Процесс

На схеме показан процесс принятия решений в отношении промышленного продукта. Разумеется, содержание конкретного процесса будет зависеть от ситуации, в которой осуществляется покупка. В некоторых случаях отдельные этапы отсутствуют. Например, в обыденной ситуации повторной покупки сотрудник отдела закупок вряд ли будет каждый раз проходить этапы 3, 4 и 5 (поиск поставщиков, анализ и оценивание их предложений). Другими словами, эти этапы опускаются, поскольку покупатель, понимающий, в чем заключается его проблема, например в нехватке канцелярских товаров, заказывает их в установленном порядке у одного и того же поставщика.

В целом можно утверждать, чем более сложным является решение и чем более дорогим приобретаемый предмет, тем более вероятно, что в ходе процесса будет использован каждый этап и что процесс займет больше времени.

Процесс принятия решения в организации (этапы совершения покупки)

1. Уяснение сути проблемы (запроса). Запросы и проблемы мо гут стать понятными в результате проявления как внутренних, так и внешних факторов. Примером внутреннего фактора может стать понимание недостатка мощности, что приведет к принятию решения об приобретении в целом завода или части оборудования. Таким образом, внутреннее понимание приводит к активному поведению (внутренний / активный). Однако некоторые проблемы, которые восприняты на внутреннем уровне, могут не привести к последующим действиям.

Этот вариант можно терминологически назвать внутренний/пассивный. Менеджер по производству может понять, что с оборудованием имеются проблемы, но с учетом более срочных задач согласится с текущим положением дел. Другие потенциальные проблемы на внутреннем уровне могут быть не восприняты и стать проблемами только в том случае, если по явятся их внешние проявления.

Менеджер по производству может быть в полной мере удовлетворен процессом производства до тех пор, пока не узнает, что существует другой, более эффективный метод. Понятно, подобные разные проблемы оказывают на торговых представителей сильное влияние. Вариант внутренний / пассивный ведет к тому, что у торгового представителя, который выявил такую ситуацию, появляется возможность за счет тщательного анализа неэффективных расходов и других аспектов пред принять некоторые действия, чтобы в результате этого проблема стала восприниматься более адекватно и чтобы возникла потребность в ее решении (внутренняя / активная).

Ситуация внутренняя / активная требует, чтобы торговый представитель продемонстрировал то или иное преимущество одного из своих продуктов по сравнению с предложениями соперников. В этой ситуации стимулирование проблемы не является необходимым, но там, где внутреннее понимание отсутствует, торговый представитель может прибегнуть к демонстрации внешних проявлений. Торговый представитель компании, торгующий грузовиками с системой автопогрузки, может сэкономить деньги заказчика на меньших эксплуатационных расходах и обеспечить более эффективное использование складского пространства благодаря применению моделей с более мощными параметрами по обработке грузов.

2. Определение характеристик, спецификации и качества требуемого продукта. На этом этапе процесса принятия решения члены DMU составляют описание того, что необходимо. Например, они могут решить, что для удовлетворения определенной спецификации необходимы пять токарных станков. Способность торгового представителя влиять на спецификации может позволить его компании получить преимущество на следующих этапах процесса. Убедив покупающую компанию задать спецификацию характеристик, которыми будет обладать только их продукт {критерий «запирания»), торговый представитель сможет фактически совершить продажу уже на этом, почти начальном этапе.

3. Поиск и квалификация потенциальных источников. При профессиональных (совершаемых организацией) покупках глубина и масштабы поиска возможных вариантом могут быть самыми различными. Говоря в целом, чем дешевле, чем менее важен предмет, тем меньше информации покупатель обрабатывает и тем меньше исследований он проводит.

4. Получение предложений и их анализ. Определив ряд компаний, которые, вероятно, имеют необходимый технический опыт и должную репутацию и могут претендовать на роль поставщика продукта, компания запрашивает от них предложения об условиях, которые после получения внимательно рассматривает.

5. Оценивание предложений и выбор поставщика. Каждое предложение будет оценено на основе критериев, которые считаются важными для каждого члена DMU. Здесь необходимо понять, что разные члены, когда судят о полученных предложениях, могут пользоваться разными критериями. Хотя это может вызвать проблемы, конечным результатом процедуры является выбор поставщиков.

6. Выбор порядка размещения заказа. Далее необходимо выработать условия платежа и поставок. Обычно этим занимается сотрудник отдела закупок. При принятии некоторых решений о покупках, когда доставка является важной составляющей при выборе поставщика, этот этап объединяется с этапами 4 и 5.

