Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Функциональный Руководитель⇐ ПредыдущаяСтр 11 из 11 · Обеспечивать проект ресурсами, членами команды. · В сфере ответственности своих ресурсов, просматривать и утверждать план проекта. · Обеспечивать свои ресурсы необходимыми знаниями и инструментами, требуемыми для реализации проекта. · Способствовать достижению результатов проекта посредством реализации плана проекта своими ресурсами. Офис проекта — специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций. Основное назначение офиса проекта в данной трактовке — обеспечение эффективной коммуникации членов команды проекта в совместном выполнении работ, что возможно только при наличии развитых средств связи, компьютеров и специфического программного обеспечения, средств телекоммуникации, разнообразной оргтехники, современных информационных технологий и пр. Офис проекта — это оптимальным образом организованная среда (в традиционном понимании место), где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить проектную документацию. В многопроектной системе офис проекта, как правило, представляет собой многоуровневую систему: - на первом уровне этой системы рассматриваются конкретные проекты и принципы их мониторинга.На этом уровне работает одна или несколько команд менеджеров, обеспечивающих планирование проектов с учетом ограниченных ресурсов, оценки затрат и будущей стоимости проекта, а также контроль текущего состояния проекта и подготовку отчетов. Здесь используются традиционные инструменты и информационные технологии мониторинга проектов; -на втором уровне рассматриваются вопросы формирования портфеля проектов организации, их взаимосвязи и рационального наполнения. Базовыми на этом уровне являются: инструменты тендеров(для пополнения портфеля заказов), стратегического менеджмента, управления общими ресурсами и управления качеством в проектах; -на третьем уровне решаются задачи корпоративной политики развития проектной организации. В однопроектной системе офис ориентирован на управление конкретным проектом. Основные требования к организации офиса проекта: - наличие реального управленческого офиса — помещения; -единые внутрифирменные стандарты подготовки и сопровождения проектов (проекта); - информационная технология управления проектами; -база данных и шаблонов типовых решений по проектам; -компьютерная сеть, сообщающаяся с Internet; Проектный офис предназначен для поддержки управления проектами в организации. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации руководителей проектов (РП) и членов проектных команд, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов. В организациях, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит как раз штабом такого управления. Поэтому типичными подразделениями проектного офиса являются Аналитический отдел, в котором ведутся компьютерные модели проектов, Методологический отдел, в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации, Архив, в котором ведутся архивы проектной документации
В настоящее время теоретически и практически отработаны разнообразные методы и подходы к контролю и регулированию графика выполнения проекта. В основе их лежит предположение о том, что цели проекта и объемы работ в структурированном их виде могут быть представлены в тщательно составленной информационной модели или в информационной системе управления проектом (ИСУП). · планы должны быть содержательными, четко структурированными и фиксированными; · любое изменение первоначального и следующего за ним плана должно сопровождаться фиксированием внесенных поправок; · система отчета за выполненные работы или финансирование расчетов должна быть ясной и понятной исполнителям, отражающей состояние проекта относительно исходных планов; · следует заранее определить периодичность представления всех отчетов; · необходимо предусмотреть эффективную систему реагирования, позволяющую преодолевать отклонения от запланированного хода работ, в том числе путем пересмотра плана. В результате использования указанной системы контроля и управления: · отслеживается фактическое состояние проекта на каждой стадии и в каждый момент времени, за который производится анализ его реализации; · выявляются отклонения от запланированного хода выполнения проекта; · вырабатываются корректирующие воздействия, направленные на устранение отклонений. Ход работ, подлежащих выполнению в соответствии с календарным планом, отслеживается на основе сбора и обработки информации. При этом ценным источником данных являются отчеты исполнителей о ходе выполнения работ. Сбор и обработка информации позволяет не только оценивать текущее состояние дел, но и прогнозировать дальнейший ход работ. · модуль планирования и контроля календарных планов работ; · модуль ведения бухгалтерии проекта; · модуль финансового контроля и прогнозирования. Модуль планирования и контроля календарных планов используется для поддержки формализованного контроля исполнения и координации взаимозависимых задач и функций проекта. Основу этого модуля обычно составляет пакет программ сетевого планирования. Выявленные в результате расчета критического пути взаимозависимые работы служат базой организации материально-технического обеспечения.
В проектном менедж: Основные: коммуникация (отчетность об исполнении) и интеграция (интегрированный контроль изменений). Интегрированный контроль изменений – это координация изменений по проекту в целом. Ведение отчетности по проекту – сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о сделанных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов. Вспомогательные: содержание (подтверждение содержания), содержание (управление изменениями содерж), время (контроль расписания), стоимость, качество, риски (мониторинг и контроль рисков). В общем менедж выделяют и другие вспомогательные процессы контроля: *учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью; *подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества; *подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.; *выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов; *контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками; *развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.
Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов: 1.отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям; 2.анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана; 3.корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получение преимуществ от возникновения благоприятных отклонений. Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Понятие риска характеризует неопределенность, связанную с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и их последствий. Риск – это вероятность или угроза потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления хозяйственной деятельности. Риск – это потенциальная, численно измеримая вероятность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков; вероятность получения непредсказуемого результата при реализации принятого хозяйственного решения. Риск – неопределенное событие или условие, наступление которого может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект (согласно PMBoK PMI). Большинство потенциальных рисковых событий воспринимается организациями как возможная помеха успешному ведению бизнеса. Однако принятие риска может принести проекту и определенную выгоду. Риски несут в себе как угрозы, так и возможности. Например, решение о параллельном выполнении работ и ускорении их темпа довольно рискованно, но в случае успеха сроки реализации проекта могут быть существенно сокращены. Принято различать следующие основные виды рисков: 1) производственный риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих обязательств по контракту или договору с заказчиком; 2) финансовый риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором; 3) инвестиционный риск, связанный с возможностью обесценивания портфеля ценных бумаг; 4) рыночный риск, связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок, собственной национальной денежной единицы и курсов валют, изменением рыночной конъюнктуры; 5) институциональный риск, связанный с изменением государственной политики, международных отношений. Управление рисками подразумевает не только констатацию факта наличия неопределенности и рисков и анализ рисков и ущерба. Рисками проектов можно и нужно управлять. Основным положением современных методологий управления проектами является смещение приоритетов от избегания рисков (т.е. отказа от рискованных проектов) к управлению рисками. Управление рисками – это совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий. Управление рисками – это совокупность систематических процессов, связанных с идентификацией и анализом рисков, а также разработкой мер реагирования на рисковые события, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Основные процессы управления рисками по PMBoK: 1) планирование управления рисками; 2) идентификация рисков; 3) качественный анализ (оценка) рисков; 4) количественный анализ рисков; 5) планирование реагирования на риски (разработка стратегий работы с рисками); 6) мониторинг и контроль рисков. Планирование управления рисками n Планирование управления рисками определяет, как находить и планировать действия, связанные с управлением рисками. n Планирование может включать принятие решений по организации управления рисками, выбору методологии, источников данных, срокам для анализа. Эти решения напрямую зависят от важности проекта для организации. n В организации должны быть разработаны конкретные методики для управления рисками в различных типах проектов, привязанные к жизненному циклу проекта и к жизненному циклу самой организации.
|