Разработка организационных структур управления

Выделяют три этапа проектирования оргструктур управления:

- аналитический (изучается существующая организационная структура и структуры управления аналогичных производств, уточняются цели и стратегии предприятия);

- проектный (выбирается тип оргструктуры управления, разрабатываются звенья и ступени);

- организационный. Здесь осуществляется подготовка регламентирующих документов (схемы оргструктуры управления, штатного расписания, положений о структурных подразделениях, должностных инструкции).

Оргструктуры управления должны отвечать ряду требований:

- ясность. Каждое подразделение предприятия и каждый его сотрудник должны четко знать, где они находятся и куда надо обращаться за информацией, помощью или решением;

- экономичность. В менеджерском смысле экономичность означает, что выполнение управленческих функций (планирование, координация, стимулирование, контроль) требует минимума усилий;

- открытость. Свободный обмен информацией должен поощряться самой организационной структурой управления;

- организационная структура управления должна оцениваться и по тому, облегчает она или затрудняет процесс принятия решения;

- стабильность. Предприятие должно функционировать при любых изменениях во внешней среде;

- приспособляемость. Необходима высокая приспособляемость оргструктуры управления к изменениям во внешней среде;

- минимум уровней (ступеней) управления.

Выделяют следующие виды проектного анализа организационных структур управления:

- анализ ключевых видов деятельности. Он нужен на любом предприятии, особенно там, где дела идут хорошо. Здесь анализ неминуемо покажет, что деятельность некоторых структурных блоков, когда-то обоснованных, следует прекратить. Необходимо подвергать анализу организационную структуру управления всегда, когда меняется стратегия предприятия, т.к. изменение стратегии требует новых видов деятельности и адаптации структуры к ним;

- анализ вклада различных видов работ в конечные результаты работы предприятия. Нельзя смешивать работы, прямо приносящие доход и дающие измеримые результаты (инновационная, маркетинговая и финансовая деятельность), с вспомогательными работами (обучение и переподготовка персонала, информационная, организационно-техническая и снабженческая деятельность, уборка и содержание помещений и т.д.). Вклад того или иного вида работ должен определять место и ранг соответствующего подразделения. Ключевые работы никогда не должны подчиняться второстепенным;

- анализ решений. Управленческие решения должны приниматься на возможно более низком уровне, как можно ближе к месту осуществления. Вместе с тем, они всегда должно приниматься на уровне, достаточно высоком, чтобы все затронутые им виды деятельности и задачи можно было полностью учесть;

- анализ отношений (связей). Базовое правило, касающееся размещения любого вида деятельности в оргструктуре управления, состоит в том, что структурные подразделения должны быть связаны возможно меньшими отношениями. Связи необходимо свести к минимуму.

В процессе проектного анализа организационных структур управления следует также обратить внимание на наличие явных симптомов мисменеджмента (от англ. “mismanagement” – плохое управление):

- увеличение иерархических уровней. Каждый дополнительный уровень управления искажает информацию и затрудняет взаимопонимание;

- создание в командной иерархии мягких прослоек функциональных руководителей и их помощников с заместителями, заведующих подразделениями и их помощников с заместителями. У них различные ранги и функции, они настолько зависимы друг от друга, что никто уже не знает, кто в действительности и за что несет ответственность, как принимаются решения;

- постоянное возникновение “организационных” проблем. Как только одна проблема “решается”, возникает новая;

- направление внимания ключевых людей (руководителей ключевых подразделений) на второстепенные проблемы;

- обилие совещаний. Совещание – один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности.

Date: 2015-12-13; view: 371; Нарушение авторских прав