7. Обратная информация о параметрах продукта и их оценивание. Этот этап может быть формальным, если отдел закупок передает тем отделам, которые пользуются в своей работе приобретенным продуктом, специальную форму для заполнения, или неформальным, когда оценивание осуществляется в ходе повседневных разговоров.

Следствием всего этого становится то, что торговый представитель может влиять на продажи через уяснение проблемы (запроса), через определение характеристик, спецификации и качества требуемого продукта, через наглядное представление преимуществ своего продукта по сравнению с аналогичными вариантами конкурентов таким образом, чтобы это в наибольшей степени соответствовало взглядам членов DMU. При задействовании уже на первых этапах торговый представитель может выиграть за счет процесса последовательного вовлечения, при котором организация-покупатель становится все более привязанной к конкретному поставщику, поскольку он уже участвует в процессе и обеспечивает нужную техническую поддержку.

Организационная покупка характеризуется как социальными (экономическими), так и психологическими (эмоциональными) критериями. Для предприятия или оборудования ключевыми функциональными параметрами, которые принимаются во внимание, могут быть поступления на инвестиции, в то время как для материалов и компонентов ими могут быть экономия на расходах, а также надежность доставок, качество и техническая поддержка. Из-за высоких расходов, связанных с простоем производства, особую заботу многих отделов закупок вызывает разработка системы поставок для организации, которая обычно требует много времени. Психологические факторы также могут быть важны, особенно в том случае, когда предложения разных поставщиков по своей сути похожи. В такой ситуации конечное решение может приниматься на основе личных пристрастий торговых представителей поставщика.

Содержание

Этот аспект покупательского поведения организации связан с критериями выбора, которыми пользуются члены DMU при оценивании предложений поставщиков. Скорее всего, эти критерии определяются на основе критериев по параметрам работы, используемым для оценивания работы самих членов. Так, менеджер по закупкам, работа которого оценивается в значительной степени по тому, насколько ему удалось сократить расходы на закупки, скорее всего, уделит больше внимания издержкам, чем инженер по производству, чью работу оценивают. С точки зрения технической эффективности производственных процессов, которые он разработал.

Организационная покупка характеризуется как социальными (экономическими), так и психологическими (эмоциональными) критериями. Для предприятия или оборудования ключевыми функциональными параметрами, которые принимаются во внимание, могут быть поступления на инвестиции, в то время как для материалов и компонентов ими могут быть экономия на расходах, а также надежность доставок, качество и техническая поддержка. Из-за высоких расходов, связанных с простоем производства, особую заботу многих отделов закупок вызывает разработка системы поставок для организации, которая обычно требует много времени. Психологические факторы также могут быть важны, особенно в том случае, когда предложения разных поставщиков по своей сути похожи. В такой ситуации конечное решение может приниматься на основе личных пристрастий торговых представителей поставщика. Ниже анализируется несколько наиболее важных критериев.

1. Качество. Появление комплексного управления качеством (TQM) в качестве ключевого аспекта жизни организации отражает важность качества при оценивании товаров и услуг поставщиков. В настоящее время многие покупающие организации не хотят жертвовать качеством в обмен за более низкую цену. В частности, покупатели стараются получить товар со стабильными характеристиками или такое качество услуги, чтобы конечный продукт (например, автомобиль) был надежным, затраты на проверки более низкими, а процессы производства шли без сбоев. В связи с этим появляются системы доставки типа «точно в срок» (JIT, just-in-time), в которых качество поступающих материалов, деталей и компонентов должно быть гарантировано. Так, производство автомобилей Jaguar при сэре Джоне Игане (John Egan) перешло от системы, при которой покупки делались на основе цены, к системе, в которой центральное место занимает качество, при этом отделы по закупкам были проинструктированы, что повышенная цена на товары и услуги должна быть оправдана более высоким качеством компонентов.

2. Цена и расходы в течение всего цикла жизни. Для материалов и компонентов с одной и той же спецификацией и качеством основным фактором, принимаемым во внимание, становится цена. Для стандартных предметов, таких, как подшипники, с учетом того, что ряд поставщиков могут удовлетворить требования по поставке и по спецификации, критичной при продажах может стать цена. Однако не следует забывать, что для многих покупающих организаций цена является только одной составляющей расходов. Все больше покупатели принимают во внимание расходы на продукт в течение всего его цикла жизни, куда могут входить экономия при использовании, расходы на поддержание в рабочем состоянии и затраты на утилизацию, а также первоначальная цена покупки. Маркетологи также могут воспользоваться анализом расходов в течение всего цикла жизни, выделяя в них отдельные составляющие и сравнивая их друг с другом. Таким образом, при вычислении расходов в течение всего цикла жизни покупателем у него может сложиться совершенно другое восприятие первоначальной цены.

