Методы преодоления сопротивления

Управление сопротивлением

Причины сопротивления НВВ

Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер пред­ложили систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться НВВ, и выявить причины этого сопротивления. Основные результаты их исследования изло­жены в табл. 1.

Таблица 1 Причины сопротивления изменениям

Рассмотрим представленные в таблице данные подробнее.

Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются НВВ. Это свя­зано с той или иной мерой эгоизма, присущей каждому человеку: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собствен­ные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вслед­ствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы пред­ложенное изменение не могло быть осуществлено.

Неправильное понимание целей обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия НВВ. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации НВВ. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

Различная оценка последствий осуществления связана с неоднозначным восприятием НВВ. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение НВВ как для организации, так и для внутриорганизационных групп. При этом инициаторы НВВ часто считают, что служащие видят преимущества реализации НВВ также, как и они, и что каж­дый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах как для организации, так и для каждого служаще­го от реализации НВВ.

Низкая терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее харак­терно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

Методы преодоления сопротивления

Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивле­ния изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос не просто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое по­ложительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы уменьшения и пpеодоления сопротивления НВВ, табл. 2.

Таблица 2 Методы уменьшения и преодоления сопротивления

.

Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления заключается в предварительном информировании людей. По­лучение представления о предстоящих изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Про­цесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осущест­вляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недоста­точной информации, особенно если инициаторы нуждаются в по­мощи противников НВВ при осуществлении этих НВВ. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

Участие и вовлеченность. Если инициаторы вовлекают потенциальных противников НВВ на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении НВВ, их инициаторы вы­слушивают мнение сотрудников, вовлеченных в НВВ, и впоследствии используют их советы. Дж. Коттер и Л. Шлезингер обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении НВВ. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т.е. не­которые менеджеры считают, что всегда должны принимать учас­тие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставле­ние возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка осо­бенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность та­кого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать метод помощи и поддержки не имеет смысла.

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивле­нием заключается в предоставлении стимулов активным или по­тенциальным противникам изменения. Например, менеджер мо­жет предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, об­ладает существенной силой сопротивления. Достижение соглаше­ния является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда ме­неджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы из­бежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объек­том шантажа.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя ма­нипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают изби­рательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При оп­ределенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или их просто обманывают, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализа­цию изменений путем, который не отвечает интересам организа­ции. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Большинство людей, вероятно, отрицательно воспримет то, что они считают нечестным обращением и ложью. Более того, если менеджер бу­дет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие и вовлеченная. И даже может испортить свою карьеру.

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться с НВВ путем скры­той или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности про­движения и т.д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и мани­пуляция, использование принуждения — это рискованный про­цесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изме­нению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить НВВ, и там, где она не пользуется популярностью, незави­симо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Успешная реализация НВВ в организации всегда харак­теризуется умелым применением целого ряда перечисленных под­ходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осу­ществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, ко­торый часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориенти­рованного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибега­ющего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который и большой степени полагается на образование и общение, и, нако­нец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.