Пример 14. 2

Замыкая контакты

давала возможность учесть тенденции, которые характеризуются высокой вероятностью воздействия на показатели деятельности филиала.

Наконец, многонациональные фирмы должны, также как и внутристрановые фирмы, применять и финансовые, и нефинансовые меры контроля. К нефинансовым характеристикам, подлежащим контролю, относится доля продукции фирмы на рын­ке, производительность труда, образ фирмы в стране и в обществе, моральный уро­вень сотрудников, взаимоотношения с профсоюзами и отношения с правительством принимающей страны.

ИНФОРМАЦИОННО-УПРАВЛЯЮЩИЕ СИСТЕМЫ В ПЛАНИРОВАНИИ И КОНТРОЛЕ

Среди функций управления наиболее явно взаимосвязаны между собой функции планирования и контроля. Как было отмечено выше, многие действия по планирова­нию проводятся так, чтобы было легче осуществлять контроль в будущем. И для планирования, и для контроля необходима своевременная, конкретная, точная ин­формация, эффективная по отношению к затратам на ее получение.

принимаются решения, получается неформальным путем.

Управляющий общается с подчиненными, разговаривает с коллегами и клиентами, читает газеты и деловые периодические издания. Из этих источников он узнает много полезного, но этой информации далеко не достаточно для принятия решений по управлению делами даже маленькой организация. Количество инфор­мации, появляющейся в результате деятельности некоторой организации и имеющей влияние на успех ведения дел, а также скорость, с которой эта информация изменя­ется, делает необходимым для руководства применение формальных методов сбора и обработки информации. Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно уве­личиваются с ростом размеров организации. Однако даже относительно маленькая организация должна перерабатывать гораздо больший объем информации, чем это обычно кажется. Рассмотрим среднего размера сеть из 20 магазинов розничной торг­овли с ежегодным объемом продажи в 10 млн. долл. Такая фирма может иметь 300 служащих, работающих на основе почасовых ставок с несколькими различными уровнями заработной платы. После каждой рабочей недели администрация должна определить заработок каждого служащего, основываясь на данных об отработанном времени, количестве выписанных чеков и вычесть правильную сумму налога. Фирма может иметь дело с сотнями различных поставщиков и отрабатывать тысячи заказов в год. Текущие инвентарные ведомости могут содержать несколько сот различных видов товаров, причем количество каждого товара может постоянно изменяться и должно контролироваться. Кроме того, ежегодно с клиентами заключаются десятки тысяч сделок, в результате чего изменяется величина товарных запасов и наличных денег. Имеется кроме этого информация о внешней среде предприятия: это законы, торговые правила, правительственные документы, действия конкурентов и т.д. Та­ким образом, администрация даже такой относительно небольшой фирмы должна перерабатывать более миллиона единиц информации в год. Поток же информации в действительно большой организации с сотнями тысяч служащих, тысячами различ­ных товаров и оборотными фондами в тысячи миллионов долларов уже является непостижимым.

То множество конкретных видов деятельности, о которых необходима информа­ция, является лишь верхушкой айсберга. В большинстве случаев здесь проблем не возникает. Настоящие трудности появляются при необходимости следить за изменениями ситуации. Ресурсы любой организации постоянно находятся в состоянии дви­жения. В любой момент времени в наличии имеется большее или меньшее количество товарных запасов, наличных денег, приходных и расходных счетов. Организация увольняет работников и нанимает новых. Освоение новой технологии может приве­сти к изменению скорости, с которой потребляется сырье и выпускается готовая продукция. Если и внешняя среда изменчива, то жизненно важные для организации события могут происходить с ошеломляющей скоростью. И если администрация вовремя не будет получать информацию об этих изменениях, последствия могут быть просто гибельными.

Справиться с этим потоком информации так, чтобы администрация могла прини­мать эффективные решения и успешно вести дела организации, — в этом и состоит цель информационно-управляющей системы, сокращенно ИУС.

Было предложено множество определений ИУС¹⁷, что породило значительную путаницу и недоразумения. Здесь информационно-управляющая система опреде­ляется как формальная система для выдачи администрации информации, необходи­мой для принятия решений.

ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри органи­зации и вне ее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время.

