Стадия 4. Оценка результатов

Многие путают мониторинг (наблюдение) и оценку. Мониторинг – это регулярная проверка реализации плана, а оценка – это обзор плана сразу после его выполнения. Оценка – это одноразовая деятельность, осуществляемая совместно коучем и учеником. Самое главное, что необходимо помнить и коучу, и коучируемому, – то, что коучинг как таковой никогда напрямую не приносит результатов. Успешность коучинга, как любой психотерапевтической методики, может быть оценена только опосредованно в комплексе со всеми вытекающими последствиями.

Существует несколько основных принципов коучинга.

Принцип осознания и ответственности. Коучинг работает на уровне личности и служит для осознания положения личности относительно поставленной задачи. Сбор всей необходимой информации для решения задачи и ее анализ производятся обучаемым самостоятельно при содействии коуча. Для этого используются специальные техники, главная из которых – вопросные технологии. Осознание предполагает ответственность за свои действия. В результате необходимо перейти от мотивации «избегания неудач» к мотивации «достижения целей». Человек должен взять ответственность на себя за все, что происходит с ним в жизни, и перестать быть жертвой обстоятельств, в представлениях и ощущениях действительности. А в профессиональной деятельности – взять ответственность за результат своей деятельности на себя, не перекладывать ответственность на других и не обвинять в своих ошибках начальство, подчиненных или внешние обстоятельства.

Принцип отсутствия экспертной позиции. В ходе коуч-консультирования коуч никогда не занимает по отношению к клиенту экспертную позицию, не высказывает своего мнения, не дает советов или готовых решений, не переносит свой опыт на коучируемого.

Принцип взаимосвязи. Человек – сложное существо, функционирующее на разных уровнях. Позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других. Работая над конкретной целью в ходе проведения коучинга, коуч всегда рассматривает человека целиком и учитывает влияние области цели на все остальные области жизни клиента.

Принцип сопротивления. Жизнь показывает, что каждый испытывает большие затруднения при попытке сделать что-то новое в жизни, изменить себя. Причем такое сопротивление исходит как со стороны внутренних ограничений, так и со стороны близких, коллег, друзей.

Принцип равенства. Метод коучинга основан на коммуникативном сотрудничестве и направлен на формирование партнерских отношений между коучем и клиентом. То же относится и к взаимодействиям фирма-клиент и начальник-подчиненный в коучинге.

Принцип поэтапного развития. «Двигающий горами начинает с камешков», – гласит поговорка.

И в конце разговора о коучинге поспешим успокоить наших читателей, не относящихся к категории первых лиц компании. Коучинг можно использовать для всех, включая рядовых сотрудников. Иногда в череде повседневных событий нам бывает сложно проанализировать, те обстоятельства, которые привели нас к тем или иным результатам в нашей жизни. Очень редко мы осознаем, что сами виноваты в тех или иных проблемах. Еще реже у нас хватает смелости и терпения разложить ситуацию на составляющие части и попытаться разобраться в самом источнике проблемы. Вот для этого и нужна помощь коуча, если, конечно, он является профессионалом.

В последнее время мы часто встречаем в деловой литературе понятие «коуч-наставничество». Основательно разобравшись в данном вопросе, мы пришли к выводу, что этот термин не может иметь под собой основу ввиду полного противоречия первой и второй его частей. С коучингом мы немного разобрались, теперь попробуем разобраться с наставничеством, а выводы, как всегда, делать вам, уважаемые читатели.

Времена седовласого старого «Петровича», заботливо склонившегося над очередным творением выпускника профессионально-технического училища, давно канули в Лету. В современных теориях менеджмента представления о наставничестве претерпели значительные изменения. Большая часть широко распространенных заблуждений, касающихся того, что такое наставничество, возникает вследствие существования двух различных теоретических школ и российской модели, которая, как и в большинстве случаев, впитала в себя часть характеристик от двух систем, да еще и густо приправила себя отечественной действительностью.

Американская концепция наставничества воплощается в образе некоего старшего по возрасту и более влиятельного человека, ожидающего от воспитанника преданности в ответ на мудрые советы, руководство и помощь. В рамках данной персонификации наставником может являться линейный менеджер, прямой начальник данного человека. Для описания такого типа отношений обычно используется термин «протеже», который относительно мало указывает на наличие в этих отношениях обучения и много внимания переводит на помощь и совершение правильных с точки зрения карьерного роста действий.

Европейское понимание наставничества, напротив, предполагает, что наставник обладает скорее большим опытом, чем большим влиянием. Одной из характеристик эффективных отношений наставничества является «диалог без галстуков» т. е. удаление из отношений любых значимых различий, чтобы обе стороны могли вести себя на равных. В результате европейские наставники почти всегда независимы, главным образом потому, что любому человеку очень сложно открыться перед кем-то, в чьей власти повлиять на размер его заработной платы, статус и общее благополучие. Главная цель деловых отношений – обучение и развитие, хотя результатом обучения может стать развитие способностей обучаемого управлять своей карьерой.

