Можно ли одновременно реализовать более одной стратегии.

Любая из наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели.

Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого — иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать две совершенно независимые бизнес-единицы в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Хорошим примером такого рода является британская гостиничная фирма Trusthouse Forte: компания создала пять отдельных гостиничных сетей, каждая из которых ориентирована на определенный сегмент рынка.

Однако такая компания должна жестко отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных стратегий, — иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной бизнес-единицы к другой, а также не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой бизнес-единицы, подрывает конкурентную стратегию как каждой бизнес-единицы, так и всей корпорации, и ведет к тому, что компания попадает в число «забуксовавших».

Обычно лидерство в минимизации издержек и дифференциации несовместимы друг с другом — дифференциация, как правило, обходится довольно дорого. Чтобы сделать компанию уникальной и тем самым заставить покупателей платить за ее продукцию самые высокие цены, руководство вынуждено увеличивать издержки — такова цена дифференциации. В частности, в индустрии строительного оборудования именно так поступило руководство компании Caterpillar. Наоборот, сокращение издержек часто требует компромиссов в дифференциации — сокращение накладных расходов и других трат неизбежно ведет к стандартизации продукта.

Однако сокращение издержек не всегда требует уступок в области дифференциации продукта. Многим компаниям удалось найти способ сократить издержки, сделав при этом свои товары еще более дифференцированными за счет использования эффективных организационных приемов или принципиально отличных технологий. Иногда таким путем можно добиться радикального сокращения без ущерба для дифференциации — если, конечно, компания до этого не была жестко ориентирована на сокращение издержек. Но простое сокращение издержек следует отличать от сознательного достижения минимизации издержек как определенного конкурентного преимущества. Когда компания конкурирует с сильными соперниками, которые также борются за лидерство в минимизации издержек, в конце концов неизменно наступает такой этап, когда дальнейшего сокращения невозможно добиться, не идя на компромисс в дифференциации продукта. Именно в этот момент стратегия компании может стать непоследовательной, и компания вынуждена делать выбор.

Если фирме удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшись при этом производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в области издержек — низкие затраты.

Таким образом, преимущества суммируются. Примером компании, которой удалось добиться одновременно лидерства в минимизации издержек и реализации стратегии дифференциации, является Crown Cork & Seal — компания — производитель металлической тары. Компания специализируется на выпуске тары для жидких продуктов — пива, безалкогольных напитков, аэрозолей. Продукция компании сделана из стали — в отличие от продукции других компаний, которые выпускают как стальные, так и алюминиевые контейнеры. В своих целевых сегментах компания дифференцирует свой продукт за счет особого сервиса и технологической поддержки, а также предлагая полный ассортимент стальных герметичных банок, металлических крышек и оборудования для закатывания банок.

Дифференциации такого типа было бы труднее добиться в других секторах индустрии, где у клиентов другие потребности. В то же время компания Crown ориентирует свое производство на выпуск только тех типов контейнеров, которые требуются покупателям в целевых секторах, и активно инвестирует в современную технологию производства герметичной баночной упаковки, производимой из двух деталей. В итоге Crown, скорее всего, уже получила также статус малозатратного производителя в своих рыночных сегментах.

Фирма может одновременно реализовать стратегию дифференциации и добиться лидерства в издержках в том случае, если будут выполнены следующие три условия: Конкуренты компании «застряли». Когда конкуренты компании «застревают», никакие их действия не могут привести к тому, что компания окажется в такой позиции, где несовместимы лидерство в минимизации издержек и дифференциация. Именно такой случай имел место в ситуации с Crown Cork. Самые серьезные конкуренты компании не вкладывали денег в низкозатратную технологию производства стальных контейнеров, поэтому компании удалось добиться снижения издержек, не жертвуя при этом дифференциацией своего продукта. Но если бы конкуренты компании избрали стратегию лидерства в минимизации издержек, попытка компании Crown стать низкозатратным производителем дифференцированного продукта была бы обречена: компания оказалась бы в числе «застрявших». Ведь в этом случае все возможности сокращения издержек без ущерба для дифференциации были бы уже задействованы конкурентами компании Crown.