Чтобы понять, что такое ИУС, нужно знать, чем она не является. Начнем с того, что ИУС не является единственной всеобъемлющей интегрированной системой для удовлетворения всех потребностей администрации в информации. Поскольку может возникнуть желание получить систему такого характера, нужно оговориться, что из-за больших сложностей в реальных организациях вероятность создания ее мала. ИУС некой организации скорее состоит из ряда информационных систем, каждая из которых служит для принятия решений в некоторой конкретной области.

Вторая неверная посылка состоит в том, что ИУС неизменно предполагает приме­нение компьютеров. Действительно, последние достижения в области технологии обработки данных внесли огромный вклад в создание информационно-управляющих систем. Некоторые типы ИУС были бы невозможны без той скорости и точности обработки данных, которые дают компьютеры. Однако цели управления требовали и информации, и системы для ее получения задолго до изобретения компьютеров. Еженедельный отчет о продажах, изучение конъюнктуры рынка, ежедневный обзор новостей, который готовит ЦРУ для президента, доклады инспекторов о простое машин, а также подготавливаемый с помощью ЭВМ обзор ежеквартальных продаж в основных секторах экономики, используемый высшей администрацией фирмы «Америкен Телефон энд Телеграф» — все это примеры применения ИУС.

Компьютерная революция привела к существенным изменениям в

обработке информации в организациях. Одно из исследований в обла­сти практики управления показало, что электронная обработка дан­ных и информационно-управляющие системы — это два наиболее широко применяемые в управлении инструмента. Их используют девять из десяти компа­ний¹⁸. По имеющимся оценкам, к началу 90-х годов 60% рабочих мест в США будет в какой-то мере зависеть от деятельности по обработке информации. Затраты на эту деятельность, по некоторым оценкам, составляют, по крайней мере, 70% от валового национального продукта¹⁹. Существенной частью этой тенденции явится рост ис­пользования микрокомпьютеров, которые уже достаточно малы, чтобы располагать­ся прямо на рабочем месте управляющего и цена которых — уже не дороже хорошей пишущей машинки. Кроме того, по программам вузов, центров повышения квалифи­кации и высших школ бизнеса готовится первое поколение студентов с компьютер­ной грамотностью.

Широкое распространение компьютеров в организациях позволит управляющим всех уровней использовать в своей деятельности большие объемы информации. На­пример, управляющий местного супермаркета может получать ежедневную, ежене­дельную, ежеквартальную или годовую информацию о том, какие виды товаров продаются, по какой цене, в каких количествах, что нужно перезаказать, каковы текущие затраты и доходы, какими они могут быть в следующем году и т.д. Часть этой информации получается автоматически, когда контролер с помощью компьютеризо­ванного кассового аппарата считывает записанную на упаковке шифрованную ин­формацию о товаре. До внедрения ИУС такого типа время и количество информации, необходимые для проведения подобного анализа, достигали астрономических вели­чин.

Вот что говорится в одном докладе, исследующем, какие изменения внесли ком­пьютеры в работу управляющего:

«Отдельные управляющие могут теперь принимать решения, основываясь на информации, подго­тавливаемой внутри их компаний, без выхода на сторонние базы данных, включая общеэкономи­ческую и промышленную статистику. Внутрифирменные базы данных позволяют менеджеру получать сведения о его бизнесе, о рынках, конкуренции, ценах и прогнозах за несколько часов — а когда-то на это ему требовались месяцы работы... Благодаря этой новой автоматизации процедура принятия решений, которая раньше являлась прерогативой высшего руководства, теперь переда­ется находящимся на производстве управляющим, которые теперь лучше информированы»²⁰.

Для целей контроля любого типа компьютеры могут давать управляющим инфор­мацию, которая помогает им сравнить плановые и фактические результаты, рано обнаруживать расхождения в них и вносить коррективы для разрешения возникших проблем. Однако, как и все инструменты управления, компьютеризированные ин­формационные системы работают так, как они спроектированы, и не могут оказаться лучше. Далее будут рассмотрены вопросы проектирования ИУС и способы повыше­ния их эффективности.

