердых оснований для просьбы оправдывает желание пройти вперед.

И вот здесь исследование становится по‑настоящему интересным: Лангер изучила еще один вариант просьбы. На этот раз незнакомец тоже использовал слова потому что, но за ними следовала совершенно бессмысленная причина. Конкретно просьба незнакомца звучала так: «Могу ли я пройти без очереди, потому что мне нужно сделать копии?» Потому что вам нужно сделать копии? Естественно, вы пришли на ксерокс сделать копии – вы же не собираетесь точить им карандаши?! Однако, несмотря на тавтологическую пустоту представленной незнакомцем причины, она привела почти к такому же уровню уступок (93 процента), как и в случае вполне разумной причины.

Это исследование демонстрирует уникальное мотивационное влияние слов потому что. Они получают силу убеждения от постоянной ассоциации: в течение нашей жизни за словами потому что обычно следует позитивное обоснование (например, «…потому что это поможет мне получить повышение», «…потому что я не успеваю», «…потому что сборная Англии имеет одного из лучших нападающих в мире»).

Конечно, как и большинство других вещей, сила потому что имеет свои ограничения. В исследовании с ксероксом количество уступок было одинаково высоко вне зависимости от того, каким слабым было обоснование, последовавшее за потому что. Но в этих случаях речь шла о небольшой просьбе – сделать всего пять копий. Выясняя, что произойдет при просьбе о большей любезности, Лангер ввела ряд дополнительных условий. Просительница сказала группе участников, что ей нужно сделать двадцать копий. Любой, кто когда‑либо использовал ксерокс, знает: вероятность того, что машина зажует лист, повышается с каждой страницей. Иными словами, это была более серьезная просьба, которая могла доставить значительно бо́льшие неудобства.

На этот раз, когда незнакомка попросила без слов потому что, согласились только 24 процента. А как насчет просьбы без разумной причины: «…потому что мне нужно сделать копии?» Это не привело ни к какому увеличению уступок. Однако, когда большая просьба сопровождалась разумным основанием («…потому что я спешу»), количество согласившихся удваивалось. Взятые вместе, результаты исследования свидетельствуют о том, что, когда ставки низки, люди быстрее принимают решение, не тратя время на долгое обдумывание. Но при более высоких ставках они начинают задумываться над причинами и принимают их во внимание.

Эти результаты напоминают нам, что все просьбы необходимо сопровождать обоснованием, даже если вы думаете, что причины совершенно ясны. Например, назначая встречу с клиентом или прося о сотрудничестве над новым проектом, нужно обязательно объяснить причину. Нам это может казаться очевидным, но мы слишком часто ошибочно полагаем, что другие люди понимают причины наших просьб.

Эта стратегия может принести пользу и в нашей домашней жизни. Вместо требования к детям: «Немедленно за стол!» или «Немедленно спать!» гораздо более эффективной стратегией будет объяснение причин своей просьбы – не просто «потому что я так сказал!».

И еще одно важное замечание: слова потому что работают в обоих направлениях. Поэтому вы должны постараться сделать так, чтобы окружающие люди говорили потому что и вам. Предположим, вы работаете в фирме, которая занимается инновационными технологиями. Ваши постоянные клиенты привыкли к вашей компании, но по прошествии лет первоначальные причины выбора именно ее могут стать менее значимыми или, что еще хуже, совсем позабыться. Таким образом, ваш бизнес может стать уязвимым для конкурентов. Один из эффективных способов укрепить деловые связи и уверенность клиентов в вашей компании – это попросить ответственных сотрудников фирм‑клиентов объяснить, почему они пользуются вашими услугами. Часто это делается с помощью исследования обратной связи, когда клиентов просят описать, почему им нравится иметь дело именно с вашей компанией. Исследования Грегори Майо и его коллег показывают, что эта процедура усиливает приверженность клиентов вашей фирме и напоминает им о том, что продолжение отношений целесообразно, а не только привычно. Другими словами, заставьте людей говорить вам потому что, и они закончат тем же, чем Дороти и ее попутчики, – начнут восхвалять вас.

39. Когда просьба обосновать является ошибкой?

«Прежде всего не навреди». Хотя клятва Гиппократа в первую очередь и преимущественно относится к обязательствам медицинских работников перед своими пациентами, она вполне подходит и к обязанностям рекламодателей по отношению к продуктам, которые они пытаются продать. По крайней мере, они не должны мешать продажам рекламируемых товаров и услуг. Но как может исполненный благих намерений составитель рекламных текстов подтолкнуть потенциальных покупателей обратиться к конкуренту?