Тем не менее, ситуация, когда конкуренты «буксуют», а сама компания благодаря этому добивается преимуществ одновременно в области издержек и в области дифференциации, часто носит временный характер. В конце концов, кто-нибудь из конкурентов начнет реализацию одной из общих стратегий конкуренции и тоже прекрасно преуспеет в нахождении баланса между издержками и дифференциацией. То есть компания все-таки должна выбирать определенный тип конкурентных преимуществ, на который она ориентирована и который она будет пытаться удерживать в течение длительного периода времени.

Слабые конкуренты тоже опасны: в этих условиях компания пытается добиться одновременно дифференциации и минимизации издержек, пытаясь совместить эти два направления стратегии, но в результате такая компания окажется незащищенной, если на рынке появится новый мощный конкурент.

Уровень затрат находится под воздействием доли рынка и отраслевых взаимосвязей. Добиться одновременно лидерства в минимизации затрат и дифференциации можно в том случае, если уровень затрат определяется объемом рынка, причем в большей степени, чем дизайном продукта, технологичностью, уровнем сервиса и прочими факторами. Если компания добивается преимуществ, обладая значительной долей рынка, преимущества в издержках позволяют компании не потерять лидирующей позиции в себестоимости даже в том случае, если компания пойдет на дополнительные расходы в других областях. В другом случае при определенной доле рынка компании можно снизить стоимость затрат на дифференциацию до уровня ниже, чем у конкурентов. Таким же образом можно добиться одновременно снижения затрат и дифференциации в тех областях, где имеются такие взаимосвязи между отраслями, которые могут быть выгодно использованы только определенными компаниями, но не их конкурентами.

Такие уникальные взаимосвязи могут помочь снизить затраты на дифференциацию или хотя бы уравновесить высокие затраты на нее. И все-таки попытка добиться одновременно лидерства в минимизации издержек затрат и высокой степени дифференциации продукта всегда делает компанию уязвимой и незащищенной перед лицом таких конкурентов, которые будут активно инвестировать в реализацию одной из общих стратегий, соотнося свою стратегию либо с определенной долей рынка, либо с существующими в отрасли взаимосвязями.

Фирма становится пионером в области крупных инноваций. Внедрение в отрасли крупной технологической инновации позволяет компании одновременно снизить затраты и серьезно продвинуться в отношении дифференциации продукта, добившись таким образом успеха в реализации обеих стратегий. Такой эффект может иметь введение новых автоматизированных производственных технологий, равно как и использование новых информационных технологий в логистике или компьютерном дизайне продукта. Этого же эффекта можно добиться путем использования новаторских организационных приемов, не связанных с технологиями.

Однако возможность добиться статуса производителя дифференцированного низкозатратного продукта напрямую зависит от того, насколько компания может стать единственным обладателем прав на инновацию. Как только инновация начинает использоваться кем-либо из конкурентов, компания вынуждена снова выбирать между снижением затрат и дифференциацией, оказываясь, к примеру, перед дилеммой следующего типа: является ли информационная система компании по сравнению с такой же системой конкурента более приспособленной для минимизации затрат или для дифференциации? Компания-пионер может даже оказаться в невыгодном положении, если в погоне за минимизацией затрат и дифференциацией одновременно ее руководство не сумело предвидеть возможности воспроизведения инновации конкурентами. Как только инновация становится достоянием конкурентов, избравших одну из общих стратегий, компания-пионер не сможет добиться ни одного из преимуществ.

Компания всегда должна активно использовать такие возможности минимизации затрат, которые не требуют компромиссов в области дифференциации. В то же время компания должна использовать и все возможности дифференциации, не требующие высоких затрат. Однако если компании не удается найти точку пересечения возможностей и того, и другого рода, руководство компании должно быть готово к выбору определенного типа конкурентных преимуществ, чтобы соответствующим образом скорректировать баланс издержек и дифференциации.

Цепочка стоимости компании и система стоимости. Основные направления использования в процессе стратегического планирования.

Цепочка создания стоимости предприятия формируется следующим образом. Ключевыми звеньями данной цепочки являются направления деятельности фирмы, осуществляющие выполнение критических требований участников рынка. Управление каждым звеном цепочки требует разработки стратегических и тактических мероприятий, которые должны обеспечить бесперебойный процесс создания стоимости в целом по предприятию (см. рис. 10).