Не будет преувеличением сказать, что цель создания ИУС не только в

том, чтобы просто выдавать и обрабатывать некоторую информацию. ИУС должна быть ориентирована на пользователя, т.е. информация, которую она обрабатывает,должна служить потребностям тех управляющих, которые ее получают.

Таблица 14.2.

Информационные потребности различных категорий управленческой деятельности

Характеристика информации	Оперативный контроль	Управляющий контроль	Стратегическое планирование
Источник Главным образом Внешнее
Границы Четко определенные Очень широкие
Уровень агрегирования Детализированный Агрегированный
Временные рамки Прошлое Будущее
Новизна Текущая Довольно старая
Требуемая точность Высокая Низкая
Частота использования Очень часто Нечасто

Источник G. Anthony Gorry and Michael Scott Morton, «A Framework for Management Information Systems», Sloan Management Review, vol. 13 (Fall 1971), p.58. © 1971. All rights reserved.

При проектировании информационной системы нужно иметь в виду, что информа­ционные потребности управляющих различны и зависят от их уровня в иерархии и функциональных обязанностей.

ИУС И УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. Изучая различия в информацион­ных потребностях управляющих, Роберт Н. Энтони разделил виды управленческой деятельности на три категории.

1. Стратегическое планирование — «процесс принятия решений относительно целей организации, изменения этих целей, использования ресурсов для достиже­ния этих целей и относительно стратегий, обусловливающих получение, исполь­зование и размещение этих ресурсов».

2. Управленческий контроль — «процесс, посредством которого управляющие обес­печивают получение ресурсов и их эффективное использование для достижения общих целей организации».

3. Оперативный контроль — «процесс обеспечения эффективного и квалифици­рованного выполнения конкретных задач».

Эти категории деятельности примерно соответствуют обязанностям управляю­щих высшего, среднего и низового звена. Как считают Горри и Мортон, ИУС должна давать информацию, соответствующую различным требованиям, предъявляемым к каждой из категорий, названных Энтони" Пример этого показан в табл. 14.2.

Например, деятельность управляющих высшего звена по стратегическому плани­рованию включает, в первую очередь, вопросы будущего взаимодействия между организацией и окружающей средой. Таким образом, управляющим вашего звена требуется информация из внешних источников. Эта информация не должна быть очень детальной и должна иметь достаточно широкие границы, чтобы были ясны тенденции. Не требуется также и очень большой точности. Прогноз увеличения спроса на экономичные автомобили в 1986 г., который впоследствии оказывается неточным на 10 млн. долл., существенно не снижает эффективности стратегического планирования фирмы «Дженерал Моторс».

Информация для управленческого контроля необходима управляющим и высше­го, и среднего звена. Естественно, она должна поступать как из внутренних, так и из внешних источников. Например, руководители высшего звена нуждаются в инфор­мации о работе основных подразделений своей компании и о деятельности конкури­рующих организаций. Руководителю среднего звена требуется информация о производительности, затратах, обороте и, возможно, об изменениях в требованиях потребителя или в области технологии. Эта информация должна быть более деталь­ной, иметь более узкие границы и быть более точной, чем та, что требуется для стратегического планирования. Она также должна поступать через более короткие промежутки времени, так как временные рамки принимаемых решений здесь мень­ше.

Информация для целей оперативного контроля, которая касается повседневной деятельности, должна быть очень точной, узкой и самой последней. Она должна поступать почти исключительно из внутренних источников. Например, управляю­щий непосредственно на производстве должен точно знать, сколько часов каждый день работает каждый работник, каков дневной или недельный объем выпуска, а также сколько материала использовано и ушло в отходы.

Кроме того, руководителям нужна специфическая информация, относящаяся к области их конкретной профессиональной деятельности. Так, управляющему по сбыту требуется информация о торговых сделках, о предпочтениях потребителя, о конкурентоспособности новых товаров, о расходах на исследования. Детальная ин­формация о технических условиях на новое изделие, которая принципиально важна для управляющего производством, не является существенной для принятия решений, касающихся сбыта. Действительно, если ИУС будет регулярно выдавать такую ин­формацию управляющему по сбыту, то это будет лишь мешать ему в работе, отнимать время и вносить сумятицу.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА И ИУС. Должны приниматься во внимание и внешние обстоя­тельства, в которых работает организация. Как считают Хендерсон и МакДэниэл, подвижность и неопределенность внешней среды определяют, какие способы выра­ботки информации являются наиболее подходящими²⁴.

