Нужная степень риска

Люди издревле доверяли управление своим имуществом и капиталами поверенным. Когда‑то проблема мотивации менеджеров решалась просто. В евангельской притче о двух рабах господин вручил каждому по таланту⁸ денег на хранение, пока он был в отъезде. Один из рабов оказался неэффективным менеджером и попросту зарыл свой талант в землю, вернув его затем хозяину в целости. Другой же пустил деньги в дело и вернул их господину с прибылью.

В притче хозяин вознаградил предприимчивого раба, но что бы он стал делать, если бы по возвращении узнал, что предприятие не окупилось и талант потерян? Наказал бы раба? Возможно, – и хозяин мог бы это понимать, – наказывать было бы несправедливо. Тот факт, что рискованный проект не окупился, еще не означает, что рисковать не стоило. С другой стороны, если не наказать раба за неудачный проект, то в следующий раз он станет рисковать еще сильнее. Если за неоправданный риск нет наказания, то почему не рисковать даже тогда, когда шансы на успех призрачны?

Самый простой способ сделать так, чтобы интересы менеджера совпадали с интересами хозяина фирмы или того, кто дает фирме деньги взаймы, – экономисты называют это «создать правильные стимулы» – дать ему долю в прибыли фирмы. Это защищает хозяина от того, что менеджер вложит его деньги куда‑то, куда свои собственные деньги он бы не вложил. Но это не страхует собственника оттого, что менеджер украдет его капитал и скажет, что рискованный проект не принес прибыли. Поэтому в давние времена предприниматели отвечали перед тем, кто давал им взаймы, всем своим имуществом и даже свободой. Из‑за этого получалось, что в долг брали неохотно, а взяв, не спешили предпринимать что‑то новое и доселе неизвестное. После того как появились общества с ограниченной ответственностью – компании, которые отвечают перед теми, кто дал деньги, только имуществом фирмы, экономическое развитие заметно ускорилось.

Распространение обществ с ограниченной ответственностью привело к тому, что управляющие предприятием не отвечают перед его владельцами ни своими деньгами, ни, тем более, свободой. Как же стимулировать людей, которым поручены огромные деньги, доверены огромные полномочия по управлению предприятием и от решений которых зависит благосостояние хозяев этих предприятий? Казалось бы, элементарно: материальным вознаграждением. И чем больше лежит на них ответственности, чем большим объемом средств они управляют, тем больше должно быть это вознаграждение. Неудивительно, что в последние двадцать лет зарплаты, бонусы и разного рода выплаты директорскому составу выросли по отношению к зарплатам рабочих почти в десять раз.

Однако материальное вознаграждение – это не только деньги. А услуги парикмахера на десять лет вперед? А билеты в театральную ложу или на трибуну баскетбольного стадиона для менеджеров попроще? Стрижка газонов перед домом на всю жизнь? Бесплатное использование корпоративного авиалайнера – и тоже пожизненно? Пусть речь идет о людях, чья денежная компенсация после отставки исчисляется девятизначными цифрами, – приятные мелочи – те же бесплатные свежесрезанные розы каждое утро – все равно важны.