Рис. 10. Упрощенная иерархия требований рынка и цепочка создания стоимости для предприятия, выпускающего пищевую продукцию, предназначенную для реализации в сети оптовой торговли.

Формирование стратегии стоимостной цепочки в рамках следующих стратегий:

Стратегия основной деятельности должна быть направлена на достижение эффективности базовых процессов производства для достижения результатов, удовлетворяющих потребителя. При этом данная эффективность работы основных процессов (производства, снабжения и маркетинга) должна быть выражена в определенных нормативных показателях (величина издержек, связанных с хранением запасов, оборачиваемости запасов, производственный ритм, технологическое время). Специалисты, занятые на данных звеньях цепочки, должны изучать влияние данных показателей на стоимость в целом и добиваться оптимизации этого направления деятельности.

Важными инструментами анализа эффективности работы с точки зрения создания стоимости являются технологические карты производственного процесса, содержащие перечень стадий процесса изготовления продукции со стоимостной оценкой материальных и человеческих ресурсов, задействованных на каждой из них, а также время для прохождения каждой стадии.

При этом выбор производственной стратегии базируется на признании приоритетным одного или более из четырех требований - своевременность, качество, низкие издержки, гибкость.

В сфере маркетинга усилия специалистов должны быть направлены на сегментирование потребителей и разработку мероприятий по стимулированию продаж, создание эффективных каналов сбыта, разработку стратегии ценообразования.

Важным преимуществом разработки цепочки создания стоимости является оперативное взаимодействие всех основных процессов (закупки сырья, производства, продажи) в рамках реализации единой цели обеспечения прироста стоимости.

Стратегия нововведений направлена на увеличение жизненного цикла продукции и услуг предприятия, она включает в себя разработку новых продуктов, реализацию инновационных мероприятий, разработку усовершенствований, НИОКР.

Целью реализации финансовой стратегии должна стать оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение достаточного объема финансовых ресурсов для реализации хозяйственной стратегии фирмы, контроль за издержками, управление активами и пассивами фирмы.

Задачей стратегии управления человеческими ресурсами должна стать подготовка кадров, способных успешно реализовывать выбранную стратегию, разработка политики оплаты и оценки труда, стратегии профессиональной подготовки, управление условиями труда и карьерным ростом.

Важным инструментом реализации стратегии, направленной на создание стоимости компании, является переход от традиционной функциональной структуры к межфункциональным командам. Такие команды формируются для обслуживания определенной цепочки создания стоимости. Результатом их создания является прозрачность оценки вклада каждого работника в достижение конкретной задачи, экономия персонала и большая оперативность при принятии решений за счет сокращения иерархических уровней управления.

Природу конкурентного преимущества нельзя понять, если рассматривать компанию просто как некое целое. Конкурентное преимущество формируется, как результат осуществления серии отдельных видов деятельности, входящих в состав процессов разработки, производства, маркетинга, доставки и обслуживания каждого продукта компании. Каждый из этих видов деятельности может внести свой вклад в формирование конкурентной позиции фирмы и создать основу для дифференциации. Например, у организации может быть несколько разных источников преимущества в минимизации издержек: низкозатратная система дистрибуции, эффективные процессы сборки или максимальное использование возможностей торгового персонала.

Для анализа природы конкурентных преимуществ, нужно исследовать все осуществляемые фирмой разновидности деятельности и разобраться в их взаимодействии.

Для этого Майкл Портер в своей книге «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата» вводит концепцию «цепочки создания стоимости»; это понятие и становиться основным инструментом его анализа.

Применяя понятия цепочки создания стоимости, можно выделить в деятельности фирмы стратегически важные виды деятельности и таким образом понять картину издержек и выделить потенциальные источники дифференциации. Конкурентные преимущества получает та компания, которая осуществляет стратегические виды деятельности с наименьшими затратами или более эффективно, чем конкуренты.

Цепочка создания стоимости у каждой компании складывается из обширного множества видов деятельности, которое он называет системой создания стоимости.

У каждого из поставщиков компании так же есть цепочка создания стоимости (входной уровень создания стоимости), где производятся и доставляются продукты, приобретаемые компанией для своей стоимостной цепочки. Кроме того, многие продукты на своем пути проходят всю цепочку создания стоимости, соответствующую каналам дистрибуции (стоимость создаваемая каналом). Каналы дистрибуции предоставляют дополнительные виды деятельности, которые непосредственно касаются покупателя, но при этом непосредственно влияют на деятельность фирмы. Продукт компании в конце концов становиться частью цепочки стоимости создаваемой для потребителя.