Хендерсон и МакДэниэл описывают четыре основных способа выработки инфор­мации: самонаблюдение, взаимодействие, сообщения и анализ. Самонаблюдение — это собственные источники информации человека: образование, опыт, квалифика­ция и другие приобретенные знания. Взаимодействие — это встречи с одним или несколькими людьми, в течение которых происходит взаимный обмен информацией. Сообщения — это письма, файлы данных и специально организованные исследова­ния. Анализ — это выработка информации путем использования количественных моделей и методов принятия решений.

Если подвижность и неопределенность внешней обстановки минимальны, то мно­гие решения могут быть запрограммированы и приняты посредством заранее опреде­ленных процедур. Это позволяет пропорционально увеличить использование обезличенных источников информации, таких как сообщения и анализ. Однако, так как многие решения являются нестандартными и неопределенными, то для их при­нятия нужно использовать больше информации из личных источников, таких как взаимодействие и самонаблюдение. Трудность использования таких источников тре­бует от руководства уделять особое внимание таким поведенческим факторам, как коллективное мнение, разногласия и неформальные взаимоотношения, которые ча­сто влияют на качество и количество получаемой информации.

ЭТАПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ИУС. Есть несколько мнений о том, как следует проектировать информационно-управляющую систему. Данный обзор основывается на воззрениях Расселла Акоффа. Он считает, что процесс проектирования ИУС состоит из пяти этапов ²⁵

1. Анализ системы принятия решений. Процесс начинается с определения всех типов решений, для принятия которых требуется информация. Должны быть учтены потребности каждого уровня и функциональной сферы.

2. Анализ информационных требований. Определяется, как описано выше, какой тип информации требуется для принятия каждого решения.

3. Агрегирование решений. Если бы для принятия каждого решения требовалась специальная информационная система, ИУС была бы безнадежно сложной. Как считает Акофф: «Решения, для принятия которых требуется одна и та же или значительно перекрывающаяся информация, должны быть сгруппированы в одну задачу управления. Это уменьшит количество информации, необходимой управ­ляющему для его работы, и, вероятно, облегчит ее понимание»²⁶. Другими слова­ми, ИУС должна быть скоординирована и интегрирована с организационной структурой. Учет опыта решений, принятых одним управляющим или группой, значительным образом «направляет» процесс создания ИУС.

4. Проектирование процесса обработки информации. На данном этапе разрабаты­вается реальная система для сбора, хранения, передачи и модификации инфор­мации. Если предполагается использование компьютера, должны учитываться возможности персонала для обработки данных. На рис. 14.6. показана структура процесса обработки информации.

5. Проектирование и контроль за системой контроля. Последний, важнейший этап — это создание и воплощение системы, служащей для оценки выдаваемой ИУС информации и позволяющей распознавать и исправлять замеченные ошиб­ки. Кроме того, было бы необходимо иметь возможность модифицировать ИУС в соответствии с изменениями ситуации. Профессор Акофф отмечает: «Нужно допустить, что проектируемая система будет иметь много недостатков, в том числе значительных. Следовательно, необходимо определить, в чем именно она имеет недостатки, и создать процедуры для их выявления и корректировки сис­темы с целью их устранения. Таким образом, следует проектировать систему так, чтобы она была гибкой и приспособляемой»²⁷.

При обсуждении вопросов проектирования информационно-

управляющих систем отмечались некоторые из требований к повышению их эффективности, например, требование, чтобы тип выдаваемой инфор­мации соответствовал потребностям управляющего для принятия им решения.

К сожалению, множество потенциальных проблем не позволяет эффективно ра­ботать даже такой ИУС, которая на первый взгляд и хорошо спроектирована. Воз­можно, потенциальные пользователи не поймут преимуществ системы или будут испытывать перед ней страх и не захотят ею пользоваться. Может также оказаться, что система получилась слишком дорогой. Ниже предлагаются несколько советов, как разрешить эти и другие проблемы, чтобы новая ИУС оказалась эффективной не только на бумаге, но и на практике.

УЧАСТИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ В ПРОЕКТИРОВАНИИ СИСТЕМЫ. Сложные ком­пьютеризованные информационно-управляющие системы обычно проектируются группой специалистов с помощью сторонних консультантов. Чтобы проектируемая ИУС была эффективной на практике, этим специалистам чрезвычайно важно при­влечь к процессу проектирования тех управляющих, которые впоследствии будут ею пользоваться. Эти пользователи лучше других знают, какие решения являются глав­ными и какая информация нужна для их принятия.

Кроме того, если те руководители, которые будут пользоваться информацией, не примут определенного участия в процессе разработки, может оказаться, что система не будет давать им необходимой информации или будет перегружать их бесполезной информацией²⁸. Как станет видно при рассмотрении изменений в процессе управле­ния (гл. 16), привлечение к проектированию людей, ответственных за внедрение, обычно уменьшает сопротивление изменениям.

ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ. Уменьшить сопротивление переменам также можно, если как следует обучить пользователей работе с системой. Такое обучение должно уменьшить страх перед неизвестностью, который внушает сложная ИУС. И, что наиболее важно, предварительное обучение позволит пользователям глубоко узнать возможности системы и поможет им избежать тех «ловушек», кото­рые являются следствием имеющихся ограничений. Без такого обучения пользова­тели могут оказаться во власти обслуживающего технического персонала и чувствовать себя так, будто ИУС управляет ими, а не наоборот. В результате может возникнуть чувство досады и нежелания пользоваться системой.

КРИТЕРИЙ ЗАТРАТЫ — ЭФФЕКТИВНОСТЬ. ИУС не может считаться эффек­тивной, если выгоды от ее использования заметно не превышают затраты на ее создание. Наилучшая ИУС — это не обязательно такая, которая дает наибольшее количество информации и наибольшую точность и скорость. Лучшая система — это система, которая дает информацию такого количества и качества, которое необходи­мо для целей управления при наименьших возможных затратах. Стоимость эксплу­атации ИУС значительно превосходит затраты на оплату труда специалистов и стоимость оборудования обработки данных. В состав затрат входит время, затрачен­ное на ее проектирование, установку, обучение персонала, а также время и расходы, связанные со сбором, накоплением и обработкой информации.Оценкой же экономи­ческой эффективности ИУС часто пренебрегают. Особенно это относится к беспри­быльным организациям ²⁹. Иллюстративный пример 14.3. показывает, как можно снизить расходы банков с помощью ИУС.

Рис. 14.6. Модель деятельности производственной фирмы.

Источник: Jerome Kanter, Management Information Systems, 3rd ed. (Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall, 1984).Reprinted by permission of the publisher.

ОТБОР НУЖНОЙ ИНФОРМАЦИИ. Одна из важных проблем, связанных с новой технологией ИУС, — это легкость, с которой можно выдавать чрезмерное количество информации. А избыток информации так же затрудняет процесс принятия решения, как и ее недостаток. Погребенный под грудой несущественных фактов, руководитель или может просмотреть важную информацию, или не сможет достаточно быстро усвоить ее для своевременного принятия решения. Следовательно, хорошо спроекти­рованная ИУС избирательно снабжает руководителя информацией лишь того типа, которая необходима для его деятельности. По возможности, информацию необходи­мо как можно плотнее «сжимать», чтобы ускорить процесс ее накопления.

Вот что говорит управляющий калифорнийского отделения фирмы «Шекли» по производству пищевых добавок, косметики и моющих средств относительно недо­статка нужной информации: «Наша база данных была в таком плохом состоянии, что мы рисковали принять опрометчивые решения»³⁰. А вот его мнение о вновь спроек­тированной для корпорации ИУС: «Впервые руководство может оценить финансовые последствия решений, принимаемых обслуживающим персоналом различных уров­ней»³¹.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ ПЕРСОНАЛ И ТЕСТИРОВАНИЕ ОБОРУДОВАНИЯ. Если ИУС использует компьютер, то организация должна нанять соответствующее коли­чество обслуживающего технического персонала и операторов. Эти специалисты должны стать частью организации и проникнуться пониманием того, что их обязан­ность — помочь организации в достижении ее целей, а не просто обеспечить безот­казную работу компьютеров.