Отечественная (в нашем понимании классическая) школа наставничества не претерпела сколько-нибудь существенных изменений и продолжает в основном применяться в среде рабочих специальностей. Значительных успехов наставничество достигает в обучении продавцов сетевых супермаркетов, рабочих различных профессий, официантов и везде, где необходимо так называемое клонирование навыков, методов оказания услуг, стандартов сервиса. Этим наставничество в России отличается от североамериканского протекционизма и европейского планирования карьеры. В последние годы все более широкое применение находит наставничество, направленное на работу со специалистами, включенными в кадровый резерв. Но, как и в большинстве методик, трансформированных российской действительностью, тут тоже существуют перекосы, которые влияют на эффективность всей системы. Как правило, в этом направлении очень сложно подобрать опытного наставника, который был бы заинтересован в том, чтобы готовить себе замену.

В английском языке слово mentor означает «наставник». Ментором звали героя древнегреческой мифологии, который был мудрым советчиком, пользовавшимся всеобщим доверием. До недавнего времени это слово сохраняло свое значение. Именно его часто использовали политики, спортсмены, актеры и другие люди для описания человека, которого они выбрали в качестве ролевой модели, или человека, оказавшего на них значительное влияние на разных этапах карьеры.

Как и в случае с коучингом, существует много различных определений наставничества. Приведем примеры, позволяющие представить широкое многообразие интерпретаций наставничества в сфере бизнеса, образования и в обществе в целом.

Одним и самых первых английских авторов, пытавшихся дать определение наставничеству, был Дэвид Меггинсон, который писал: «Наставничество – существенная помощь персоналу… который нуждается в перспективе, в видении будущих возможностей. Наставничество требует некоторого уровня доверия, потерянного в отношениях “судейского” линейного менеджмента, требующего поддержания дисциплины и оценки уровня мастерства и профессионализма».

В докладе, опубликованном в 1989 году Советом национальных академических наград и Государственной службой обучения, наставничество трактуется следующим образом: «Существует множество определений и точек зрения на роль наставника, и все они содержат в себе глаголы “поддерживать”, “руководить”, “содействовать” и т. п. Их важнейшие аспекты связаны со слушанием, задаванием вопросов и открытием перспектив, а не с инструктажем, приказанием и ограничением. Высококачественное наставничество связано с компетентностью, опытом и четким определением ролей, но, кроме этого, оно в самой значительной степени определяется верным балансом личностных качеств».

Дэвид Клаттербак в 1991 году писал в своей книге «Каждый нуждается в наставнике»: «Наставник – это человек, обладающий опытом, готовый делиться своими знаниями с менее опытными людьми в обстановке взаимного доверия. Первейшей характеристикой наставника должно быть совмещение в одном лице ролей родителя и сверстника, он должен быть своего рода переходной фигурой в развитии индивида. Наставничество включает в себя коучинг, фасилитацию, консультирование и создание сети контактов. Не нужно поражать своего протеже знаниями и опытом. Наставник просто должен поднимать дух и поощрять ученика, делясь с ним своим энтузиазмом по отношению к своей работе».

В этом определении Клаттербак затронул проблему соотношения наставничества и коучинга. Действительно, наставничество может включать в себя коучинг, но не наоборот.

«Назовем мы это коучингом, помощью, советом, консультированием или наставничеством, если оно проводится качественно, его эффективность будет зависеть главным образом от веры осуществляющего этот процесс менеджера в человеческий потенциал» («Coaching for Performance», Whitmore, 1997).

«Наставничество – это процесс, в который входит не только коучинг, но и более широкое консультирование и поддержка, например, карьерное консультирование, привилегированный доступ к информации и т. д.» («The Тао of Coaching», Landsberg, 1996).

«Позади каждого добившегося успеха человека стоит одна элементарная истина: кто-то, где-то, каким-то образом заботился о его росте и развитии. Этим человеком был их наставник» («Up is Not the Only Way», Kaye B. L.).

В 1998 году Клаттербак в книге «Обучающие союзы – проникновение в талант» описал наставничество в виде интегрирующей функции: «Наставничество – один из наиболее мощных развивающих подходов, доступных индивидам и организациям. Распространение структурированных наставнических программ сначала с США, а затем в Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе, несомненно, было очень быстрым».

Европейский центр наставничества, аккумулирующий согласованность (неамериканских) мнений, предполагает определение наставничества как автономной помощи одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков или мышления и сознания.

При анализе этих достаточно запутанных описаний может возникнуть искушение разработать классификацию и определение наставничества, подразумевающее, что наставничество на рабочем месте и в социальном контексте может означать все, что угодно, и выглядеть так, как только заблагорассудится. Отсюда становятся понятными трудности в понимании наставничества и ошибки при попытках разделить понятия «наставничество» и «коучинг».

Подобно коучингу, наставничество является процессом. Однако тогда как коучинг – этот процесс помощи и раскрытия возможностей, наставничество по своей сути – процесс, обеспечивающий поддержку. Можно выделить три наиболее распространенных типа наставничества:

• корпоративное наставничество;

• квалификационное наставничество;

• социальное наставничество.