3. Непрерывность поставок. Одной из статей крупных расходов в компании является нарушение производственного цикла. Задержки этого рода могут означать дорогостоящие простои оборудования и даже утраченные заказы. Поэтому непрерывность поставок является важным компонентом при принятии решений для многих ситуаций, связанных с закупками. Компании, которые по этим критериям показывают низкие результаты, несут убытки даже в том случае, если их цена является конкурентоспособной, поскольку небольшой выигрыш в цене не компенсирует расходов, связанных с ненадежными поставками. И наоборот, компании-поставщики, которые гарантируют своевременные поставки и выполняют свои обещания, могут добиться на рынке значительного дифференцирующего преимущества. Организационные заказчики требуют более тесных отношений с «аккредитованными» поставщиками, которые могут гарантировать надежные поставки на основе системы «точно в срок».

4. Осознаваемый риск. Осознаваемый риск может проявляться в двух формах: функциональный риск, связанный с неопределенностью в отношении показателей работы продукта или поставщика, и психологический риск, связанный с возможной критикой со стороны коллег по работе. Эта разновидность риска, проявляющаяся в боязни недовольства босса, потери статуса, боязни стать объектом насмешек со стороны коллег в отделе и потери работы, может оказывать сильное влияние на процесс принятия решения, связанного с покупкой. Покупатели часто снижают степень неопределенности, собирая дополнительную информацию о соперничающих друг с другом поставщиках, проверяя информацию в надежных источниках и покупая только у известных и/или надежных поставщиков, а также распределяя риск по множеству вариантов поставок.

5. Политика компании. Общая атмосфера в покупающей компании также может влиять на исход решения о покупке. Например, конфликт между отделами может проявиться в виде создания соперничающих группировок, которые спорят о покупке товара или услуги. Тогда из-за того, что отдел X выступает в пользу поставщика 1, отдел Y, напротив, отстаивает достоинства поставщика 2. Подобные разногласия негативно сказываются не только на закупочной деятельности, но и на обстановке в организации в целом.

6. Личностные пристрастия. Покупателю один торговый представитель может нравиться больше, чем другой, и подобная симпатия может оказать влияние на выбор поставщика, особенно в тех случаях, когда соперничающие продукты очень похожи между собой. Даже тогда, когда выбор поставщика делается на основе конкурентных предложений, известно, что торговые представители могут так или иначе помочь тем поставщикам, которым они симпатизируют, выглядеть более привлекательными. Очевидно, восприятие является важным при всех организационных покупках, поскольку то, как ведет себя кто-то, во многом зависит от восприятия ситуации. Один покупатель может воспринимать торгового представителя как честного человека, которому можно доверять и который ему нравится, в то время как другой относится к этому торговому представителю изначально с предубеждением. Как и в случае потребительского поведения, существуют три процесса.

• Селективное воздействие. Покупатель может искать и читать только отдельные информационные источники.

• Селективное восприятие. Из этих источников человек может воспринимать только некоторые идеи, сообщения и информацию.

• Селективное удержание. Из полученной информации в памяти может сохраняться только ее часть.

Последствия от принятого решения могут быть разные: во-первых, торговый представитель может потребовать изменить презентацию при продаже в результате общения с разными членами структуры, отвечающей за принятие решения. Обсуждение с инженером по производству может строиться на основе технического совершенства предложения по продукту, а при общении с сотрудником отдела закупок в первую очередь, возможно, следует поставить во главу угла стоимостные факторы. Во-вторых, критерии выбора, используемые покупающими организациями, со временем меняются, поскольку меняются обстоятельства. Цена может быть относительно менее важна для компании, когда та пытается решить очень сложную техническую проблему, и заказ будет размещен у того поставщика, который предоставляет необходимую техническую поддержку. Однако после того, как проблема решена и другие поставщики стали более квалифицированными, цена может стать критически значимой.