Вернемся к предыдущей главе, где мы утверждали: побуждая людей сообщать причины занимаемой ими позиции, вы используете высокоэффективную стратегию для укрепления их убеждения относительно этой позиции. Если переложить этот подход на рекламу, то кажется вполне разумным заставить потребителей назвать как можно больше причин, почему они выбирают наши товары и услуги. Однако последние исследования показывают: при определенных условиях эта стратегия может дать обратный эффект.

Представьте, что собираетесь купить новый автомобиль премиум‑класса и уже сузили свой выбор до «БМВ» или «Мерседеса». Вы открываете журнал и видите рекламу «БМВ», в которой говорится следующее: «„БМВ” или „Мерседес”? Существует много причин выбрать „БМВ”. Можете ли вы назвать десять?»

В исследовании, проведенном Михаэлой Ванке и ее коллегами, группе изучающих бизнес студентов среди других объявлений показали такую рекламу. Другой группе изучающих бизнес студентов из того же университета показали несколько иное объявление, в котором говорилось: «„БМВ” или „Мерседес”? Существует много причин выбрать „БМВ”. Можете ли вы назвать хотя бы одну?» (курсив наш. – Н. Г, С. М., Р. Ч).

После этого у студентов спросили их мнение о «Мерседесе» и БМВ. Вопрос был сформулирован так: «Хотели бы вы когда‑нибудь купить машину одного из этих брендов?» Результаты понятны: рекламный текст, в котором читателей просили назвать десять причин выбрать «БМВ», привел к снижению оценки «БМВ» и повышению оценки «Мерседеса». Тогда как тот же текст, но с просьбой назвать только одну причину привел к обратному результату.

Из‑за чего возник обратный эффект? Исследователи объяснили, что решения участников по поводу «БМВ» основывались на том, как легко они нашли причины в пользу этой марки. Когда их попросили назвать всего одну причину, для них это было сравнительно легко, а задача назвать десять оказалась сложной. То есть вместо количества причин, которыми они могли обосновать свою оценку, участники основывали свои суждения на легкости или трудности обнаружения причин. В психологии легкость или трудность преодоления называется беглостью восприятия, и к этой концепции мы еще вернемся.

Данные этого исследования показывают: прежде чем просить вашу аудиторию назвать несколько причин в подтверждение вашей позиции, важно учесть, насколько легко они смогут это сделать. Если задача кажется относительно трудной, попросите их назвать одну‑две причины. Эти результаты подсказывают довольно забавную стратегию: вы можете попросить аудиторию назвать большое количество причин в пользу предложения вашего конкурента. Чем тяжелее им будет придумать эти причины, тем лучше на их фоне будут выглядеть ваши товары, услуги или инициативы.

Другие исследования показали, что на решение потребителей также влияет степень легкости и трудности создания мысленного образа того, как будет использоваться этот продукт. Исследование, проведенное социологом Петией Петровой, показало: если вас просят представить себе какое‑нибудь удовольствие (например, вкусную еду в ресторане или отдых), желание испытать это удовольствие усиливается только в том случае, если его легко представить.

Читая эти строки, вы, возможно, захотите оценить, в какой степени ваш продукт или, в более широком смысле, поведение, которого вы хотите добиться, включает в себя новые или незнакомые действия для вашей аудитории. Предположим, вы хотите убедить группу потребителей приобрести совершенно новый продукт, выпущенный вашей компанией. Если этот продукт имеет сложные технические характеристики, в которых группа мало или ничего не понимает и которые ей не были полностью объяснены, вашим потенциальным покупателям действительно может быть трудно представить себе использование нового продукта. Это сделает их выбор менее вероятным.

Еще одной областью, для которой результаты вышеприведенного исследования играют принципиальную роль, является рекламная продукция. Дизайнеры часто дают себе волю и создают действительно привлекательные и запоминающиеся изображения, однако часто они бывают абстрактными, а значит, не помогают целевой аудитории представить себе, как именно они используют этот продукт, тогда как результаты исследования показывают, что для рекламных целей более эффективными являются конкретные образы. В подобных случаях процесс принятия решений может быть улучшен за счет более тесного сотрудничества с составителями рекламных текстов, предварительного тестирования рекламы и фокус‑групп, специально нацеленных на оценку того, насколько легко или трудно будет имеющейся аудитории представить себя в соответствующей ситуации.