Именно от самой компании и роли ее продуктов в стоимости цепи для потребителя зависит возможность создания прочной основы для дифференциации товаров компании. Что бы добиться конкурентных преимуществ и удерживать их, надо хорошо понимать как устройство цепи создания компании, так и положение компании в общей стоимостной системе.

Фундаментальная роль цепочки создания стоимости используется для определения источников конкурентных преимуществ.

Цепочка создания стоимости в каждой компании состоит из 9 категорий видов деятельности, которые в работе компании особым образом связанны друг с другом.

Цепочка создания стоимости:

Каждая компания может быть представлена, как совокупность различных видов деятельности, направленных на разработку, производство, маркетинг, доставку и обслуживание своих продуктов. Все эти виды деятельности объединяются в цепочку создания стоимости.

Цепочка создания стоимости и то, как компания выполняет определенные виды деятельности, является в совокупности отражением ее истории, стратегии, ее подходов к реализации своей стратегии, а также хозяйственной деятельности внутренних подразделений.

Относительным уровнем выстраивания цепочки стоимости является деятельность компании в определенной отрасли (или бизнес-единицы). Цепочка создания стоимости охватывающая всю отрасль или какой-то ее сектор является слишком широким понятием: рассмотрение такой цепочки не проявляет, а, наоборот, затемняет источники конкурентных преимуществ. И хотя компании одной отрасли могут обладать схожими цепочками создания стоимости, стоимостные цепочки конкурентов чаще всего различаются.

К примеру компании People Express и United Airlines конкурируют в сфере авиаперевозок, но их цепочки стоимости неодинаковы: между компаниями существуют различия в сфере регулирования выхода на посадку, правила поведения экипажа и управления самолетами. Различия в цепочке создания стоимости у конкурентов являются источником конкурентных преимуществ.

Цепочка создания стоимости позволяет увидеть из чего складывается стоимость: она состоит из видов деятельности по созданию стоимости и прибыли (наценки). Деятельность по созданию стоимости делится на два основных типа: основные и вспомогательные виды деятельности.

Основные виды деятельности - это те которые имеют непосредственное отношение к физическому созданию продукта, продажам и движению продукта по направлению к покупателю, а также техническому обслуживанию и поддержке товаров после приобретения. Основные виды деятельности любой фирмы распадаются на 5 широких категорий. Эти категории изображены на рисунке. Вспомогательные виды деятельности направлены на поддержку основных видов деятельности; существуют также вспомогательные виды деятельности, направленные на поддержку других вспомогательных видов деятельности.

К вспомогательным видам деятельности относятся: закупки и поставки, технологии, человеческие ресурсы и другие различные функции, охватывающие фирму в целом. Пунктирная линия отражает тот факт, что закупки, технологическое развитие и управление человеческими ресурсами может быть связанно с конкретными видами основной деятельности, а может поддерживать всю цепочку создания стоимости в целом. Инфраструктура фирмы связанна не столько с какими либо основными видами деятельности, сколько поддерживает всю цепочку. Таким образом различные виды деятельности по созданию стоимости представляют собой отдельные строительные блоки, из которых складывается общая картина. Является ли компания низко - или, наоборот, - высокозатратным производителем по сравнению с конкурентами, определяется тем, как осуществляется каждый из этих видов деятельности и из чего состоит хозяйственная деятельность каждого из подразделений компании. Сравнения цепочек стоимости у компаний-конкурентов помогает выявить различия, которые лежать в основе конкурентных преимуществ.

Виды деятельности по созданию стоимости:

Определение видов деятельности по созданию стоимости требует отдельного рассмотрения тех из них, которые считаются различными, как с технологической, так и со стратегической точек зрения. Виды деятельности, полученные в результате применения этой процедуры разделения редко совпадают с теми, которые присутствуют в классификации бух. учета. Согласно последней (в терминах налогов, накладных расходов, оплаты труда), виды деятельности часто группируются в единое целое независимо от разницы применяемых технологий и в тоже время разделяются по разным категориям исходя из разницы издержек, даже если они связанны с одним и тем же видом деятельности.

