Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Состязайтесь с собой





 

Меня просто бесит, когда те же самые люди, которые считают наилучшим способом продажи товаров создание мегабрендов, говорят также, что бренды не должны ни в коем случае пересекаться и конкурировать между собой.

Наряду с мегабрендами есть еще одна вещь, в которую я категорически не верю, – портфельный менеджмент. Это когда вы огораживаете каждый свой бренд высоким забором, чтобы никакой другой бренд из вашего портфеля не мог вторгнуться на его территорию. Я совершенно с этим не согласен. Считаю, что в конкурентной борьбе каждый бренд сам за себя и должен соперничать со всеми подряд, в том числе и с другими вашими собственными брендами. Именно таким видит мир потребитель, и только такой миропорядок имеет значение.

Портфельный менеджмент подразумевает, что вы создаете искусственные категории для каждого из своих продуктов и не позволяете им накладываться друг на друга. Зачем? Во избежание каннибализма – пожирания собственной покупательской базы. Это отличная идея, но хотя в теории проведение этих тонких разграничительных линий на песке звучит здраво, в реальном мире такой строгости и упорядоченности добиться невозможно. Кто‑нибудь обязательно будет конкурировать с вашими продуктами и отнимать у вас потребителей. Если кто‑то это будет делать все равно, почему этим «кто‑то» не быть вам самим?

Посмотрите, что сделали со Sprite в 1993 г. Sprite всегда был лимонно‑лаймовым напитком и конкурировал в соответствующей категории, а лимонно‑лаймовый сектор рынка всегда был очень легок для вхождения. Продукты там не слишком отличались друг от друга. В этой категории доминировали Sprite и 7UP, и она никогда толком не росла, разве что когда внедрялся новый подсластитель.

И мы решили репозиционировать Sprite и расширить его базу, сказав себе: «Почему бы ему не выйти из категории лимонно‑лаймовых напитков и не начать конкурировать на рынке прохладительных напитков вообще?» И перестали говорить о его прозрачности и чистоте. Теперь мы говорили покупателям: вспоминайте о Sprite не только когда хотите лимонно‑лаймовый напиток, вспоминайте о нем всегда, когда хочется попробовать напиток, отражающий ваше отношение к себе и своей жизни. Этот подход позволил нам иначе позиционировать бренд на рынке и добиться его роста.



 

Хотя в теории проведение… разграничительных линий на песке звучит здраво, в реальном мире такой строгости и упорядоченности добиться невозможно. Кто‑нибудь обязательно будет конкурировать с вашими продуктами и отнимать у вас потребителей. Если кто‑то это будет делать все равно, почему этим «кто‑то» не быть вам самим?

 

Это, разумеется, предполагало, что Sprite будет конкурировать и со всеми другими нашими брендами, включая Coke и Diet Coke, но все равно это была хорошая стратегия. Sprite стал самым быстро растущим брендом прохладительных напитков в мире – объем его продаж за четыре года утроился, превысив миллиард ящиков. Тем временем мы занимались столь же агрессивным позиционированием и маркетингом других наших брен‑дов, и они тоже росли. За этот период общий сбыт компании вырос на 50 % – с 10 миллиардов ящиков до 15.

Поскольку каждый бренд конкурирует со всеми остальными, я также являюсь сторонником одновременного маркетинга брендов, а не последовательного. Я имею в виду, что не следует планировать испытания продуктов последовательно, один за одним. Рынок никогда не бывает спокойным, стабильным, неизменным. Вы не можете контролировать состояние экономики или поведение своих конкурентов. Так почему же пытаетесь проводить испытания в не контролируемых вами обстоятельствах? Когда вы хотите попробовать что‑то новое, делайте это сразу, даже если одновременно выводите на рынок несколько разных продуктов.

Я думаю, что, если запустить в небо больше воздушных шаров, вы сможете лучше разглядеть, какие из них обещают летать долго. Вам необходимо одновременно проводить больше программ с большим числом брендов. Вы не поверите, сколько раз во время совещаний, на которых я присутствовал, кто‑нибудь говорил: «Февраль отведем Coke, март – Fanta, a Diet Coke пойдет в сентябре». Я спрашивал: «А почему всех их не пустить в январе?» На меня смотрели как на ненормального и отвечали: «Мы же будем сами себя пожирать». А я говорил: «Если это не сделаем мы сами, то нас сожрут конкуренты».

Действуйте одновременно, а не последовательно. И каннибализм брендов – явление нормальное, потому лучше самим съесть свое детище, нежели отдать его на растерзание конкурентам. Если по какой‑то причине ваш основной бренд ослаблен и велика вероятность, что другой ваш бренд отнимет у него часть рынка, займитесь санацией основного бренда. Но не защищайте искусственно его портфельным менеджментом. Справляйтесь с конкуренцией, и внутренней, и внешней, укрепляя конкурентоспособность! В конце концов, лучше потерять часть рынка, перекладывая ее в другой свой же карман, чем отдавая конкурентам.

 






Date: 2015-06-05; view: 122; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2019 year. (0.005 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию