Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Пример 13. 3





Как создать подходящий климат, для мотивации

  Фирма «Райдер Систем», расположенная в Майями, подготовила документ о том, как сохранить необходимый моральный климат среди своих слу­жащих. Реализация этого документа делает фир­му, по мнению Дебби Л. Ристон, руководителя отдела кадров, одной из наиболее передовых ком­паний региона в деле организации взаимоотноше­ний персонала. «Основа подхода фирмы к работе с сотрудниками состояла в том, чтобы внушить им, что их работа — трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а фирма в свою очередь отмечает и возна­граждает их за это», — сказала Ристон. Эта фирма владеет сетью компаний, предоставля­ющих услуги по перевозке грузов по автомаги­стралям, оптовой торговле и другим деловым услугам, в т.ч. фирмой «Райдер Траке». Фирма «Райдер Систем» оплачивает работу 20 тыс. со­трудников в США и Канаде также или даже выше, чем другие более крупные компании. Это удержи­вает сотрудников. Вознаграждение за достигну­тые результаты при этом выражается в форме предоставления возможности развития деловых и профессиональных способностей персонала, хотя иногда это связано с переходом в другие отделы. Согласно объяснениям Ристон, «если кто-то ус­пешно продвигается по служебной лестнице, но в его отделе соответствующих вакансий нет, мы да­ем такому сотруднику возможность горизонталь­ного перемещения, т.е. перехода с повышением в другой отдел». Фирма «Райдер» предлагает также своим сотруд­никам специальный план покупки акций фирмы на льготных условиях. Те, кто хочет повысить свой деловой и профессиональный уровень, могут вос­пользоваться услугами консультантов и препода­вателей. Фирма в свою очередь считает, что у ее сотрудни­ков должна быть своя жизнь за стенами офисов. Рекреационный комитет организует разнообраз­ные мероприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в «Диснейленд» и «Мор­ской мир», различные развлекательные и познава­тельные   программы. По мнению Ристон, «потребовалось много време­ни, чтобы выработать эти принципы и прийти к их пониманию. Представляется однако, что этика от­ношений руководства с подчиненными имеет критически важное значение. Создание подходящего для мотивации климата зависит от менеджера. При этом важно иметь в виду, что человек посто­янно растет как личность». Специальная группа сотрудников фирмы «Рай­дер» разработала следующие принципы отноше­ний руководства с персоналом: «Мы будем изо всех сил стремиться: обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки; дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения; устанавливать четкие цели и задачи, а также спра­ведливые нормы выработки; давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обрат­ной связи; давать возможности для роста сотрудников и рас­крытия их потенциала; предоставлять всем равные возможности при най­ме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результа­тивностью и накопленным опытом; компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые фирмой, посредством повышения заработной пла­ты и премий по результатам года; давать сотрудникам такие примеры поведения, ко­торые побуждали бы их к единению, искренности и честности; признавать необходимость сбалансированного об­раза жизни, охватывающего сферы деловых, се­мейных, личных и групповых интересов».   Источник: Elizabeth Roberts, «Corporations Cut Tur­nover with Better Styles, Benefits», Lauderdale News Sun Sentinel, December 5,1983, pp. 8, 9.  


 

Применимость теории справедли­вости в практике управления


Основной вывод теории справедливости для практики

управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не

начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный харак­тер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему про­изводить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективно­стью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотруд­ников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздейст­вие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе. В примере 13.4. приведены некоторые сведения о том, как рабочие воспринимают несправедливость при оплате труда.


Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную

процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожида­ний и теории справедливости29. В их модели, показанной на рис. 13.5., фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные резуль­таты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способно­стей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень прило­женных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

 







Date: 2015-12-13; view: 395; Нарушение авторских прав



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.005 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию