Влияние стиля организации на информационную систему

В качестве факторов, влияющих на анализ и проектирование ИС, выделяют следующие:

Уровни управления;

Структура организации;

Стиль руководства;

Технология решения проблем;

Организационная культура;

Межличностные отношения.

Уровни управления

Нижний уровень – это оперативное управление, на этом уровне решения принимаются на основе ранее определенных правил, которые хорошо работают в стабильных условиях. Управление в большей степени ведется для производства, чем для взаимодействия с внешней средой. Сюда включают: планирование работ, учет, отгрузка, получение ресурсов и управление производством. Управление на данном уровне обеспечивает оперативный контроль организации, выполнение задач в срок в соответствии и требованиями организации.

Средний уровень – планирование и управление. Обеспечивается краткосрочное планирование и принятие решений о распределении ресурсов для наилучшего обеспечения целей организации. Этот уровень также мало влияет на организацию связей с внешней средой. Решения в основном определяют оценки будущих потребностей в ресурсах для выполнения производственных задач. Управление на этом уровне решает задачи не очень похожие на задачи оперативного управления. Задачи среднего уровня могут быть охарактеризованы как частично управленческие и частично стратегические с постоянными возмущениями.

Верхний уровень – это стратегическое управление, рассматривает вопросы будущего состояния организации. На этом уровне принимаются решения, обеспечивающие правила действий для оперативного управления и планирования на годы вперед. Стратегический менеджер работает в исключительно изменчивой среде, на основе указания целей, определения стратегии и политики, представляет организацию в виде целого.

Названные уровни управления образуют непрерывный спектр управления, но характер решаемых задач прямо противоположен для разных концов спектра. Можно привести следующие примеры задач разного типа:

по отношению к временному горизонту выделяют решения долгосрочные (стратегические решения) и краткосрочные (управленческие решения);

в связи с целями выделяют множественные цели для стратегического уровня и одиночные для оперативного уровня.

характер задач меняется от сложного до простого;

по типу проблемы спектр включает проблемы, в основном, полуструктурированные (для стратегических уровней) и хорошо структурированные (для оперативного уровня);

для множества альтернатив границы возникают от сложным образом связанных (для стратегического управления), до просто нумерованных (для оперативного управления);

характер решения варьирует от часто одновременного до чаще последовательного выполнения;

по стилю решения: на стратегическом уровне – эвристический, главным образом, на оперативном – аналитический.

Эти уровни управления по-разному участвуют в развитии административных ИС. Оперативное управление использует информацию о текущем состоянии, требует ее в реальном времени и почти не использует информацию о будущих проектах. Ценность ИС для оперативного управления заключается в том, что она может помочь в контроле операции. Многое из необходимой информации уже существует, или просто обнаруживается, но для улучшения качества управления полезнее, чтобы информация была доступна в интерактивном режиме. Средний уровень планирования: здесь требуется и краткосрочная и долгосрочная информация, хотя решения в основном зависит от внутренней информации. Очень важны данные о внешней среде для разработки сценария. Стратегический уровень в основном нуждается во внешней информации: о состоянии конкурентов, изменениях рынка и т. д. Поскольку стратегический уровень требует проектов, учитывающих изменение обстановки в будущем, на этом уровне важны задачи предсказания, требуется информация для сценариев типа: “что будет, если ….”. Важнейшее значение приобретает информация о способах адаптации к быстрым изменениям. Функциональное деление организации приводит к соответствующей системе требований для ИС. Поскольку работа в функционирующей подсистеме приводит к появлению системы воздействий на организацию и ее цели, возникает опасность переноса методов тактического управления на уровень стратегического управления. Структура организации должна способствовать наиболее эффективному выполнению задач и достижения ее целей (в зависимости от задач нужно выбирать подходящую структуру).

Иерархическая структура наиболее примитивная и легко обозримая. В ее основе лежат классические принципы единства команды (каждый подчиненный имеет одного начальника), разделения работы и разделения управления. Кроме того, в иерархической организации используется идея власти и ответственности (старший по положению имеет власть для вынуждения к действию, но и несет ответственность). В нестабильной среде иерархическая структура часто не работает или работает неэффективно. Структура в виде совокупности проектов обеспечивает большую гибкость и приспособление к изменениям за счет перемещения ресурсов и персонала к соответствующим проектам. В такой структуре появляются дополнительные горизонтальные и диагональные информационные связи, запрещенные в иерархической структуре. Организация может использовать иерархические структуры внутри проектов, а подразделения, обеспечивающие общие задачи организации, объединяются в виде отдельной иерархии.

К недостаткам проектной структуры следует отнести возникновение конфликтов в управлении проектами и иерархическими структурами общего типа. Кроме того, возникает проблема переключения исполнителей на другие проекты до завершения уже ведущихся.

Матричная структура включает черты иерархической и проектной структуры, в ней формальная горизонтальная структура накладывается на традиционные горизонтальные и вертикальные линии управления.

Матричная организация нарушает многие принципы классического управления в иерархической организации, начиная с санкционирования множественности управления, до изменения и обмена власти и ответственности. Матричная структура может оказаться более эффективной для нестабильной внешней среды и быстрых изменениях в технологии.

Для ИС разные структуры генерируют различный набор требований.

В основу структуры организации может быть положена модель обработки данных. Преимуществом такой организации является уменьшение объема информации для обработки и стабилизация информационных зависимостей. Это могут быть справочные подсистемы, обладающие меньшей взаимозависимостью, тогда от исполнителей требуется меньше информации, а задачи решаются быстрее.

Другой способ уменьшения объема информации – рассмотрение всего множества возможных решений. Если в системе используется большое число встроенных решающих правил, то необычных решений не требуется, а это сокращает объем информации. Такая модель позволяет включать в действие неформальные связи людей в организации. Организация становится более гибкой, если многочисленные обязанности распределяются по всему персоналу, а не замыкаются на ключевых фигурах. ИС должна соответствовать структуре организации и существующим связям: если система иерархическая, то ИС должна учитывать связи типа “старший - младший”, а не требовать появления новых горизонтальных связей.

Для проектной структуры должна быть гибкая ИС, которой могут пользоваться разные люди одновременно.

Матричной структуре требуется еще большая гибкость ИС.

Стиль руководства

Стиль руководства влияет на открытость и закрытость организации так же, как и структура организации. В наиболее общем смысле руководство определяют, как использование власти и силы для влияния на других. Влияние может основываться на индивидуальных особенностях менеджера. Граничными вариантами в стилях руководства считают авторитарный и демократический. В первом случае руководитель жестко управляет потоком информации, применяет силовые методы принятия решений и контролирует небольшое число решений. Второй стиль поощряет движение информации и делегирует принятие решений подчиненными. При этом требуется большой объем информации и терпимость к амбициям. Кроме того, возникает высокая неопределенность. Для авторитарного стиля требуется меньшее число пользователей ИС, выходные материалы формируются руководителями, а исходные данные для сотрудников ограничены (ограничен доступ к ним). При демократическом стиле большой объем информации требуется для многих пользователей, выходная информация распределена по многим пользователям. Для меняющегося стиля руководства система должна строиться независимо от стиля руководства, то есть она может адаптироваться к разным стилям с помощью управления доступом, количества пользователей и источниками входной информации. Выявление стиля позволяет приспособить ИС для руководителя.

Используемые технологии

Используемые технологии также влияют на ИС. Будем называть технологией процесс преобразования исходных ресурсов в конечные услуги или продукты. Это могут быть механические или интеллектуальные продукты. Организации пользуются совокупностью технологий при выделении ведущей, при этом выделяют три группы технологий:

операционные технологии;

материальные технологии;

информационные технологии.

Операционные технологии имеют дело с изменениями и интенсивностью процесса преобразования, тогда управление обеспечивается на основе контроля технологий.

Материальные технологии основываются на основе учета движения материалов.

Информационные технологии применяют для организации процессов принятия решений.

Культура организации

Организационная культура считается наиболее перспективным направлением в совершенствовании организации. Так же как и технологии управления, организационную структуру можно рассматривать в виде множества конкурирующих субкультур. Хотя точного определения субкультуры в организации не существует, имеются общие принципы рассмотрения субкультур. Чаще всего они рассматриваются как конкурирующие, конфликтующие между собой в привлечении новых сторонников в организацию. Удобнее рассматривать организационную культуру не как целое, а как совокупность субкультур, различающихся вербальными и невербальными символизмами.

Вербальный символизм определяет отдельные выражения для конструирования передачи и хранения мифов, метафор, представлений субкультуры.

Невербальный символизм включает отдельные артефакты, обряды и церемонии, такие как одежда, использование, размещение и украшение офиса, ритуалы празднования день рождений, повышений и отставок.

Субкультуры существуют параллельно с санкционированной культурой. Официально санкционированная культура может проявляться в коде одежды для начальника и подчиненного, в методах общения вне организации. Субкультуры очень сильно влияют на информационные требования и использование информации.

Связи между людьми в организации

Помимо формальных связей в организации выделяют неформальные. Организационные роли приводят к появлению у людей собственных целей. В успешно функционирующей организации взаимодействие организуется таким образом, чтобы локальные цели оказывались согласованными в рамках глобальных целей.