Основные виды деятельности:

В работе компаний любой отрасли можно выделить 5 общих категорий основных видов деятельности. В каждой категории выделяется несколько различных видов деятельности, количество и характер которых зависит от типа отрасли и стратегии фирмы.

Внутренняя логистика. Данная категория включает виды деятельности, связанные с получением, хранением и распространением всего, что идет на изготовление продукта: погрузочно-разгрузочные работы, складские помещения, контроль за материально-товарными запасами, расписание транспорта, выплаты поставщикам.

Производственный процесс. Включает виды деятельности связанные с превращением исходных материалов в конечный продукт: работа технического оборудования, упаковка, сборка, текущий ремонт оборудования, тестирование, работа заводов и производственных центров.

Внешняя логистика. Деятельность связанная со сбором, хранением и доставкой продуктов покупателям: хранение на складах готовых товаров, погрузочно-разгрузочные работы, работа транспорта доставляющего товары покупателям, обработка заказов и времени их выполнения.

Маркетинг и розничная торговля. В эту категорию входят виды деятельности, направленные на то, чтобы покупатели могли приобрести продукт и, более того, захотели его приобрести. Сюда входит: реклама, продвижение продуктов на рынке, работа торгового персонала, квотирование, выбор канала реализации, отношение с ними, ценовая политика.

Обслуживание. Виды деятельности в этой категории, связанны с предоставлением услуг по поддержанию, или даже увеличению стоимости продукта: установка, ремонт, обучение использованию продукта, поставка запчастей и настройка в соответствии с нуждами конкретного заказчика.

В зависимости от категорий, роль каждой из этих категорий в получении конкурентного преимущества будет различной. Например: Для компании дистрибьютора особое значение будет иметь внешняя и внутренняя логистика. Если компания представляет услуги на своей территории - то внешняя логистика, практически не имеет никакого значения, тогда как жизненно важным становиться категория производственного процесса. Для банка занимающимися корпоративными займами, решающим фактором получения преимуществ будет маркетинг и реализация. Преимущества достигаются за счет работы секретарей, удачной рекламы займов и политики ценообразования. Компания, производящая высокоскоростное копировальное оборудование должна уделять особое внимание на техническое обслуживание, которое и будет в этом случае ключевым фактором успеха. Тем не менее в работе любой фирмы в той или иной степени присутствуют все категории основных видов деятельности, и все они играют определенную роль в получении компанией конкурентных преимуществ.

Вспомогательные виды деятельности:

По созданию стоимости так же являются частью процесса конкуренции в каждой отрасли. Вспомогательные виды деятельности включают в себя 4 широкие категории. Как и в случае с основными видами деятельности, каждая из 4 видов делится на несколько конкретных видов деятельности по созданию собственности.

Материально-техническое обеспечение. Принизывает все отделы фирмы. Некоторые ресурсы, такие как сырье, традиционно приобретаются отделом закупок, тогда как прочие виды ресурсов закупаются менеджерами заводов (например, станки и оборудование), офисными менеджерами (наем временных рабочих), торговым персоналом (питание и жилье для командированных сотрудников).

Технологическое развитие. Каждый вид деятельности по созданию стоимости основан на некоторой технологии, будь то определенные умения и навыки, организационные процедуры или технологии, реализованные в оборудовании. Диапазон технологий очень широк: от используемых при подготовке документов и доставке товаров до производства технологии самого конечного продукта. Деятельность можно разбить на 2 этапа: совершенствование продукта и совершенствование технологического процесса.

Управление кадрами. - состоит из таких видов деятельности, как набор персонала, прием на работу, повышение квалификации и выплата заработной платы. Направлена как на поддержку основной, так и вспомогательных видов деятельности. Управление кадрами всегда влияет на возможность получения конкурентного преимуществ - благодаря той роли которую, в деятельности компании играют умения и навыки сотрудников. Компании Arthur Andersen, мировой лидер в области бух. учета добилась конкурентных преимуществ благодаря своему подходу к набору и обучению сотрудников.