Было бы очень удобно, если бы наставничество можно было свести к такому же единообразию, как и коучинг. К сожалению, это невозможно, так как процесс социального наставничества имеет несколько значимых отличий от корпоративного и квалификационного.

Корпоративный наставник действует как руководитель, советчик и консультант на различных стадиях развития карьеры наставляемого: от поступления на работу через этап формальной подготовки до позиции топ-менеджера и, возможно, вплоть до выхода на пенсию.

Квалификационный наставник должен сопровождать соискателя при прохождении им программы обучения, выводя его к экзамену на получение профессиональной квалификации.

Как правило, квалификационное наставничество помогает в решении следующих задач:

• создание кадрового резерва из опытных специалистов (наставников), которые могли бы осуществлять поддержку и профессиональное сопровождение новичков в период испытательного срока;

• быстрое освоение новыми работниками особенностей корпоративной культуры и, как следствие, повышение их лояльности и мотивации к труду;

• предоставление наставникам возможности карьерного роста и профессионального развития в компании;

• унификация профессиональных знаний персонала и достижение единых стандартов обучения в организации;

• снижение текучести кадров и связанных с ней финансовых потерь;

• высвобождение рабочего времени менеджеров;

• формирование положительного имиджа компании как работодателя и т. д.

Социальный наставник выступает в роли друга, эксперта-советчика или консультанта и работает с людьми в широком спектре ситуаций, где они могут находиться в затруднительном положении либо в потенциально или реально бедственном положении.

Примеры этих трех типов наставничества можно обнаружить во многих компаниях, причем в некоторых могут присутствовать все три типа одновременно. Различия между коучингом и наставничеством лежат в области контекстуальных ролей, ответственности и отношений, тогда как оба эти процесса обеспечивают (или поддерживают, или поощряют) осуществление обучения.

Корпоративный наставник редко является непосредственным начальником ученика. Квалификационный наставник почти всегда является более опытным, чем ученик, и обладает более высокой квалификацией. Роль социального наставника может исполнять любой человек, обладающий способностью и готовностью помочь другому. Все наставники стремятся развивать особые отношения, максимально приближенные к традиционной концепции доверенного советника и консультанта. Они могут быть более заинтересованными в повышении профессионализма и совершенствовании поведенческих навыков в долговременной перспективе, а возможно, и в ходе всей карьеры, в отличие от непосредственного начальника, наблюдающего за соответствием действий работников их квалификации, или коуча, тренирующего личные навыки, постоянно делающих акцент «на немедленных результатах». Это широкое определение нацелено на проведение различий между коучингом и наставничеством в организациях с типичной структурой линейного менеджмента. В небольших или добровольных организациях эти различия могут быть не столь заметными. Например, в некоторых видах творческого бизнеса, где не существует настоящей структуры линейного менеджмента, коучинг может определяться как ответственность за каждого сотрудника организации. В таких случаях наставничество может исполнять вспомогательную роль, осуществляемую только топ-менеджерами, несущими ответственность за поощрение разработки ПЛР индивидов, его поддержку и согласование. Однако запомните, что наставничество всегда определяется специфическим в контексте организации, в которой применяется данный метод.

Таким образом, несмотря на существование различных определений и программ наставничества, каждое из них оправданно в своем контексте, и можно определить наставничество как процесс поддержки обучения и развития, а также, опосредованно, повышения профессионализма отдельного сотрудника, команды или бизнеса. Наставничество можно также понимать как особый тип отношений, в которых особо важную роль играют объективность, доверие, честность, надежность и конфиденциальность.

Классическая система наставничества позволяет новым сотрудникам не только быстро осваивать и затем качественно выполнять свои трудовые обязанности, но и легко адаптироваться к особенностям корпоративной культуры. Важную роль в успешном прохождении сотрудниками срока испытания играет правильная организация системы профессионального наставничества и практического обучения.

От ее эффективного функционирования во многом зависит, останутся ли новые люди в организации надолго или через короткий срок покинут ее.

В современной практике нередко путают понятия «коучер» и «наставник». Однако наставник – более квалифицированный специалист, нежели обучаемый, а коучер не всегда является специалистом в области решения задач, он помогает клиенту анализировать имеющиеся преимущества и достигать поставленных целей. Кроме того, необходимо разграничение процессов, которыми они руководят.

Наставничество – индивидуальное или коллективное шефство опытных работников над отдельными молодыми работниками или их группами, форма воспитания (шефства), профессиональная подготовка и адаптация молодых сотрудников в организации.

Еще раз напомним, что наставничество и коучинг являются только вспомогательными инструментами и могут быть опосредованно высокоэффективными только при правильном сочетании их с другими методами развития персонала. Мы надеемся, что после прочтения данного раздела коучи и менторы не превратят жизнь наших коллег в кошмар.

Date: 2016-02-19; view: 457; Нарушение авторских прав