Первым следствием из анализа класса покупок является возможность получения больших выигрышей, если торговый представитель может заняться новой задачей в самом начале процесса принятия решений. Предоставив информацию и оказав помощь в отношении любых технических проблем, которые могут возникнуть, торговый представитель может хорошо зарекомендовать себя, что позволит ему впоследствии с большей вероятностью получить заказ. Вторым следствием является то, что поскольку из-за того, что процесс принятия решения скорее всего будет долгим и поскольку в решение новой задачи будет вовлечено много людей, компании-поставщику необходимо инвестировать большие средства в торговых представителей в течение продолжительного периода времени. Некоторые компании, стараясь гарантировать получение крупных заказов, используют для этого команды продавцов миссионерского типа, включая в них своих лучших торговых представителей.

Факторы, влияющие на покупательское поведение организации

Кардозо определил три фактора, которые влияют на состав DMU, сущность процесса принятия решения и критерии, используемые для оценивания предложений продукта. К этим факторам относятся:

• класс покупки;

• тип продукта;

• важность покупки для покупающей организации.

Эти факторы показаны на схеме.

Влияние на покупательское поведение организации

Класс покупки

Решения, связанные с промышленными покупками, изучались Робинсоном и его коллегами, которые пришли к выводу, что на покупательское поведение в этом случае влияет природа класса покупок. Они провели различие между новой задачей, модифицированной повторной покупкой и типичной повторной покупкой.

Новая задача имеет место тогда, когда потребность в продукте ранее не возникала, и поэтому в компании либо нет соответствующего опыта, либо он мал и ей требуется больший объем информации. Типичная повторная покупка происходит тогда, когда организация приобретает необходимое ей у поставщика, деятельность которого она уже оценила. Рутинные процедуры по типичной повторной покупке устанавливаются с целью облегчить процесс закупок. Модифицированная повторная покупка располагается между двумя предельными вариантами. В данном случае общие требования к продукту сохраняются, альтернативные варианты совершения покупки известны, однако в характер прежней процедуры поставок необходимо внести достаточно существенные изменения.

Классы покупки влияют на покупки организации следующим образом. Во-первых, меняется структура DMU. Для типичной повторной покупки может быть задействован только сотрудник отдела закупок, в то время как для новой покупки этим будут заниматься менеджеры высшего уровня, инженеры, менеджеры по производству и сотрудники по закупкам. Во-вторых, процесс принятия решения, скорее всего, будет более длинным по мере того, как класс покупок переходит от типичной к модифицированной и далее — к новой. В-третьих, с точки зрения членов DMU, они, вероятно, будут более внимательно относится к решению новых и модифицированных задач, чем типичных. В последнем случае менеджер по закупкам уже решил основные проблемы, связанные с покупкой, и занимается другими задачами, поэтому, зачем ему снова возвращаться к уже проделанной работе?

Первым следствием из анализа класса покупок является возможность получения больших выигрышей, если торговый представитель может заняться новой задачей в самом начале процесса принятия решений. Предоставив информацию и оказав помощь в отношении любых технических проблем, которые могут возникнуть, торговый представитель может хорошо зарекомендовать себя, что позволит ему впоследствии с большей вероятностью получить заказ. Вторым следствием является то, что поскольку из-за того, что процесс принятия решения скорее всего будет долгим и поскольку в решение новой задачи будет вовлечено много людей, компании-поставщику необходимо инвестировать большие средства в торговых представителей в течение продолжительного периода времени. Некоторые компании, стараясь гарантировать получение крупных заказов, используют для этого команды продавцов миссионерского типа, включая в них своих лучших торговых представителей.

Важность покупки для покупающей организации

Скорее всего, покупка воспринимается важной для покупающей организации, когда ее стоимость высокая, расходы из-за принятия неправильного решения, например из-за невыпущенной продукции, также высокие и когда велика неопределенность в отношении альтернативных предложений.

В таких ситуациях могут быть задействованы многие сотрудники из различных уровней организации, а процесс может быть длительным, поскольку требуются продолжительные исследования и анализ полученной информации.

В этом случае вполне вероятны экстенсивные маркетинговые усилия, однако команда, занимающаяся продажами и взаимодействующая с покупательскими организациями, получает большие возможности, стараясь убедить, что их предложение является наилучшим.

Для этого могут использоваться разные приемы: так, производители дизелей могут предоставить железнодорожным компаниям свои образцы для тестирования, обеспечив при этом инженерную поддержку и рекомендательные отзывы от других пользователей.

Кроме того, предоставляются гарантии по срокам доставки и послепродажному обслуживанию, когда покупатель не уверен в продукции или рассматривает эти факторы как значимые.

Date: 2015-06-08; view: 499; Нарушение авторских прав