Инфраструктура компании. - включает такие виды деятельности, как общее управление, планирование, финансы, бух. Учет, юридическое обеспечение, взаимоотношение с государством, управление качеством. В отличие от других видов инфраструктура поддерживает всю цепь создания стоимости, а не отдельные виды деятельности. В зависимости является ли фирма диверсифицированной или нет, ее инфраструктура может быть замкнутой или распределена между дочерней бизнес единицей и материнской компанией. В диверсифицируемых компаниях виды деятельности обычно распределены между бизнес единицей, тогда как управление качеством обычно управляется на уровне бизнес единицы.

Что бы обнаружить потенциальные источники конкурентных преимуществ, необходимо в первую очередь описать структуру цепочку создания стоимости, конкурирующей в той или иной отрасли. Начинать надо с цепочки в общем виде, выделяя в работе компании отдельные виды деятельности по созданию стоимости. Каждая из общих категорий видов деятельности может быть поделена на дискретные виды. Процедура выделения дискретных видов деятельности по созданию стоимости состоит в том, что отдельно выделяются те области которые отличаются экономикой и технологиями. Деление на виды может идти до самых глубоких уровней, так каждый станок на фабрике можно рассматривать как отдельный вид деятельности. Как же подобрать подходящий уровень анализа? Это зависит от экономики того или иного вида деятельности. В качестве дискретных надо выделять такие виды деятельности, которые 1) имеют разное устройство экономики, 2) имеют большой потенциал влияния на дифференциацию, 3) составляют растущую или существенную долю издержек компании. По мере того, как наш анализ выявляет различия существенные для конкурентных преимуществ, некоторые компоненты цепочки стоимости будут подвергаться делению, другие будут наоборот объединяться в более крупные категории - они окажутся несущественными для конкурентных преимуществ, или их деятельность будет достаточно похожей на других. Виды деятельности по созданию стоимости должны заноситься в такие категории, которые наилучшим образом представляют их вклад в получение компанией конкурентных преимуществ.

Традиционная система управления издержками часто сосредотачивает внимание, в основном, на процессах происходящих внутри предприятия – ее закупках, функциях, изделиях, потребителях. Другими словами, управленческий учет предприятия рассматривает стадии добавления ценности, начиная от выплат поставщикам и заканчивая получением оплаты от потребителей. Ключевым моментом является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.

Концепция цепочек ценности коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. С точки зрения стратегического управления издержками (СУИ) концепция добавленной стоимости имеет два больших недостатка: она начинается слишком поздно и оканчивается слишком рано. В самом деле, начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей и условий работы поставщиков. Существенное преимущество предприятие может получить, вмешавшись в работу поставщиков (для их же выгоды) и получив для себя определенные преимущества по издержкам. С другой стороны, предприятие может существенно расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием клиентов. Тем самым могут быть созданы предпосылки для “привязывания” определенных клиентов к предприятию на долгий срок.

В своем классическом “портеровском” виде цепочка ценностей выглядит следующим образом.

Рис. 1 Цепочка ценностей по Портеру

Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей, в отличие от концепции добавленной стоимости, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли:

1. связь с поставщиками,

2. связь с потребителями,

3. технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия,

4. связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

Останавливаясь на последних двух факторах подчеркнем, что в рамках этого подхода создается возможность проанализировать и обосновать, как увеличение затрат в процессе одного вида экономической деятельности может привести к снижению общих затрат. Ярким примером такого решения является установка компьютерной системы учета и отчетности, которая путем автоматизации большого количества учетных и отчетных операций сокращает общие и административные издержки предприятия в целом.

Рассмотрим более общий пример, построенный на основе деятельности конкретного украинского бумажного комбината. На рис. 2 представлена цепочка ценностей бумажной промышленности.

Рис. 2. Цепочка ценностей в бумажной промышленности.

Рассмотрим два предприятия, каждый из которых контролирует различные звенья этой цепочки. Предприятие А контролирует звенья, начиная со второго и оканчивая восьмым. Предприятие В занимается непосредственно только деятельностью, охватывающие звенья 4 – 7. Ясно, что первое предприятие в совокупности несет гораздо более существенные издержки по сравнению со вторым. В то же время эффект деятельности первого предприятия потенциально более значимый, так как это предприятие потенциально может использовать в своих целях и, следовательно, корректировать направления деятельности всех звеньев цепочки ценностей.

Date: 2015-04-23; view: 1499; Нарушение авторских прав